管理主義VS專業主義：工作整合型社會企業治理分析

田 蓉 周曉虹

(南京大學 社會學院，江蘇 南京 210046)

一直以來，人們都在探究如何以商業手段解決社會問題，以期實現社會與經濟的雙重目標的實現。由此，一種新型的企業類型——社會企業開始萌生，諸多非營利部門開始探索如何運用企業化運作方式，創新產品與服務、提供路徑回應未被滿足的社會需求*Defourny, J., 2001, “Introduction: From Third Sector to Social Enterprises”, In B. Defourny (Ed.), The Emergence of Social Enterprise, London and New York: Routledge, pp.1-28.。但由于同時實現經濟與社會的雙重目標帶來的壓力，對其治理體系及其平衡能力提出了挑戰。

一、社會企業及組織的雙重目標

社會企業概念由來已久，但這一概念直到1990年代中期才逐漸在西歐與美國得到廣泛應用。社會企業最常被簡約地定義為“以市場手段解決社會問題的組織形態”，當對此概念進行操作化時，市場營收占組織收入的比例往往被視為重要指標，一般要求組織資源至少50%來自市場銷售。這種界定因不符合許多國家的社會企業實踐，并未得到大多社會企業研究流派的認同*Defourny, J. & Nyssens, M., 2010, “Conceptions of social enterprise and social entrepreneurship in Europe and the United States: convergences and divergences”, Journal of Social Entrepreneurship, 1(1): 32-53.。從1980年代開始，從非營利領域不斷萌生出各種關于社會企業與社會企業精神的不同概念體系，我們可以將其歸納為創收學派、社會企業家學派、EMES流派以及動物園學派*田蓉：《超越與共享：社會企業研究新進展及未來展望》，《南京社會科學》2016年第12期。。這些基于不同概念體系建立的不同流派關注社會企業概念的不同面向，但始終未能達成共識。過去20年里，圍繞社會企業的界定，學界逐漸形成了這樣的共識，即關注于社會企業的建立所必須具備的那些指標或特征，如社會企業家的特點、社會創新、非營利組織市場化收入、利潤分配、社會使命實現以及經濟與社會目標可持續平衡的治理*Defourny, J. & Nyssens, M., 2017, “Fundamentals for an International Typology of Social Enterprise Models”, Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations vol33, pp.1-29.。

社會企業概念2002年引入我國學界，其后在英國文化教育協會及友成基金會等組織支持下，我國社會企業研究與實踐均獲得了快速發展*王名、朱曉紅：《社會企業論綱》，《中國非營利評論》2010年第2期。。2015年，中國慈展會聯合多家機構開啟我國社會企業認證工作。根據其認證辦法，社會企業是“以解決社會問題為首要目標，以符合企業家精神的方式創新性解決社會問題的企業或社會組織”。迄今，社企認證已舉行三屆，累計731家機構申報，125家通過認證，主要集中于深圳、北京、廣州、上海等一線城市，杭州、成都、蘇州、昆明等二線城市也快速跟進。這些社會企業多集中于無障礙服務、養老、生態保護(環保、動保)和青少年兒童(教育)等服務領域，超過80%的組織運用“服務收費”模式，通過向市場或政府有償出售產品或服務獲得主要收入。根據首屆社會企業認證辦法，申請組織收入來源“需超過50%來自商品銷售、貿易或服務項目收入”。2018年認證辦法將此條要求調整為“通過市場化運作創新解決社會問題”，不再明確規定商業收入的比例[注]數據引自中國慈展會官網，http://www.cncf.org.cn/cms/node/173。。本文關注的工作整合型社會企業(WISE)，是指主要為非營利組織所創設，以協助服務對象融入勞動市場的社會企業[注]官有垣、陳錦棠、王仕圖：《社會企業的治理：臺灣與香港的比較》，巨流圖書公司2016年版，第214頁。。

