論股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)核心人員的影響

王茜

摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，我國(guó)關(guān)于股票期權(quán)的相關(guān)法律法規(guī)在20世紀(jì)開(kāi)始進(jìn)入摸索階段。近年來(lái)，眾多中國(guó)上市公司將股權(quán)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用到公司的運(yùn)營(yíng)管理中，成為長(zhǎng)期激勵(lì)的一種新形式。它在吸引員工的同時(shí)，激發(fā)和監(jiān)督員工的工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。但在多種原因的影響下，中國(guó)企業(yè)實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的效果卻與預(yù)想不符。解決這些問(wèn)題需要改變使用原則，調(diào)整實(shí)施對(duì)象，才能最終達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的局面。

關(guān)鍵詞：股票期權(quán)；企業(yè)核心員工；影響

一、股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制概述

（一）股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的背景

1. 股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的國(guó)際背景

股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)給予核心員工（主要是高層管理人員）相應(yīng)的股票期權(quán)。最初是源自于美國(guó)20世紀(jì)50年代，經(jīng)過(guò)不斷的完善與發(fā)展70年代開(kāi)始在西方資本主義國(guó)家盛行。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，逐漸被推廣至全球各地。“目前，在美國(guó)前500強(qiáng)企業(yè)中，80%的企業(yè)實(shí)行了股票期權(quán)計(jì)劃，在上市公司中，有90%的企業(yè)采用這種激勵(lì)方式。”由以上調(diào)查可知，西方國(guó)家的許多企業(yè)都采用了這一機(jī)制。他們將股權(quán)激勵(lì)機(jī)制視為引導(dǎo)管理者關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制被認(rèn)為是對(duì)高層管理人員長(zhǎng)期有效的一種激勵(lì)管理制度，這種制度讓員工與企業(yè)緊密聯(lián)系，將員工由單純的被雇傭者角色轉(zhuǎn)變成投資者的角色，企業(yè)與員工實(shí)際上成為投資方與合作方的關(guān)系。這種關(guān)系不僅可以激勵(lì)管理者工作的積極性，而且有利于提高企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

2. 股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的國(guó)內(nèi)背景

目前，我國(guó)實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)中，上市企業(yè)所占比例較大。回顧歷史， 1993年我國(guó)開(kāi)始實(shí)行股票期權(quán)制度。在 1999年中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)關(guān)于在高科技股票上市公司試點(diǎn)股票認(rèn)股權(quán)的觀察表明政府對(duì)股票期權(quán)制度的認(rèn)可和支持。“隨著2005年股權(quán)分置改革的進(jìn)行，我國(guó)出臺(tái)一則規(guī)定：完成股權(quán)分置改革的上市公司優(yōu)先安排再融資，可以實(shí)施管理層股權(quán)激勵(lì)。”在此之后，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始用股權(quán)激勵(lì)機(jī)制作為長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，主要的激勵(lì)對(duì)象為企業(yè)中的高級(jí)管理層。直至2017年，股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制在我國(guó)得到了大范圍的應(yīng)用。

（二）股票期權(quán)在薪酬管理中的地位

在人力資源管理中，薪酬屬于經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。由基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬組成。即基本工資、獎(jiǎng)金、福利等構(gòu)成。基本工資與企業(yè)的盈利狀況無(wú)關(guān)聯(lián)，是員工所在企業(yè)必須支付給在職員工報(bào)酬的一項(xiàng)法律規(guī)定。因此對(duì)員工激勵(lì)作用不大。其中股票期權(quán)在薪酬中屬于長(zhǎng)期激勵(lì)，長(zhǎng)期激勵(lì)是對(duì)員工已有的貢獻(xiàn)及可持續(xù)貢獻(xiàn)的價(jià)值分配。與普通員工相比較，高層管理人員對(duì)薪酬的需求不僅僅滿足于基礎(chǔ)工資的增長(zhǎng)，增加福利等薪酬管理中的常規(guī)手段。由此需要將他們的薪酬構(gòu)成在原先的基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金上增加股票期權(quán)激勵(lì)。讓員工的關(guān)注點(diǎn)從只注重短期利益轉(zhuǎn)變?yōu)樗伎计髽I(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

以前，企業(yè)為了吸引和留住核心員工，采取的方式是增加核心員工的現(xiàn)金薪資。這種方式讓其他員工感到內(nèi)部的不公平，可視的薪酬差異引起了他們內(nèi)心的不滿，員工與企業(yè)之間進(jìn)而產(chǎn)生信任缺失，所導(dǎo)致的后果是員工消極怠工，企業(yè)的凝聚感減弱。同時(shí)，核心員工的現(xiàn)金薪酬越高，其升值空間就越小，因此企業(yè)會(huì)更傾向于采取股權(quán)激勵(lì)機(jī)制來(lái)完善核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)。“經(jīng)統(tǒng)計(jì)，2010～2014年間我國(guó)的2918家A股上市公司，其中有1961家上市公司宣告并實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，有900多家A股上市公司未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度的上市公司所占比例為67.20%。”這說(shuō)明我國(guó)采用股權(quán)激勵(lì)制度的企業(yè)數(shù)量較多，股票期權(quán)在薪酬管理中占據(jù)著越來(lái)越重的分量。

