平衡計分卡在我國高校績效管理中的應用研究

王富強

摘要：平衡計分卡是作為21世紀優秀的績效管理模式已經成為企事業管理領域不可缺少的有效管理工具，隨著平衡記分卡績效管理的深度運用，其戰略制定、戰略部署實施、精準管理的優勢已經不斷體現。目前我國高校作為準公共管理領域，對平衡計分卡的應用也取得了實效。我國高校不同于企業需要體現固定價值的最大化，高校作為事業單位，主要收入來源于財政撥款，主要社會職責是培養高素質的應用型、科研型及技能型人才；提升科研能力，引領創新、服務社會；主體服務對象是學生群體。因此我國高校相應的戰略管理目標和績效管理指標體系設計要圍繞高校如何更有效率和更有效果地服務于學生培養、科學研究和服務社會來設計和制定。

關鍵詞：平衡計分卡；我國高校；績效管理

平衡計分卡作為一種科學有力的績效管理工具，具有戰略性，預見性，前瞻性和全局性。平衡記分卡這一戰略管理模式是由美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾朗頓研究院執行長官諾頓先生所共同研發的。與此同時平衡計分卡（BSC）作為戰略管理工具在戰略目標制定，任務分解，目標傳導縱向管理等方面體現了強大的績效管理優勢。其具體管理在四個維度協作展開。分別是客戶維度、財務管理維度、內部管控維度以及學習與發展維度。其管理層級為四級管理即決策層、組織管理層、執行層、監督層。其突出優勢是戰略管理目標能夠讓每一個員工都能明確工作目標傳導壓力，圍繞發展大局奮斗。縱向管理優勢突出，不足之處是橫向同級部門之間的聯系協作配合缺失。 平衡計分卡1987年萌芽于美國的一家名為AnalogDevice的半導體公司，誕生于1990年以平衡計分卡系統的建立， 由于其在推動戰略實施、 實現股東價值、 促進績效評估的優點， 使得平衡計分卡績效管理工具在企業界得到了廣泛的使用。

平衡計分卡績效管理與傳統的單一指標的績效管理不同，傳統的績效管理過于依賴財務指標體系的量化考核，對非財務指標因素的管理植入不足。不利于戰略目標的分解，不利于員工積極性的調動。平衡計分卡可以很好的將單位的戰略目標與日常教育教學目標相結合，長期目標與短期目標相互結合。因此我們得出的結論是平衡計分卡與傳統單一指標的績效管理相比有較大的優勢，同時由于平衡計分卡創立之初主要應用于企業的管理考評，對于高校這樣的非營利組織要結合事業單位的具體特點加以應用推廣，并對平衡計分卡應用指標體系加以改造。 因此，文章主要研究平衡記分卡在我國高校績效管理中的深度應用。首先， 分析我國高校有著何種特殊的使命和價值目標， 相應的戰略和績效指標有何特殊之處， 應當如何調整其戰略地圖； 其次， 分析我國高校績效指標的結構及其在平衡計分卡系統中的地位和作用； 最后， 做出小結與合理化建議。

一、平衡計分卡的使命和價值目標

對于企業而言平衡計分卡績效管理的戰略目標是以股東價值最大化為出發點和落腳點，也就是說以提升股東高收益率提高股東投資價值為戰略目標。那么對于我國高校來說，由于我國高校作為準公共產品，屬于公共管理范疇，高校為國有事業單位，同時作為非盈利組織其收入主要來源于兩個方面，即財政撥款收入和教育專戶學費住宿費的收入。其他收入諸如捐贈和租金等收入占比很少。平衡計分卡是決策層戰略管理縱向傳導和任務分解、部署實施的工具，所以組織戰略是BSC平衡積分卡績效管理體系的核心功能。深度結合我國高校的教育職能， 主要是以教學及科研，不同領域的人才培養，基礎學科的教育教學工作這三個方面的功能為主體。所以我國高校的戰略目標既不存在 “提升股東價值” 的必要性， 也不可能以 “提升股東價值” 為目標。 由此可以明確我國高校的戰略總體目標是利用有限的教育教學資源來更多更好地培養出高等人才包括科研型及應用型人才， 為社會提供高質量的科研成果， 也就是說 要以“增加社會價值” 作為我國高校的使命擔當。