分析社會企業的源起可見，非營利組織的商業化運作是社會企業的重要來源。此外，商業發起或是公部門轉型亦是社會企業發展的重要路徑。2009年，斯皮爾(Spear)等人根據組織緣起與發展路徑將英國社會企業劃分為互助型、交易性慈善組織、公部門衍生以及新發展出的社會企業四類。東亞多數社會企業從非營利部門發展而來[注]Defourny, J & Kim, Shin-Yang, 2011, Emerging models of social enterprise in Eastern Asia: a cross-country analysis, Social Enterprise Journal, Vol. 7 Iss: 1 pp. 86-111.，中國社會企業興起則受到公共福利體系民營化和社會化改革、非營利組織市場化、企業社會責任與公益創投、跨界合作(公私部門、營利與非營利部門)以及國際合作等多方面因素影響[注]余曉敏、張強、賴佐夫：《國際比較視野下的中國社會企業》，《經濟社會體制比較》2011年第1期。。

當前，全球公共管理領域盛行的“新管理主義”理念[注]Anheier, H. 2009. What kind of Nonprofit Sector, What kind of Society?:Comparative Policy Reflections. American Behavior Scientist. Vol.(52): 1082-1094；Osborne, S. & Mclaughlin, K. 2002. The New Public Management in Context. In Mclaughlin.K, Osborne, S. & Ferlie. E. (eds.) New Public Management: Current Trends and Future Prospects. London and New York: Routledge.正改變著非營利部門、政府及市場傳統三大領域的關系，在健康、文化、教育、社區服務、環境及工作整合等領域亟需新的治理形式，社會企業這種新興組織形式也由此應運而生。新管理主義導向的系列改革影響了公部門與服務提供者之間以及用戶之間的合約條款，以往輸入導向的資金為產出導向的給付所替代，營利性的服務提供者越來越多地被許可進入這一市場。傳統供給側補貼經由現金或代金券形式轉變為需求方補貼，服務使用者被期待以消費者的行為方式在這一市場行動做出選擇[注]Bode, I., Gardin, L. & Nyssens, M. 2011, Quasi-marketization in domiciliary care: Varied patterns, similar problems?, International Journal of Sociology and Social Policy, 31, 225-235.。在這樣的規制脈絡中，社會企業是否以及如何作為社會使命驅動的組織維持其自主性、目標以及社會創新能力值得探討。

同時，市場與社會企業之間的關系也面臨著市場價值與社會企業價值追求之間存在潛在沖突之挑戰[注]Dawson, S., & Dargie, C. 2002. New Public Management: A Discussion with Special Reference to UK Health. In K. O. McLaughlin, S.P. and Ferlie, E. (Ed.), New Public Management: Current Trends and Future Prospects (pp. 34-56). London and New York: Routledge；Eikenberry, A., & Kluver, J. D. 2004. The Marketization of the Nonprofit Sector: Civil Society at Risk? Public Administration Review, 64(2), 132-140.。市場的工具理性追求利潤最大化，而社會企業擔負著對社會使命與民主價值觀念的基本秉持。許多社會企業體現出了清晰明確的市場導向，即使他們追求基本的社會目標，他們也必須分配部分利潤盈余給他們的產權所有者。而有些社會企業源自第三部門組織與營利公司之間的伙伴關系，這些社會企業處于三大部門之間的模糊領域，他們在追求沖突性目標時使命漂移的風險更高。而對于源于非營利部門的社會企業而言，如何能夠實現市場價值以保證組織社會目標的可持續發展是其所面臨的主要挑戰。桑德斯認為，市場與社會使命之間的緊張是所有非營利組織與生俱來的胎記，只有通過組織目標的妥協或者財務責任的打破來解決[注]Sanders, M. 2013. Being Nonprofit-Like in a Market Economy: Understanding the Mission Market Tension in Nonprofit Organizing. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly. Vol.(44).。社會企業的出現，是在當前全球公共部門新管理主義理念主導的制度環境下，非營利組織為了平衡市場與使命雙重壓力的策略選擇路徑之一。市場與使命之間的緊張，對非營利組織來說是必要且有益的，實務層面上試圖去解決這一壓力可能會引發組織喪失功能，而對此現象進行解釋有助于組織在當前的制度環境下更好地理解與應對此壓力。