二、實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)對(duì)公司核心員工的作用

（一）激勵(lì)作用，化被動(dòng)為主動(dòng)

股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工來(lái)說(shuō)，是自我價(jià)值的一種體現(xiàn)與實(shí)現(xiàn)方式。結(jié)合馬斯洛需求層次理論，授予員工股票期權(quán)是員工獲得自我實(shí)現(xiàn)的一種顯性展示。實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制是促進(jìn)員工為公司價(jià)值最大化而激發(fā)調(diào)動(dòng)自己的才能，提高員工對(duì)工作的投入程度，讓員工主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，在迎接挑戰(zhàn)的過(guò)程中不斷增強(qiáng)自己的學(xué)習(xí)靈敏度。實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制，有利于推動(dòng)企業(yè)和核心員工持續(xù)高效的發(fā)展。馬云在成立螞蟻金服后，便采用了股權(quán)激勵(lì)的方式，將螞蟻金服42%的股權(quán)分配給了核心員工，激勵(lì)員工積極工作，讓螞蟻金服的估價(jià)不斷飆升。正是這種利益共享機(jī)制，企業(yè)才能擁有一批有強(qiáng)烈上進(jìn)心的員工，他們由過(guò)去的被動(dòng)式工作變成主動(dòng)式工作，在追求進(jìn)步的路途上不停歇，有較強(qiáng)的自主學(xué)習(xí)自主創(chuàng)新的意識(shí)，主動(dòng)學(xué)習(xí)創(chuàng)新來(lái)應(yīng)對(duì)工作中不斷變化的挑戰(zhàn)。

（二）約束監(jiān)督作用，以企業(yè)利益為導(dǎo)向

股權(quán)激勵(lì)的目的是對(duì)給公司績(jī)效帶來(lái)積極影響的員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)并激勵(lì)他們繼續(xù)努力。股票期權(quán)激勵(lì)是讓管理者在接受企業(yè)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，也要承擔(dān)這份利益背后應(yīng)盡的責(zé)任。股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制是給予核心員工一定的股權(quán)，員工在企業(yè)中的角色發(fā)生了一定的變化。由經(jīng)營(yíng)者轉(zhuǎn)變成了所有者。因此，員工在此機(jī)制下，將自身利益與公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，形成核心員工和股東的利益共同體。如果員工在工作中得過(guò)且過(guò)，消極應(yīng)對(duì)事務(wù)，或是出現(xiàn)因?yàn)橹卮鬀Q策上的失誤所導(dǎo)致企業(yè)利益受損的狀況，將會(huì)失去自身?yè)碛械墓善逼跈?quán)，并且承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任。因此，股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制在約束員工的不良行為，監(jiān)督員工謹(jǐn)慎決策，考慮企業(yè)利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上起著重要作用。員工為了避免自身的利益受損，會(huì)更加勤勉盡責(zé)地工作，努力發(fā)揮他們的價(jià)值和才干，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和集體的利益最大化。

（三）吸引留人的作用，與企業(yè)緊密結(jié)合

可以將人力資源管理過(guò)程總結(jié)成四個(gè)字：選、育、用、留。

股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制就是現(xiàn)代企業(yè)在選人和留人這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上行之有效的方法。實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制是拿出企業(yè)的一部分利益給員工，從而達(dá)到吸引人才與留住人才的目的。在人才為企業(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)也提供給他們良好的薪資待遇，一起共享企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的利益，同時(shí)他們的個(gè)人品牌也在不斷增值。這種互利共贏的方式讓員工與企業(yè)緊密結(jié)合。核心員工如果未得到滿意的薪酬，為了更大的事業(yè)舞臺(tái)和發(fā)展空間，他們中的大多數(shù)會(huì)選擇跳槽。這種局面導(dǎo)致企業(yè)人才的流失，不利于企業(yè)的生存發(fā)展。騰訊公司就曾在2017年7月10日的公告中說(shuō)明，將發(fā)行合計(jì)約1787萬(wàn)股新股，獎(jiǎng)勵(lì)10800名員工，旨在嘉許獎(jiǎng)勵(lì)人士所作貢獻(xiàn)并吸引及挽留本企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展所需人才。正是看到了人才在企業(yè)高速發(fā)展中不可取代的作用，騰訊公司才會(huì)讓出一部分股權(quán)來(lái)留住核心員工。將核心員工的需求與公司的利益緊密結(jié)合，吸引并留住核心員工，讓他們真正熱愛(ài)企業(yè)。

