醫院集團小型設備及醫用耗材的招標模式

廖烽，謝位再，胡運祺

1深圳市龍崗中心醫院 （廣東深圳 518000）；2廣州市增城區人民醫院 （廣東廣州511300）；3深圳市孫逸仙心血管醫院 （廣東深圳 518000）

醫用耗材指經國家或者省級藥品監管部門、衛生計生部門發證，屬于醫用耗材管理的醫療器械、消毒產品管理的產品以及藥品管理的診斷試劑。小型設備指政府集中采購目錄采購限額標準以下的采購項目和政府采購主管部門認定的其他采購項目。醫院的發展伴隨著越來越多的招標采購任務，醫用耗材作為敏感項目受到多方的嚴密監管，由運營服務中心（單個醫院內稱為設備科）負責遴選準入。在不違反現行法律法規的情況下，運營服務中心如何克服醫院集團多個實際負責人（法人）等困難，提高采購效率，保證醫院集團各成員單位的正常業務發展，具有重要的現實意義。

1 醫院集團組織管理架構與運營服務中心

1.1 醫院集團組織管理架構

醫院集團是以醫療機構集團化改革為紐帶，努力構建的區域緊密型醫療聯合體，推動醫療衛生服務向基層鋪開。醫院集團創新現代醫院管理制度，建立法人治理結構，實行理事會領導下的院長負責制，內部監督由監事會、理事會負責，外部監督由區域衛生部門負責。醫院集團內設管理中心和資源中心，一般有人力資源管理中心、財務管理中心、質量控制中心、醫教研管理中心、行政服務中心、運營服務中心、社區健康管理中心7大管理中心和影像診斷中心、病理診斷中心、消毒供應中心、醫學信息中心、醫學檢驗中心、健康管理中心6大資源中心，各部門各司其職、管辦分開。由此可見，醫院集團作為大規模衛生機構，受到多方面的密切關注和嚴密監督。

1.2 運營服務中心

運營服務中心屬于醫院集團內設機構服務中心之一，主要負責包括藥品、醫療設備、醫用耗材、總務物資等后勤物資招標采購在內的管理及配送服務。運營服務中心統籌采購和供應配送，推進“統一采購、統一配送、統一調配、統一支付、統一管理”的一體化運作，實現物資同質同價，如統一第三方檢驗質控品和質控信息化系統。

2 醫院集團小型設備及醫用耗材招標模式

2.1 基本情況和特點

小型設備的招標和醫用耗材的帶量招標，目的是降低成本，減輕患者負擔，保證集團內成員單位業務正常運行。現討論模式限于采用三級醫院牽頭模式的醫院集團對招標采購提出不同的具體要求。醫院集團內一、二級醫院的級別和規模雖然低于三級醫院，但是醫院紀委監察、財務審計的要求同樣越來越正規，嚴格要求按經濟合同辦理貨物出入庫與付款手續，沒有合同的貨物不予以采購，合同有效期截止后要求按程序公開招標產生新合同。

此外，一、二級醫院在用的醫用耗材多為基礎衛生材料或試劑，供貨單價議價空間有限，控制“百元醫療收入（不含藥品收入）中消耗的衛生材料”（下文稱“耗占比”）壓力大。

2.2 成立醫院集團專家庫

為控制“耗占比”等問題，首先建議成立醫院集團專家庫，由集團內成員單位相關專業的專家共同組成，負責參與小型設備和醫用耗材的評標。評標專家庫系統應可按照職稱、醫療分類、專業、科室等多個條件抽選專家，同時應有采購科室、非采購科室、監督員等多種角色。為保證公正公平，建議由除使用科室和運營服務中心外無利益相關的第三方人員抽選評標專家，并且有開標時間前無法導出抽選的具體專家信息等保密措施。

2.3 小型設備采取預選供應商模式

醫療器械技術的進步，使生產廠家和經營企業的競爭更加激烈，也讓醫療器械趨向同質化。國產醫療器械，尤其是小型設備，已經在質量上不輸進口器械，在服務上更及時、更優質，同時讓市場價格進一步降低。如醫院常規使用的床單位消毒機、脈氧儀、中低速離心機以及含專用試劑的基礎檢驗設備等小型設備的采購單價降到了萬元以下。