社會企業兼顧商業與社會雙重目標的組織特性，雙重目標之間的張力與沖突更是組織與生俱來的。已有研究討論社會企業如何應對這一挑戰，提出了交叉補貼、多樣化、輕資產運營、緩慢發展等策略，以期通過這些策略的運用平衡經濟與社會的雙重目標[注]Cooney, K. 2011. An Exploratory Study of Social Purpose Business Models in the United States. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 40, 185-196；Tian,Rong. Chui Cheryl Hiu-Kwan & Hu Xiaowu (2018). Emergent models and strategies of social enterprises in China, Asia Pacific Journal of Social Work and Development, 28:2, 111-127. DOI: 10.1080/02185385.2018.1453372.；學者們在研究中國香港與臺灣地區的社會企業發展時，也關注到了組織治理在其中的作用[注]官有垣、陳錦棠、王仕圖：《社會企業的治理：臺灣與香港的比較》，巨流圖書公司2016年版。。目前，我國大陸地區社會企業尚缺乏法律規制，行業認證亦剛起步，組織發展也良莠不齊。治理機制如何影響本土社會企業的雙重目標之達成，在這一領域仍缺乏相關研究。本文以一家最早受到社會企業理念影響的由非營利領域發起的大陸本土的社會企業為個案，嘗試從治理角度探討源自管理主義與專業主義的不同治理話語如何影響了組織的經濟與社會雙重目標之平衡。

二、治理話語：管理主義VS專業主義

社會企業的治理是為達成組織設定目標、確保管理與策略的指引朝向正確的方向邁進，以增強組織的生存發展能力，進而實踐組織的宗旨與使命的過程[注]Schmidt.S.L.& Brauer,M. 2006. Strategic governance: how to assess board effectives in guiding strategy execution. Corporate Governance: An international Review, Vol.(14). 13-22.。社會企業作為營利與非營利活動的混合體，其治理有可能成為一種營利的管家模式與非營利的民主模式的混合體，同時，經濟與非經濟目標的共同追求也會帶來各種緊張與矛盾[注]Low, C.(2006).A Framework for the governance of social enterprise. International Journal of Social Economy, Vol.(33). 376-385.。官有垣等提出，環境脈絡因素及各種不同制度性因素在闡釋社會企業治理功能上的作用需要得到關注，其中環境要素、過程與時間是三個重要變量[注]官有垣、陳錦棠、王仕圖：《社會企業的治理：臺灣與香港的比較》，巨流圖書公司2016年版。。組織的規模、組織生命周期的不同發展階段、組織的所有權結構、制度壓力的驅動與過程等，這些變量都會影響組織治理的功能運作。臺灣社會企業治理研究顯示，董事會功能角色較弱，而執行長或管理者是驅動組織治理發展的主要動力。執行長與副執行長層級與社會企業單位領導者有無商業管理與產品服務銷售經驗，與社會企業的發展高度相關。但是，董事會在確保社會企業治理可以聯結社會價值與社會需求上，扮演關鍵性角色。香港社會企業治理則多以不同方式吸納商業人才與董事，以增強其商業營運能力，甚至成立專責委員會監督社會企業運作或完全以商業化股份制激勵股東及員工，這些不同機制也使得各家社會企業雙重目標的不同平衡點定位不同。香港社會企業多向政府與市場問責，較之參與式治理概念中向會員問責不同[注]陳錦棠、官有垣、王仕圖等：《香港工作整合型社會企業治理個案》，載官有垣等：《社會企業的治理：臺灣與香港的比較》，巨流圖書公司2016年版，第239頁。。