三、企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)效果分析

（一）中國(guó)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施效果

從2005年我國(guó)進(jìn)行股權(quán)分置改革后，實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的公司數(shù)量呈上升趨勢(shì)。除了像阿里、騰訊等上市公司外，還有如華為這類民營(yíng)企業(yè)。股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的覆蓋面包含了從民營(yíng)企業(yè)到上市公司的整個(gè)市場(chǎng)。股票期權(quán)已然成為連接員工和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具。然而，一些上市公司的員工持股計(jì)劃相繼告吹。“數(shù)據(jù)顯示，從2014年6月20日證監(jiān)會(huì)發(fā)布《關(guān)于上市公司實(shí)施員工持股計(jì)劃試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，到2018年11月21日，A股共有488家上市公司實(shí)施了591筆員工持股計(jì)劃。其盈虧情況顯示，在這591筆員工持股計(jì)劃中，有310筆員工持股計(jì)劃處于浮虧狀態(tài)，占比52%。”從這個(gè)數(shù)據(jù)中可以得出，雖然實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)較多，但是實(shí)際上實(shí)施效果并不理想。

（二）企業(yè)內(nèi)部的原因分析

1. 管理層控制了股票分配機(jī)制

股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制在實(shí)施時(shí)，是需要?jiǎng)?chuàng)始人或創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)犧牲自我的一部分利益，以出讓相應(yīng)的股權(quán)為代價(jià)，來(lái)達(dá)到吸引和留住人才的目的。然而，如果股權(quán)分配的比例不科學(xué)，創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)的控制權(quán)將會(huì)受到嚴(yán)重威脅。核心員工多為高層管理人員，他們的職位所賦予他們一定的權(quán)力。當(dāng)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制是與績(jī)效相關(guān)的薪酬機(jī)制時(shí)，某些核心人員便會(huì)利用自己的權(quán)力，在違背企業(yè)規(guī)章制度的條件下，讓自己獲取更多的股票期權(quán)。這種腐敗行為不僅導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部公平的缺失，引起員工的不滿，而且造成管理上的混亂。

2. 員工離職后依舊持有股權(quán)

員工在離職后繼續(xù)持有原企業(yè)股票期權(quán)的行為，阻礙了企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的根本目的在于有效的利用在職員工的專業(yè)知識(shí)技能，激發(fā)他們?yōu)槠髽I(yè)服務(wù)的意識(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。如果讓離職員工繼續(xù)持有股權(quán)，那么對(duì)于吸引優(yōu)秀人才和企業(yè)進(jìn)行重大決策時(shí)是不利的。因?yàn)殡x職員工已經(jīng)沒(méi)有義務(wù)繼續(xù)為企業(yè)未來(lái)考慮，為了自身的利益，會(huì)進(jìn)行股票操縱以達(dá)到滿足自我利益需求，這種行為將有損企業(yè)的名譽(yù)，不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

四、完善股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

（一）股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的使用原則

目前國(guó)內(nèi)股票期權(quán)制度的實(shí)施對(duì)象主要為企業(yè)的核心人員。多數(shù)為高層管理者，而非董事會(huì)成員，這是因?yàn)橐ＷC董事會(huì)的獨(dú)立地位，確保董事會(huì)在對(duì)企業(yè)實(shí)行監(jiān)督權(quán)力時(shí)的純潔性。同時(shí)，在授予企業(yè)核心人員股票期權(quán)時(shí)，并不能一次性給予。根據(jù)公司的特殊性，實(shí)行相應(yīng)的授予方式。例如在授予股票期權(quán)時(shí)，根據(jù)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)定行權(quán)期限，一般約定的期限為四年。當(dāng)然，有些企業(yè)的授予不是以時(shí)間為限制條件，而是以核心人員是否達(dá)到或超過(guò)企業(yè)規(guī)定的業(yè)績(jī)，當(dāng)員工超額完成工作時(shí)，達(dá)到了企業(yè)規(guī)定的特定要求時(shí)，便實(shí)行逐步授予股權(quán)的方式。

（二）股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施對(duì)象

一方面，激勵(lì)對(duì)象為年齡偏大的高管時(shí)，實(shí)施效果實(shí)際上并不顯著。因?yàn)檫@類年齡層的高管更多的著眼于眼前，他們希望在有限的在職期間獲取更多的自身利益。反之，青壯年階段的高管他們的發(fā)展時(shí)間和機(jī)會(huì)還很多，對(duì)其進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)效果相比會(huì)更為有效。另一方面，為了保證股票期權(quán)激勵(lì)的有效性，授予對(duì)象應(yīng)該為核心在職員工，針對(duì)離職員工應(yīng)該按企業(yè)的規(guī)章制度進(jìn)行回購(gòu)。并且，企業(yè)為了充分發(fā)揮股票期權(quán)激勵(lì)作用，應(yīng)當(dāng)控制授予股權(quán)的數(shù)量，縮小授予人員的范圍，不僅是對(duì)該制度的效果有一定保證，也是保證經(jīng)營(yíng)者的利益。

因此，只有合理、公正的使用股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制，才能有效的利用此機(jī)制發(fā)揮核心員工的作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。

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（作者單位：重慶工商大學(xué)國(guó)際商學(xué)院）