就以上常規的小型設備而言，使用科室總是在設備報廢后才緊急申請采購，造成統籌批量采購的困難。運營服務中心在不同時間點收到同樣申請后都要進行公開招標，才能滿足貨物必須有合同才能采購的審計要求，招標工作重復造成采購效率低下。為解決以上困難，同時鑒于小型設備招標后1年內產品基本不會更新換代，價格變化也很小，重復招標意義不大，建議按小型設備的項目招選預選供應商，醫院集團在標期內按需采購。招選預選供應商的模式除了提高采購效率，提高醫院集團內部滿意度外，還可以解決一、二級醫院后勤人員短缺，無法按照規范的招標流程進行采購的問題，而且有利于醫院集團內統一小型設備的產品，有利于臨床的使用習慣，有利于設備的后期管理及維護。值得一提的是，招選預選供應商的模式具有的規模采購使醫院集團在要求供應商延長設備保修期時，掌握主動權。

2.4 設備最高限價的設定方法

為控制成本，醫院集團往往會設定設備的最高限價，即設備采購預算價。結合醫院集團的實際情況，可以采用以下方法設定最高限價。（1）以醫院集團范圍內近1年查詢到同類同檔次，相同配置項目的最低中標價作為最高限價的值。（2）以醫院集團在用產品或院內歷史采購價查詢到同類同檔次，相近配置的項目，取其采購的平均值作為最高限價的值。（3）如近1年醫院集團范圍內無類似項目參考的，以地方政府采購中心采購現行醫療設備類項目資金節約率下浮后作為最高限價（如2019年度的下浮比率取2018年度醫療設備項目中非最高限價項目的節約率為下浮比率）。以上方法計算的價格高于項目采購預算時，以采購預算作為本項目的最高限價。

2.5 醫用耗材執行目錄管理和最高限價

醫院集團作為一個整體，其所用的醫用耗材應效仿藥品管理建立采購目錄，建立的基本規則是：以三級醫院現用耗材為主體，結合醫用耗材最高限價管理辦法，選擇性納入一、二級醫院現用耗材分類建立醫用耗材采購目錄，最終通過醫院集團耗材管理委員會決議。成員單位共同在用的同品規醫用耗材，采用成員單位最低采購價作為最高限價。

醫院集團成立之初，一方面要解決多個實際負責人（法人）的困難，可以招選1～3家醫用耗材預選供應商，由運營服務中心統一發中標通知書，成員單位分別與中標供應商簽合同，統一配送。另一方面，在控制“耗占比”同時一、二級醫院基礎醫用耗材價格難于下降的情況下，可以嘗試優先整合試劑品牌，以三級醫院量價優勢拓展至集團成員單位。

2.6 保證充分競爭的存在問題與做法

（1）小型設備和醫用耗材的招標，歸根結底是降低醫院集團的運營成本，而保證招標活動的充分競爭是最直接有效的方法。公開招標要求全流程在網站公布，可是因為成員單位網址各異、網頁布局不同、網站不穩定所致經常性維護等，導致公開招標的信息公開不充分，獲得的關注不高，造成參與競投的產品不全。可以通過在穩定的衛生主管部門網站公示，或者由統一一個網站抓取醫院集團的招標信息來解決以上問題。（2）評標專家根據品牌印象進行判斷等原因會導致主觀因素濃重，打擊供應商的競投積極性，可以通過由評標專家系統隨機抽取單數的評標專家，或者引入信息化評標系統來解決以上問題。

綜上所述，以上小型設備及醫用耗材招標模式其實都是以醫院生存作為出發點，通過創新管理模式，修訂相應制度流程，以達到節約人力，提高效益的目的，為集團醫院留住人才作出后勤保障的貢獻。在控制醫院集團“耗占比”的問題上，除了積極配合政府部門的集中采購外，可以嘗試放開醫用耗材準入，在不高于現供貨價的原則上，選擇性放開醫用耗材準入限制，供使用科室自主選用：比如醫用耗材項目A沿用現有的進口品牌產品，可以選用1個價格低于現有進口品牌產品價格的國產產品，從采購成本上來達到控制“耗占比”的目的。