二、平衡計分卡在我國高校績效管理指標體系中的地位和作用

對戰略地圖的部署和實施是一個單位明確戰略目標，進而描述戰略，衡量戰略分解任務，管理戰略的有效方式。對于企業來說，組織的目標是更好的利用自身的資源轉換為實現組織期望的奮斗結果。明確組織內部員工應具備的概念技能、技術技能和人際技能，以此同時高校戰略地圖也更加而適用社會績效角度。 卡普蘭教授和諾頓先生結合數個案例經過深入研究認為像我國高校這樣承擔著公共職能的非營利機構， 應把學生維度或委托人而非財務目標放在戰略地圖的頂端。

（一）從社會績效維度看

從公共管理視角看， 我國高校是準公共產品，因此我國高校的戰略設置應確立增加社會價值的績效考核戰略目標， 一是以有限的投入產出較高的數量， 也就是說在教育事業管理范疇，我國高校要以有限的教育事業收入經費和有限的政府財政撥款以及財政教育項目專項撥款來培養應用型職業技術大專生，理論知識達標的本科生，有一定科研能力的研究生。同時要維護好教師隊伍建設用于適應教育教學發展符合師生比的教師隊伍數量，生產出高質量的實用新型專利，研發出有社會價值的同時又是社會迫切需要的科研項目； 二是以有限的投入帶來產出較高質量的教學成果。所以從社會績效維度來看，我國高等院校要用有限的人力資源，資金資源，設備資源生產出高質量同時又是較高數量的教學成果以滿足社會發展的需要。

（二）從客戶維度看

客戶都是企業完成財務目標的主要收入來源，企業如果想獲得長久的、突出的財政業績，就必須生產出客戶喜愛的產品和服務。首先，企業管理人員應當明確企業的目標客戶與市場份額，同時計算企業在目標領域內的業績狀況。針對客戶的預算考核評估，大致包含兩方面內容，一方面是考核評估客戶的行為過程與結果，考核評估內容較多，主要有客戶滿意度、客戶保留程度、市場份額、新客戶的獲取等，此類標準能全面有效的描述和評估企業戰略執行結果這些指標是能很好的闡述和評價企業戰略實施結果；另一方面是綜合評估驅動客戶行為與結果業績要素，簡而言之，就是企業采用哪些方式來提升客戶滿意度、保留客戶并吸引新客戶，不同的客戶團體具有不同的業績驅動要素。我國高校有5個層次的服務對象和服務指標，分別是以服務大專學生、本科生、研究生、 高校教師以及服務、產業機構等。

（三）從內部流程維度看

我國高校要提升各類職能部門的服務意識和服務水平，針對公共財政專門資金的運用管理內部程序而言，其本質就是設計支出估算制定到配置的體制系統。從學院專門資金估算兩次上下波動的制定程序到第二年的流動估算制定，從財政針對專門資金的預查到前置評估后置詢問，其都屬于一個系統逐漸發展完善的過程。在此程序中，綜合了收入分類機構的過程、支出估算制定細致劃分的過程、國家財政集中支付與零余額賬戶管理的過程、以及政府購買服務的過程，其本質是一個公共服務產品全方位完整的生產供應鏈。然而，產品生產程序符合法律要求不表示產品品質合格，因此，在構建整個產品生產程序過程中，我們應當吸引大量關注產品的生產者——政府工作者，增強產品生產商的社會責任感——政府定位，積極引進產品生產的工具——運用財政資金的政策方案創新工具。通過制度創新來開拓新的服務領域， 同時，公共財政估算資金的運用，第一步就是要符合管理運用的有關程序，保障財政資金安全穩定。并且，為了政策方案的有效實施，應當使資金管理依照章法運行，限制隨意發展，從而提高資金的整體運轉速度。

