“雙一流”建設(shè)背景下民辦高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化研究

馬超平

（廣州工商學(xué)院 廣東 廣州 510850）

“雙一流”是指世界一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)，是我國提出的新型高校建設(shè)模式。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化是我國高校發(fā)展不可避免的一個(gè)問題，也是要重點(diǎn)解決的一個(gè)問題。隨著“雙一流”建設(shè)的推進(jìn)，內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題已經(jīng)成為制約民辦高校發(fā)展的首要問題，影響著民辦高校的教育質(zhì)量，阻礙民辦高校的發(fā)展。在“雙一流”建設(shè)背景下，民辦高校要重視內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，解決內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題，提升社會(huì)滿意度，提升民辦高校的競爭力，提高學(xué)校知名度。

1.民辦高校內(nèi)部管理現(xiàn)狀分析

自從2002 年《民辦教育促進(jìn)法》頒布實(shí)施以來，有力地促進(jìn)了民辦教育事業(yè)的健康發(fā)展。 但在快速發(fā)展的過程中，由于民辦高校自身的多種因素也使其暴露出一定的問題。

1.1 部分民辦高校管理企業(yè)化現(xiàn)象嚴(yán)重

民辦高校的發(fā)展方向掌握在投資者手中，而投資者投資多少則影響著其對(duì)學(xué)校決策的掌握程度，這就讓學(xué)校管理趨向于企業(yè)化。 部分投資者對(duì)學(xué)校認(rèn)識(shí)不清，把學(xué)校當(dāng)成為謀求利益的工具，使得高校的教育作用無法得到發(fā)揮。 例如在學(xué)校制定決策時(shí)，部分投資者側(cè)重于盈利性的決策，沒有把高校的教育功能考慮在內(nèi)，讓學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)變得功利化，影響大學(xué)的教育發(fā)展。 企業(yè)化管理模式把學(xué)校多元化的管理變?yōu)閱我煌顿Y者管理，利用一系列的政策維護(hù)自己利益，打消了其他投資者的管理熱情，讓學(xué)校政策淪為統(tǒng)治學(xué)校的工具，失去政策的價(jià)值；強(qiáng)制管理忽視了其余管理主體的感受，抑制了其余管理主體的積極性，讓決策失去了互動(dòng)性，削弱了其余管理主體的管理功能，偏離了高校原本的發(fā)展方向。

1.2 部分民辦高校權(quán)力過于集中

民辦高校的內(nèi)部管理模式是對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理模式的一種借鑒，其主要特點(diǎn)就是權(quán)力集中，權(quán)力最高者即為學(xué)校管理者。在民辦高校中，管理層是有明確的等級(jí)的，級(jí)別越高權(quán)力越高，對(duì)學(xué)校的發(fā)展影響也就越大。 高校董事會(huì)的最高領(lǐng)導(dǎo)人董事長就是學(xué)校的最高管理者，掌控著學(xué)校的發(fā)展方向，具有控制學(xué)校的所有權(quán)力。 部分董事長把學(xué)校看成一個(gè)投資項(xiàng)目，通過內(nèi)部體制的建設(shè)，不斷強(qiáng)化自己手中的權(quán)力，讓自己處于權(quán)力金字塔的頂層。 在高度集權(quán)的制度下，學(xué)校決策的過程缺乏溝通，董事長的權(quán)威性過高，讓其他管理主體只能服從。學(xué)校的教學(xué)活動(dòng)、科研活動(dòng)都變成部分董事長和投資團(tuán)體盈利的方式，學(xué)校變?yōu)橐粋€(gè)經(jīng)濟(jì)投資項(xiàng)目，帶有嚴(yán)重的資本化色彩。