邁爾和邁耶分析比較了非營利組織治理領域不同學科、不同國別以及組織層面治理研究與實踐的關注點之差異，包括這些差異限制帶來的研究斷層，嘗試將這些治理的多元視角與整個治理體系加以綜合，從話語分析理論視角提煉出其治理分析框架[注]Maier, F. & Meyer, M. 2011. Managerialism and Beyond: Discourses of Civil Society Organization and Their Governance Implications. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations. Vol (22):731-756.。如表1所示，他們識別出非營利領域的五種組織話語，即管理主義、專業主義、草根、國內及公民；分析了這些不同話語對于組織治理相關的三大議題，即“組織向誰問責”“組織達成何種績效說明其是負責的”以及“何種結構與過程可以確保問責性”的不同答案。

表1 不同治理話語的治理意涵

組織實踐過程中，幾種話語權重不同，長久以來，非營利組織受到專業主義影響，由專業人士主導，尤其是那些身處社會服務、健康照顧、環境保護等領域的組織。專業主義強調融入醫療、教育、社會工作領域這些可能恰好與商業化實踐對立之專業人士。而新近受到新管理主義規制影響，管理主義話語顯然在非營利領域占據主導地位。管理主義主張以私營部門的管理技巧來管理公共部門專業人員，這些技巧包括績效測量與激勵制度[注]Dawson, S., & Dargie, C. 2002. New Public Management: A Discussion with Special Reference to UK Health. In K. O. McLaughlin, S.P. and Ferlie, E. (Ed.), New Public Management: Current Trends and Future Prospects (pp. 34-56). London and New York: Routledge.，非營利組織可以也應該遵循公司管理知識與實踐。管理主義話語下的治理，視非營利組織為生產產品或為客戶提供服務的商業組織，其中心議題是效率、效益、資源、策略。組織應當選擇那些導向有效率或有效益使命達成的手段。決策過程也應當遵循理性管理流程，即定義目標、在目標信息與技術知識基礎上進行規劃，執行措施達成目標，定期評估措施是否有效率或有效益并進行改善。管理主義是未來導向的，認為組織需要持續快速改變以適應快速變遷的競爭環境。

專業主義話語源自傳統醫學與法律專業，視非營利組織為一群用其知識解決復雜社會問題的專家，重點關注組織面臨的挑戰與其實質性工作質量。因組織工作性質復雜需要酌情處理，所以組織決策過程是去中心化的。員工工作很少受到督導即刻指導與反饋，而是接受其各自專業理念與方法指導，并非完全結果導向而是忠于其專業倫理。服務提供也非因市場需求導向而是基于某種立場與信仰，工作品質至關重要，安全也是關注重點。雖然接受有效率使用資源的觀念，但是用企業化方式獲取增加組織資源的意識薄弱，在某些組織，對品質的承諾可能會與其成本效益相矛盾。

組織治理體系包含了確保組織績效可以向相關利益相關人負責的結構與過程，不同話語對于組織治理體系涉及的“向誰問責”“問責的表現是什么”以及“如何確保問責”三方面問題的回應不同。首先，所有組織治理皆須回答“向誰問責”問題。管理主義話語中，捐贈者與資助機構是中心，他們對于組織的貢獻被視為高度等同于公司股東。專業主義話語中，組織需優先向那些代表著專業標準的人負責。對于社會服務機構而言，其監察機構是其需要負責的對象。其次，問責的表現是什么？總體而言，非營利組織以其組織績效問責，但不同話語對此問題仍有不同觀點。管理主義認為，績效意味著有成效與有效率地實現明確的使命；而專業主義則視滿足專業標準獲得同行好評為績效達成。再次，如何確保負責？這一問題關注治理體系的結構與過程。管理主義話語推崇商業化治理體系，理事會與執行長是主要人士；而在專業主義話語里，問責是通過同行評價以及與業內的其他組織達成的。