（四）從學習與成長維度看

首先， 應努力促進教師教學科研能力的提升， 通過進修、 自我學習和企業實踐等多種學習方式來深化教師專業知識水平和實際應用能力，同時要學習強化平衡計分卡理念在院校中的貫徹落實，離不開領導者對全局的把握與對新理念的研究學習。由領導帶頭，真實高效的開展相關培訓并做好培訓總結工作，在培訓過后對員工進行測試考核，嚴格的培訓制度必定能使員工全面掌握平衡計分卡的相關知識。在做好員工工作后，全校范圍內對先進理念的推廣就會變得容易很多，院校內部也會形成學習先進理念的良好風氣，最后將平衡計分卡運用到學校績效管理體系中，使二者產生良性聯動。

其次， 也應努力促進各個管理部門員工的專業能力和技術水平，完善內部培訓流程，提升縱向的任務執行力，同時提高橫向平級部門之間的協作及協調配和。積極發揮員工技能培訓提升的同時要加強人才培養和人才吸收工作。

最后，構建平衡計分卡績效管理綜合信息平臺，信息化電子化為特征的多媒體教學體系建設，提高資源整合與資源的利用率。也就是說，信息化平臺的搭建工作有利于高校的科學發展。

三、我國高校平衡計分卡的社會績效指標

一方面， 社會績效的實現要靠下面層次的資源建設和完善。社會績效是目標、 是結果導向， 學習和成長、 內部流程、客戶服務是過程、 是支撐。以學生為例， 如果沒有高水平的教師、 高質量的課程講授和試驗操作、 良好的后勤和設備支持， 就不可能培養出專業知識扎實和動手能力強的大學畢業生， 同時平衡記分卡對社會績效指標的考核不是單一的指標而是多維度的指標體系，不是短期的而是長遠的，不是局部的而是全面的戰略性的科學有力的績效管理工具。

另一方面， 社會績效目標是戰略地圖中其他各個角度設計和實施的導向和指引。健全戰略發展系統，但是，在實際的績效管理中，經濟性、效率性和效果性之間沒有清晰的界限，往往很難把他們完全區分開，他們之間存在著緊密的關系，互相幫助。因此，公共部門需要提升公共資金的利用率，履行公共職責。評價指標體系設計，要實現3E績效管理，為學院科學發展，提高教育教學質量，增強辦學實力，培養知能合一，又有靈氣的優秀職業技能人才做好公共管理的體系建設。

學院實現戰略目標的路徑是，建立完善的績效評價指標體系，提升平衡計分卡高校績效管理效能，積極拓展辦學費用融資途徑，逐漸增收辦學費用，合理管理辦學收入，做到預算的收支平衡與資金的科學合理的分配，減少辦學投資費用，提升經費利用率，增強人力資源的研發利用，提升學校人才團隊的素質建設水平，包括物質文化、精神文化、制度文化以及組織文化等，增強學校信息體系的研發創建，提升信息使用效率，從源動力根本角度推動學校發展，提高學院綜合實力和同行業競爭力 。

四、總結與展望

高校平衡計分卡是校高層把戰略向員工傳遞的工具， 是戰略與行動、 目標與績效之間的行動地圖， 促成從基層到高層、 從行動到目標的戰略實施系統。平衡計分卡從四個維度對各項指標進行了分析描述，主要是學習成長、內部運營、顧客、財務四個方面。綜合運用之后，無論是非財務還是財務指標都發揮出了自己的作用，互相取長補短驅動發展。為使平衡記分卡的建立真正落到實處，對學院進行有效的績效管理，就不能局限于當前的管理軟件。應當以求知的姿態去學習更加先進的知識，做到對平衡計分卡的有效利用，使之與績效管理共同發揮作用。在整個工作進行過程中，信息系統所發揮的作用也是不容忽視的，它可以配合高校績效管理軟件的應用和平衡計分卡的完善。

高校平衡計分卡設計應以提升社會價值為戰略目標，但礙于學院管理理念跟不上發展的腳步，致使學院在發展管理中仍保留舊有的管理思想，在資金分配上以行政性開支作為主要支出部分，忽略了學院戰略發展的投入規劃。

我國高校設計和實施平衡計分卡時， 一方面應注意區分高職院校戰略和價值與企業戰略和價值的差異； 另一方面， 應加強對社會績效目標結構的研究。

參考文獻：

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（作者單位：甘肅機電職業技術學院）