1.3 部分民辦高校市場化經(jīng)營過度

在民辦高校的經(jīng)營中，部分投資者利用市場化的經(jīng)營將學(xué)校變?yōu)橐粋€(gè)市場機(jī)構(gòu)，讓高校教育附有商業(yè)化的氣息，學(xué)生從被教育者變?yōu)轭櫩停寣W(xué)校失去了教育特色。 民辦高校的建立是為了解決社會(huì)教育資源不均、政府財(cái)政壓力過大的問題，國家對(duì)于民辦高校沒有實(shí)質(zhì)的約束，讓部分民辦高校都變成了市場化經(jīng)營。投資者沒有國家的限制，很容易就會(huì)以權(quán)謀私，忽略教師、學(xué)生的利益。例如部分投資者將學(xué)校看成企業(yè)，利用市場規(guī)律經(jīng)營學(xué)校，不顧教育規(guī)律，學(xué)校培養(yǎng)出來的學(xué)生不能滿足社會(huì)需要；教育觀念缺乏公益性，學(xué)校經(jīng)營以追求經(jīng)濟(jì)利益為根本目標(biāo)，束縛了高校學(xué)術(shù)發(fā)展，制約了高校的學(xué)術(shù)水平；將公辦高校的發(fā)展模式復(fù)制套用，失去了民辦學(xué)校發(fā)展特色，學(xué)校競爭優(yōu)勢(shì)不明顯。

1.4 部分民辦高校管理主體水平有限

學(xué)校的內(nèi)部管理受管理主體的素質(zhì)、水平影響。只有高素質(zhì)、高水平的管理主體才能做到有效的高校內(nèi)部管理。我國民辦高校經(jīng)營者中多數(shù)是社會(huì)企業(yè)家，其在學(xué)校管理時(shí)做出的決策與教育教學(xué)專家是不同的。 部分民辦高校采用家族式管理模式，將親戚加入學(xué)校的管理主體之中，評(píng)價(jià)多靠個(gè)人的主觀意志，管理失去科學(xué)性、民主性，管理效果較差；家族人員高校工作經(jīng)驗(yàn)匱乏，管理水平有限，無法滿足當(dāng)代的高校經(jīng)營需求，影響高校發(fā)展。如果高校管理者的決定沒有得到教師、學(xué)生的支持，在學(xué)校的建設(shè)上定當(dāng)遇到諸多問題，無法協(xié)調(diào)教育與盈利之間的關(guān)系。

1.5 部分民辦高校管理制度缺失

部分民辦高校管理者為了自身的投資能夠得到回報(bào)，用盡自己的力量來爭取學(xué)校的管理權(quán)。 一旦當(dāng)?shù)玫綄W(xué)校管理權(quán)之后，依據(jù)自身利益制定學(xué)校發(fā)展計(jì)劃，個(gè)人化管理讓決策執(zhí)行者產(chǎn)生抵抗心理，在管理中表面工作，讓制度制定和執(zhí)行分離，管理工作趨于形式化。在內(nèi)部管理當(dāng)中，投資者和其它管理群體的地位不平等，導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)力呈現(xiàn)失衡，其他管理全體只能順從投資者的意愿行事，管理缺乏溝通過程。部分民辦高校沒有完善的管理制度，管理全憑個(gè)別人的想法，無法規(guī)范管理過程；沒有建立完善的監(jiān)督體系，管理時(shí)常出現(xiàn)不符合學(xué)校實(shí)際情況的現(xiàn)象，讓管理失去作用。 一旦學(xué)校的內(nèi)部結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)權(quán)力金字塔形式，塔尖高度集中權(quán)力必然使得管理方式單一化，只能起到暫時(shí)的作用，無法保證長時(shí)期運(yùn)行。

1.6 部分民辦高校管理觀念落后，脫離社會(huì)

部分民辦高校的管理者在市場經(jīng)濟(jì)中受到影響，將功利化思想帶入到學(xué)校管理當(dāng)中，讓學(xué)校管理過程充滿市場功利氣息，削減了治理過程的道德、人性氣息。 由于學(xué)校是多方投資，設(shè)計(jì)多方的利益，在管理過程中部分投資者為了追逐自身的盈利最大化，這就使得管理群體開始分裂，學(xué)校的經(jīng)營目標(biāo)變得分散。 部分投資者看重對(duì)學(xué)校的投資收益，輕視學(xué)校的文化建設(shè)和內(nèi)部建設(shè)，把學(xué)校等同于盈利的個(gè)人企業(yè)；看重學(xué)校的規(guī)模大小，輕視學(xué)校的學(xué)術(shù)發(fā)展和科技研究，把學(xué)校變?yōu)橐粋€(gè)大型的盈利機(jī)構(gòu)。 功利思想的侵入讓校園的教育價(jià)值不再明顯，破壞了學(xué)校的教育功能。 民辦高校的主要收入就是學(xué)生繳納的學(xué)費(fèi)，這讓學(xué)校建設(shè)資金十分不足，學(xué)校對(duì)于社會(huì)資金沒有很好的吸引和接納，封鎖了學(xué)校的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，學(xué)校管理脫離社會(huì)，管理效能低，無法引起社會(huì)關(guān)注。