社會企業在非營利部門的出現，可謂是直接受到了管理主義的影響。管理主義話語對于社會企業治理顯然有重要影響，但作為兼具了商業與社會使命的混合組織，除卻管理主義，影響非營利部門的其他治理話語是否以及如何在社會企業治理中發揮作用，組織如何在其治理體系中融合不同話語，以平衡雙重使命之間的緊張沖突？洛關于社會企業治理的兩個假設性命題指出，社會企業的董事會功能運作發展更有可能呈現的是營利組織的管家治理模式，而非傳統非營利組織經常呈現的民主治理模式；進而，為了適應管家治理模式，社會企業的董事會成員組成多傾向于專業基礎而非以利益相關人代表為考量[注]Low, C. (2006).A Framework for the governance of social enterprise. International Journal of Social Economy, Vol.(33). 376-385.。基于前述麥爾和邁耶的治理話語分析框架，本文嘗試理解源于非營利部門的社會企業實現經濟社會雙重目標過程中的治理模式實踐，重點分析管理主義與專業主義話語在此目標達成過程中的影響。

三、個案分析與討論

本文資料源自作者對長三角地區三座主要城市上海、南京與杭州的社會企業的質性研究，關注三地社會企業運作模式及其社會與經濟目標之平衡策略。當研究關注于“如何及為何發生”的細節時，個案研究是優先考慮運用的策略[注]O'Sullivan, E., Rassel, G. R., & Berner, M. (2008). Research Methods for Public Administration. New York: Pearson Longman.，這有助于我們對于研究對象進行深度了解。本文選取這項研究所涉及的16家案例中的一家由非營利組織A發起成立的社會企業A1為個案分析對象。原始數據主要通過2012年、2015年及2017年對A1治理層與管理人員分別進行的三次半結構化訪談獲得，每次訪談時間平均為兩個小時。選擇機構A1為本文分析個案，首先，我們的考慮在于其是我國剛剛興起社會企業思潮初期成立的組織，發展至今已逾十年歷史，其間經歷了組織發展生命周期的初期與發展階段，也伴隨著整個社會企業領域的發展。其次，與領域內其他以非營利組織或商業公司身份運營在先，隨著社會企業概念的風行而選擇被認證為或自我認同為社會企業的組織不同，機構A1是其發起機構A在事先了解社會企業概念前提下主動選擇以社會企業身份與模式來發展的機構。再次，機構A1是社會企業領域內一家工作整合型社會企業的典型，它與包括日本、我國臺灣與香港地區在內的東亞社會企業的經典類型相似，對于A1的了解可為類似社會企業區域間比較服務。綜上，本文以A1為個案，對其質性訪談數據進行內容分析，以探討如下問題：(1)組織緣起與運營現狀；(2)組織治理體系現狀，向誰問責？績效表現如何？以及機制保障如何？(3)組織治理體系是否以及如何受到管理主義與專業主義話語體系的影響？該體系如何影響了組織的經濟(商業)與社會雙重目標的平衡？

(一)機構緣起與運營現狀

機構A1是一家商業注冊的旨在為智障人士提供就業機會的烘焙企業，是由非營利組織A發起成立的社會企業。機構A1作為發起機構的職業培訓基地，隸屬于組織A。A1于2007年啟動，以項目形式運作，因項目資助資金三年到期，2009年正式轉型公司注冊。A1注冊資金由A旗下發展公司提供，也由其管理。機構A1通過兩個門店、一個培訓中心、淘寶店、微店等四種途徑進行對外經營，2017年工作人員近30人，其中包括8名智障人士，以及肢殘及聽障人士各1名。在工作人員分工方面，機構門店分為前場與后場，前場重在服務、營銷與接待，后場主要是生產、清潔與裝盤。由A機構福利部門根據智障人士的特殊情況進行技能培訓，然后再進行工作分工。

A1公司化運營至今已近十年，起步階段完全依賴發起機構資源，逐漸實現盈虧平衡，但發展始終維持現狀。其間，組織經理人換了多位，但似乎總是未能給組織帶來運營效益上的突破。從其雇傭就業目標實現來看，2012年A1雇傭7名障礙人士就業，2017年雇傭了10名障礙人士就業，其中智障8名，肢體障礙2名，多年運營似乎并未在障礙人士雇傭就業人數方面實現大幅增長。

(二)組織治理體系分析

2017年，A1機構董事會由五人組成，完全由發起機構各部門負責人組成。理事專業背景分別為：社會工作專業背景(n=2)、宣傳籌款背景(n=1)、商業管理背景(n=2)。新近，因一名理事工作變動，新加入外部高校商科背景教師一名。機構成立之初時，由發起機構理事長擔任董事長，社工背景的福利部門負責人擔任執行董事，本屆則由執行董事任董事長，原董事長擔任機構名譽董事長。A1的董事會組成符合前文洛提出的治理命題，董事組成并非為不同利益關系人代表，而多為社會工作與商管專業人才。這種組成，不同于臺灣同類組織會將學員家長或特教、法律等專業人士納入董事會，亦不同于香港機構成立社會企業委員會為機構發展提供顧問咨詢，或是采取董事會由股東組成的股份制形式。如果說臺灣模式有管理、專業、民主參與元素，更趨非營利組織治理，香港模式的管理、專業元素則更多，更趨公司治理模式，而A1的治理似乎是介于兩者之間。

1.向誰負責與機制保障

A1經過近十年的摸索，經營成效一直勉強維持盈虧平衡，但始終未規模化擴張，障礙人士的就業人數也沒有很大提升。這樣的發展結果如何受到組織治理體系及其背后的治理話語影響，我們將嘗試對此進行分析。前文提及，不同治理話語對于組織“向誰負責”“組織績效”及“機制保障”的回應不同，也因而會引領組織向不同方向發展。首先，組織向誰負責？A1資金與治理人員皆來自發起機構A，談及組織治理，其執行董事與機構經理這樣介紹：

我現在是執行董事，就相當于治理層，不是我直接運營管理，有一個經理在做這些，我保證它的價值，保證它不違背我們的目標(A1執行董事訪談數據)。

大的決策還是由董事會決定，分兩塊，董事會主要負責戰略和方向，我們管理層主要負責戰術和市場，這個是有所區分的(A1經理訪談數據)。

發起機構A的秘書長在聊起旗下幾家社會企業的管理時，也強調了A對這些公司的控制權：

我們自己運作資金，運作企業，企業的貢獻逐漸凸顯出來。原來是經濟大佬辦社會組織，(社會組織)受制于大佬，現在是社會組織辦企業，(企業)大佬受制于社會組織，服務于我們。管理公司，我們不直接去做，由旗下負責資產運作的發展公司負責投資與監管，但是你往上梳理就會看到，其實是我們(在控股)。……公司就是我們的，董事也是我們這里的，我們也到社會上請人，但他的目標必須符合我們的要求，否則就炒掉，當然要專業人士(機構A秘書長訪談資料)。

如果從上述機構人員的話語來分析，機構A1作為一家商業公司，其治理向出資方負責，由董事會機制保障，有著非常明顯的管理主義色彩，其治理功能運作也如洛所提，呈現公司管家治理模式，而不是非營利組織常見的民主治理模式。但因其出資方的非營利組織身份與其董事會專業人士組成特點，A1社會目標即障礙人士就業人數及其社會倡導功能的達成更為重要。在與A1經理人、執行董事的訪談中，我們會發現無論是來自商業背景的職業經理人，抑或是社會工作背景的董事長，都會強調賺錢并非機構首要目標，他們的表達更多呈現機構如何恪守其社會使命，實現其社會價值，而非其經濟目標的達成狀況。A1的治理層基本來自A機構內部，治理話語更多受到專業主義話語的影響。

我們產品的定位就是健康、安全的食品。我們要講誠信，因為市場很混亂，我們作為一個公益機構，是不會糊弄我們的顧客的，這一點基本是要確保的，機制方面、內部制度方面也要保障，從原材料的材質到制作加工的過程都要保證(A1執行董事訪談數據)。

企業講的是怎么賺錢，怎么連鎖擴大，以資本化的方式來運作，能夠賺到錢來做公益。我們目前有兩個店，雖然說我的產量也不大，但我們讓社會各界知道這些孩子也是自食其力的，能夠為家庭做貢獻，為社會做貢獻的……他享有平等的人生機會與權利，平常的工作也是一個人的尊嚴，這個倡導是非常有意義的。所以我們成立公司最大的要點是倡導更多人的那種包容、接納，尊重、平等，這是非常非常重要的(A1經理訪談數據)。