2.民辦高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化價(jià)值意義

2.1 實(shí)現(xiàn)多方利益共贏

大學(xué)作為一個(gè)多種群體組成的機(jī)構(gòu)， 需要在建設(shè)管理當(dāng)中考慮多方的利益訴求。 多種群體共同發(fā)揮作用，形成統(tǒng)一的力量進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化、民主化。 群體利益才是真正的利益，才是內(nèi)部管理要實(shí)現(xiàn)的根本利益。 大學(xué)具有多元化的特點(diǎn)，不同群體在大學(xué)管理之中起著不同的作用，為了實(shí)現(xiàn)多方利益共贏，各種群體都應(yīng)該參與管理之中。 民辦高校作為一個(gè)多元化的大學(xué)組織，其中的利益主體眾多，權(quán)力表現(xiàn)也極為豐富，具有廣泛性的特點(diǎn)。 學(xué)校決策需要校董會(huì)、行政、黨委、教師、學(xué)生等多種群體參加，有著民主性的特點(diǎn)。在管理之中，各種群體采用合作的方式共同進(jìn)行管理，合理配置學(xué)校資源，讓所有群體都能得到最大化的收益，讓高校的管理更有實(shí)際意義。

2.2 實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡和監(jiān)督

內(nèi)部管理的實(shí)質(zhì)就是多種權(quán)力互相制衡、監(jiān)督，以此促進(jìn)學(xué)校的健康發(fā)展。 大學(xué)是多元主體共同管理的組織，在發(fā)展當(dāng)中需要各個(gè)主體的力量，尊重各個(gè)主體的合法權(quán)益，讓各個(gè)主體起到應(yīng)有的作用。 民辦高校的內(nèi)部管理正是多元主體管理的體現(xiàn)，是多元主體實(shí)現(xiàn)自身利益的根本方法。 打破單一的集權(quán)管理、發(fā)展多元化的民主管理方式是學(xué)校發(fā)展的必然途徑也是學(xué)校管理社會(huì)化的一種體現(xiàn)。 民辦高校的內(nèi)部管理是通過各個(gè)主體進(jìn)行權(quán)力制約與監(jiān)督來進(jìn)行的，推進(jìn)現(xiàn)代化民主管理進(jìn)程，是高校尊重多方主體利益的體現(xiàn)。 高校的管理過程復(fù)雜、不易控制，需要權(quán)力進(jìn)行制約與監(jiān)督，規(guī)范學(xué)校的管理。 民辦高校內(nèi)部的權(quán)力錯(cuò)綜復(fù)雜，各種主體的權(quán)力也互相交叉，實(shí)現(xiàn)高效的管理急需各方互相制約、監(jiān)督，以此激發(fā)各方管理的主動(dòng)性，提升學(xué)校管理的效果。

2.3 實(shí)現(xiàn)學(xué)校精神文化傳播

民辦高校由于是投資者自行投資建立，與公辦學(xué)校相比受到政府的束縛更小，自由管理的程度更高。在這種高度自由的環(huán)境之下，民辦高校能夠搜尋自主管理的方式，讓學(xué)校的自由精神得以展現(xiàn)。 民辦高校能夠多種主體共同管理，體現(xiàn)學(xué)校的民主精神。 內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化讓民辦高校能夠遵循大學(xué)精神，并持之以恒的發(fā)展。 民辦高校對(duì)于精神文化的傳播已經(jīng)成為學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)之一，是學(xué)校探求內(nèi)涵的本質(zhì)所在。學(xué)校在內(nèi)部治理的過程中，將大學(xué)精神融入管理方式之中，遵守大學(xué)發(fā)展的規(guī)律，讓學(xué)校得到自己的發(fā)展空間，并不斷創(chuàng)新、弘揚(yáng)學(xué)校精神，提高學(xué)校的精神文化建設(shè)。