機構A1的董事會是專業主義導向，在考慮機構發展戰略時，當管理層的市場拓展規劃被董事會視為冒險有影響社會使命風險時，這樣的規劃不會獲得通過，專業考慮的社會目標的實現更優于經濟目標。這也部分解釋了何以發展了十年，A1仍然保持現狀運作沒有規模化，這點與前述典型管理主義治理強調快速變化以適應快速發展的環境似乎不相符合。因為需要雇傭智障人士就業，而且需要經由A福利部門訓練出來。同時，考慮到保障發起機構的社會聲譽，擔心加盟機制有損機構形象，只考慮直營模式，這些源自專業主義理念的考慮都影響到了組織發展現狀。

可能我們成本是比人家高，但是我們達到健康、手工、綠色，這也是我們走的一條路。另外，我們也強調我們的商業屬性，這方面我們也在拓展，我們有兩個門店，目前我們是保本，但是我們想把它做大，由于它的公益屬性，我們不做商業上的加盟(A1經理訪談數據)。

2.組織績效與問責表現

治理體系需要回應的第二個問題是組織問責的表現是什么，即達成怎樣的績效說明組織有成效？從我們與機構A1治理層的對話中可見，為了達成向市場提供“安全、綠色”產品的目標的同時，實現盡可能多的障礙人士就業是組織社會目標，經濟目標當然是能夠盈利，至少盈虧平衡。從2017年與機構經理的訪談可見，機構已經實現盈虧平衡，并在2016年盈利十幾萬元，但這是建立在兩家門店無需支付房租的基礎上。因為一家門店產權即歸屬發起機構，另一家門店場地為政府免費提供，未來是否一直可以享受這樣的優惠不得而知。在談及機構運作成效時，其經理提到“社會企業最重要的是：一要解決社會問題，二對社會、國家、百姓作貢獻。”對于機構A1雇傭的障礙人士而言，目前每個月可以從機構獲取1000多元報酬，加上政府低保金，每月有2000多元收入。機構經理認為，這種雇傭就業的意義在于：“對于家庭而言，一個孩子自食其力了，在安全的生產環境下工作；對孩子而言，能夠為家庭作貢獻，有能力了”以及最重要的是“包容、接納、尊重、平等的價值得到了倡導”。

如何衡量組織致力于追求的績效是否達成？從我們的訪談以及對機構A1的長期關注可見，機構經濟目標實現方面仍不盡如人意，只是在免房租的前提下保障微利運營。機構治理層的訪談話語多側重在呈現其社會使命的達成，如強調其產品“無添加”“進口原材料”“新鮮”“手工制作”，或是“在這里工作的學員不想下班”“快樂而幸福”。這些表述多從專業主義角度出發，強調產品品質、專業服務對象滿意，而管理主義強調的障礙人士雇傭就業人數指標或利潤額等很少為其提及。

機構管理層非常強調組織社會層面的績效能夠得到政府主管部門與社會人士認可，比如來自地方與中央殘聯以及社會知名人士的認可，皆為A1非常看重的。機構是本地食品行業先進企業，得到監管單位對于機構產品品質的表揚與認可。參加障礙人士服務領域會議，政府官員的肯定也給機構管理層很大鼓舞。

2015年參加武漢的全國殘疾人展覽大會，當時國務委員以及中國殘聯主席也參觀了我們的展區，與喜憨兒互動，也品嘗了我們的產品，主席一般是不吃會上東西的，但是她吃了我們的東西，我感覺到了認可(A1經理訪談數據)。

對于機構A1管理層與治理層而言，滿足組織合法性需要至關重要。他們的話語里都非常強調“要合法經營，因為發起機構特別注重合法性，做任何事情都要注意”；“任何公益機構一定不能忘記初心”。