3.民辦高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略

3.1 轉(zhuǎn)變管理觀念，拓展資金來源渠道

民辦高校要擺脫單一投資者集權(quán)管理的局面，采用分權(quán)的形式改革學(xué)校內(nèi)部管理，遵守高校的獨(dú)立精神。 一是要對(duì)市場功利化思想帶來的問題有一定認(rèn)識(shí)，對(duì)于其危害性要有足夠了解，讓投資者從企業(yè)家身份轉(zhuǎn)成教育家身份，統(tǒng)一學(xué)校管理理念；二是要將學(xué)校的自主獨(dú)立精神發(fā)揮出來，堅(jiān)持用科學(xué)的眼光看待問題，用理性的角度解決問題，讓高校走上正確的管理道路；三是要準(zhǔn)確定位學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)，在管理理念中將學(xué)校的公益性和盈利性融為一體， 實(shí)現(xiàn)學(xué)校管理的價(jià)值。在管理觀念當(dāng)中要加入學(xué)校的文化、傳統(tǒng)，讓觀念符合學(xué)校的發(fā)展規(guī)律，推動(dòng)學(xué)校朝著現(xiàn)代化發(fā)展。 四是要要取得國家、社會(huì)的支持，吸引更多的資金建設(shè)學(xué)校，降低學(xué)校的辦學(xué)壓力。 例如學(xué)校可以和企業(yè)進(jìn)行合作，培養(yǎng)訂單人才，通過合作拓寬資金來源渠道，降低學(xué)校對(duì)于學(xué)費(fèi)的依賴度，提升學(xué)校的穩(wěn)定發(fā)展。學(xué)校在財(cái)務(wù)方面也要多做工作，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和財(cái)務(wù)審核機(jī)制，解決財(cái)務(wù)問題，穩(wěn)定學(xué)校的財(cái)務(wù)發(fā)展。 例如制定發(fā)展計(jì)劃，平衡學(xué)校的籌集資金和學(xué)校的建設(shè)支出，合理使用資金；對(duì)于學(xué)校建設(shè)中資金使用進(jìn)行記錄，有專門的工作人員進(jìn)行監(jiān)督，確保資金用途。

3.2 建立學(xué)校管理制度，豐富管理方式

民辦高校的管理想要規(guī)范就需要管理制度的幫助，管理制度不僅是提高學(xué)校管理者管理水平的措施，而且是學(xué)校發(fā)展的重要基石。 管理制度要考慮到全校所有投資者的共同利益， 結(jié)合校園文化特色，讓學(xué)校管理層自覺遵守、共同遵守，以此來優(yōu)化民辦高校內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)。 一方面，要明確學(xué)校的董事會(huì)、黨委組織、系組織等各個(gè)機(jī)構(gòu)的職責(zé)，讓各個(gè)機(jī)構(gòu)依據(jù)學(xué)校的制度在可掌控的范圍內(nèi)做事，提升學(xué)校機(jī)構(gòu)工作效率。決策時(shí)各個(gè)機(jī)構(gòu)都能發(fā)言，說出對(duì)決策的意見，提升決策的科學(xué)性、民主性，平衡各個(gè)管理主體之間的地位，打破金字塔權(quán)力形態(tài)，變?yōu)槿后w投票，擴(kuò)大決策的受益面積。 另一方面，學(xué)校的管理制度要符合國家相關(guān)的法律法規(guī)，讓學(xué)校管理法制化，實(shí)現(xiàn)民辦高校的依法管理，促進(jìn)高校管理的法制化進(jìn)程。 在建立學(xué)校管理制度時(shí)可以吸取其他學(xué)校的先進(jìn)制度，結(jié)合本校的實(shí)際情況，發(fā)展具有學(xué)校特色的管理方式。此外，學(xué)校要打破單一化的管理方式，將教師、校友、社會(huì)人才、學(xué)生家長、校企合作單位負(fù)責(zé)人吸納到學(xué)校管理隊(duì)伍當(dāng)中，促進(jìn)管理的多元化發(fā)展，提升管理的效果。