(三)社會經濟目標平衡

從機構A1過去十年發展現狀可見，機構運營初期幾年持續虧損，過去兩三年勉強實現盈虧平衡，尚不能規模化發展與可持續盈利。這樣的社會經濟目標成就對于發起機構而言似乎是可以接受的。從機構治理話語分析可見，機構A1發展過程中，社會使命是始終置于機構優先考慮的目標，當經濟目標與社會目標沖突時，要讓步于社會目標。機構A1董事會頻繁更換管理層，只為了在保障機構社會目標不發生偏移前提下謀求發展。機構經理的理念是，A1最終必須實現規模化發展，依賴中心工廠模式，門店連鎖化發展實現盈利，這樣的目標在其看來也是可以達成的，只是還需要漫長的周期。

目前我們還在策劃，我們也很希望能夠規模化，我們希望將來能夠開一個很大的中心工廠，能夠有個二十幾家的連鎖店，這樣才能支撐，其實可以發展成這樣的。雖然我們的經營規模不大，但我們希望能夠多開店，增加我們的銷售額，增加利潤，能夠幫助更多的殘障人士就業，但這條路還比較漫長，因為有一個周期(A1經理訪談資料)。

四、結語與反思

社會企業在歐盟國家的興起，最早即為回應社會脆弱群體的社會融入問題。因而，雇傭就業或稱為工作整合也是社會企業運作的重要模式與社會使命。社會企業多由傳統非營利組織發起或轉型而來，在發展過程中因組織自身兼具的雙重屬性而天然需要面對社會與經濟雙重使命之間的張力。面對此挑戰，組織治理體系會表現出怎樣的特點以應對，本文基于麥爾和邁耶的組織治理話語分析框架，對個案社會企業治理體系及其雙重目標平衡情況進行了分析。個案結果顯示，組織經歷十年探索發展，在經營上仍然處在勉強維持盈虧平衡的狀態，障礙人士就業人數規模從起步7人至今達到10人規模，發展也較為緩慢。作為我國最早一波興起的社會企業，曾經引領了非營利領域的社會創新，成為許多機構效法模仿的對象。從機構的社會與經濟成就來看，起碼迄今為止仍然差強人意。非營利組織運營社會企業所面臨的共同挑戰即如何實現市場目標方面的壓力，本文案例的案主面臨同樣的考驗。比較而言，個案組織在運營中著重于“社會目標”優于經濟目標的原則，從本案例的觀察分析中得到了驗證。雖然作為社會目標之一的就業規模仍有待發展，但是在社會價值倡導方面，組織的確在盡力實踐這一使命。從案例機構成立至今，其作為發起機構向其政府與社會展示其促進社會融合理念的示范點，接收了各界人士參訪。案例治理體系體現了管理主義話語的影響，其董事會成員組成呈現出公司治理領域管理層為董事會服務的管家治理模式，董事會組成也由發起機構委派內部專業人士而非不同利益的相關人代表組成。但因董事會受到專業主義影響，對于是否能得到行業認可與社會認可的合法性目標追求更甚于經濟目標的實現。受管理主義影響應運而生的社會企業本應展現更多管理主義風格，而本案例的組織治理體系卻明顯還是由專業主義占據了主導。

當然，話語是具有很強規范性的，描述出了組織應當如何工作但未必是組織實際上如何工作。因此，對本文的案例進行治理體系話語分析，也當保持這一質疑。雖然個案分析顯示董事會有多位專業人員組成，但多為發起機構部門主管，發起機構秘書長對于組織的影響力深遠。因此，本文認為，組織實際運作是由董事會還是董事長治理尚有待進一步分析。本文只是將麥爾和邁耶分析非營利組織治理話語的概念框架運用到單個從非營利領域轉型而來的工作整合型社會企業，并著重于其中管理主義與專業主義話語如何在混合運用于組織治理體系對組織雙重目標平衡發揮作用。這一分析框架在其他如社會企業發展型社會企業或由商業領域發起的社會企業的治理話語分析的運用仍有待更多研究。