3.3 增加學(xué)校內(nèi)部建設(shè)，凸顯專業(yè)特色

民辦高等院校作為人才的主要輸出基地之一，要滿足社會(huì)的需求就要有針對(duì)性的培養(yǎng)人才。首先，民辦院校要加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè)，物質(zhì)建設(shè)上要建立圖書館、體育館、文化中心等設(shè)施，還要在校園中種植足夠的花草樹木，美化校園環(huán)境；思想文化建設(shè)上要傳播校園文化知識(shí)，建設(shè)積極向上的校風(fēng)，吸引廣大學(xué)生的目光，讓學(xué)生主動(dòng)來學(xué)校求學(xué)，提升學(xué)校的盈利。 其次，學(xué)校要有高素質(zhì)教師隊(duì)伍，通過對(duì)教師的重重考核，讓優(yōu)秀的教師留在教師隊(duì)伍之中，通過激勵(lì)措施增強(qiáng)教師的教學(xué)信心，通過評(píng)價(jià)體系完善教師的教學(xué)過程，保證教師隊(duì)伍的質(zhì)量。對(duì)于教師要有足夠的保障措施，穩(wěn)定教師的生活水平，讓教師全身心投入教學(xué)。 要長期對(duì)教師進(jìn)行培養(yǎng)，樹立教師管理學(xué)校的觀念，提升教師的工作水平。 最后是特色專業(yè)的設(shè)置，高校在設(shè)置專業(yè)時(shí)要考慮區(qū)域的熱門產(chǎn)業(yè)，開展符合區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的專業(yè)，讓學(xué)生畢業(yè)后就業(yè)即能工作，減少學(xué)生的壓力；可以直接和企業(yè)合作，通過企業(yè)的需求培養(yǎng)學(xué)生，讓學(xué)生對(duì)口就業(yè)，提升學(xué)生的就業(yè)率；在編訂教學(xué)計(jì)劃時(shí)，把學(xué)生的工作素養(yǎng)教育加入其中，培養(yǎng)出具有綜合能力的學(xué)生，提升學(xué)生的競爭力。

3.4 提高管理質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)合作發(fā)展

民辦高校要想在激烈的競爭中奪得自己的生存空間，就要提高管理質(zhì)量，對(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，提升學(xué)校的競爭力。管理質(zhì)量是學(xué)校工作的直接體現(xiàn)，是學(xué)校的生存發(fā)展之源。 其一，學(xué)校要重視內(nèi)涵建設(shè)，通過內(nèi)涵式的發(fā)展促進(jìn)學(xué)校的科學(xué)管理。學(xué)校在教學(xué)實(shí)踐中要吸收經(jīng)驗(yàn)，通過不斷改良，讓學(xué)校管理變得靈活、多樣，實(shí)現(xiàn)多元化的管理。其二，要加強(qiáng)學(xué)校董事會(huì)和教育部門的聯(lián)系，兩個(gè)部門要進(jìn)行合作，管理學(xué)校要合理考慮兩方的訴求，實(shí)現(xiàn)共同利益。 高校管理時(shí)要聽取多種管理主體的意見，提高管理主體決策參與度，讓決策既能滿足大部分群體的利益，又能兼顧小部分群體的需求。 要給管理主體足夠的投訴渠道，讓其說出學(xué)校管理的錯(cuò)誤之處，改進(jìn)學(xué)校的管理方式。 其三，學(xué)校管理要注重和諧，要讓每一方都能滿意管理效果，提升管理的使用價(jià)值。在管理時(shí)要注意管理主體的情緒變化，積極與其溝通，問出其反對(duì)決策的原因，從根源入手解決問題。在決策執(zhí)行時(shí)，要觀察執(zhí)行者是否認(rèn)真執(zhí)行，找出執(zhí)行者對(duì)于決策的不滿之處，通過疏導(dǎo)讓執(zhí)行者自覺執(zhí)行決策。

4.結(jié)語

在“雙一流”建設(shè)背景下民辦高校實(shí)行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化是一個(gè)必然趨勢(shì)。 民辦高校的管理必然需要多元化的主體參與其中，規(guī)避市場化、功利化的危害，建立民主、科學(xué)制度，轉(zhuǎn)換新型管理觀念，加強(qiáng)學(xué)校內(nèi)部建設(shè)，開辦特色化專業(yè)，用合作提升管理質(zhì)量，用法治規(guī)范管理過程，促進(jìn)民辦高校改革，讓民辦高校走向長期、穩(wěn)定的發(fā)展道路。