業財融合在企業管理中的應用探究

摘 要：隨著社會經濟和信息技術的不斷發展變化，在愈加激烈的市場競爭的壓力下，企業須不斷提升內部管理水平，從而提高企業的經濟效益。在此背景下，業財融合是大勢所趨。業財融合是將財務工作與業務工作進行深度融合，提高財務參與業務決策的程度，從事后監督向事前預測、事中管控延伸。基于此，本文將圍繞業財融合在企業管理中的應用展開實際分析，并探討業財融合的發展思路。

關鍵詞：業財融合;管理會計;企業管理

一、簡述業財融合

財政部2016年6月22日發布的《管理會計基本指引》中明確指出，單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。此后，業內將“財務與業務活動的有機融合”簡稱為“業財融合”。

財務的核心是數據，財務用數據對業務結果進行量化，提煉出具有高價值的信息為業務提供有效的事后反饋;同時，財務工作者應在預測分析、決策分析、全面預算、成本控制等方面更好地為企業管理經營提供信息，并參與業務決策。

在企業經濟發展的過程中，通常存在企業業務部門與財務部門結合度不足，進而導致企業業務部門與財務部門信息傳遞發生脫節、信息孤島的問題。這并不助于改善企業商業價值的展現和財務管理質量提升，同時也不利于企業精細化管理。所以，從產業財務合并的觀點來看，推進企業經濟發展過程中的財務管理特別重要，是經濟發展的大方向。財務人才的轉型是迫在眉睫，從傳統財務管理工作模式轉向商業模式發展，是新時代財務人才的變革方向。

二、業財融合如何創造更大的價值

在企業管理者的認知中對財務數據有所誤解，管理者認為財務數據一定是來自憑證和賬戶余額表，而事實并非如此，大數據的概念早已考慮到整個企業業務鏈的數據，大數據的真正目的和價值在于從所有看似有用和無用的數據中尋找有價值的信息。以經典的商業分析案例為例：超市管理人員無意中發現，如果啤酒和尿布放在同一個貨架上，就能賣得更好。企業要想積累更完整的業務數據，就必須運用信息技術，實現財務業務的集成。因此，數據的來源必須延伸到業務方面，而不僅僅局限于財務會計數據。財務如果不考慮時間差等業務問題，只有數量和供應商，甚至看不到發貨方向，數據有用性會大大降低。對于獲得的數據，應消除冗余信息以及干擾信息。對原始數據進行處理之后，形成結論。這一階段的核心是對急需解決的業務問題展開針對性的分解，找到業務分析的核心要點，以此為基礎，明確要進行針對性分析的財務數據。例如，甲公司主打有兩款產品，分別面向中端和低端市場。近來面向中端市場的產品銷量下降，考慮降價促銷。在重新定價的過程中，財務可以怎樣參與業務決策呢？最簡單的財務可能就是提供給業務一個成本數據。更進一步的財務可能還會做量本利分析。還可以更進一步，財務可以幫助業務做價格彈性分析，用歷史數據或者借助市場已有模型來預測價格變化對銷量影響。更深一些，可以結合銷量考慮庫存成本的影響，對資產占用成本的影響，對企業各項營運指標的影響，對企業未來現金流的影響，以及對成本控制的影響，對預算的影響。

業務變化反映到財務的結果最終只是簡單的數據，但是這個簡單的結果是一系列復雜的業務過程形成的。業財融合，不僅要尋找到與業務變化相關的一系列過程在財務數據上的影響，還要分析財務數據變化背后的深層業務原因，從而為業務提供有效的數據支撐，為企業創造更大的價值。另外，用數字為決策結果做出評價，影響和改善下一次行動，也是業財融合創造更大價值的另一方面。

三、業財融合在企業管理中的所出現的問題

1.數據處理不及時、統計方式不統一

每月結算后，本月財務數據才能發送給管理層。一般下月初結算，管理層要看本月的財務狀況，只能等到下月上旬。如果企業財務數據處理不及時，便會導致企業錯過最佳決策機會。

財務數據與業務數據分離，即相關數據統計方式不統一。例如，財務部門所認為的“企業收入”不包括含稅，而業務部門所認為的“企業收入”包括含稅，企業財務部門收入確認采用“應收應付制原則”，而企業業務部門收入確認采用“實收實付制”。

2.財務數據不精準

企業財務部門相當于是財務數據的接收部門，對于業務部門提供的數據，財務部會給出相應的結果。如果業務部門所給出的財務數據是錯誤的，那么財務部門的賬目也是錯誤的。例如：如何對本月實現的銷售按單據進行運費分析，這是對已實現的銷售行為進行評估，重點是每一筆訂單的利潤，這一點受到財務會計的嚴重影響，能否準確地計算每一批貨的運費是關鍵。如果不能精準的算出，財務部門無法用邏輯進行分配;無法解決財務記賬與業務不同步的問題。企業報運費需要什么樣的財務數據，這是利潤預測中的一個環節，可能是對新開發客戶的響應，也可能是對老客戶的報價調整，或者是市場上運價普遍調整后對銷售業務的應急響應。業務還必須有自己的數據和報價邏輯。此時，財務所需要的是從財務的角度來評估業務數據的準確性。

3.財務參與決策程度較低

業財融合需要財務人員參與到業務部門中去，為業務部門的前中期活動給予技術性支持，這就要去財務人員需要有多元化的知識結構，另一方面，業財融合需要業務部門改變傳統的業務管理觀念，需要改進原有的業務管理模式。但是財務人員知識結構較為單一化，而且工作結構較為重復化，企業的生產經營情況不了解，這就導致財務人員參與積極性低以及決策程度較低，進而激化了企業內部關系矛盾，財務參與決策程度較低，阻礙著企業業財融合的進程。

4.企業內部關系矛盾

從企業內部的產融關系來看，這種矛盾越來越突出，很難形成企業管理合力。具體來說，業務部門以財務專業性太強為借口，或利用管理層的“上諭”繞開或無視財務管理規定;財務人員打著風險控制的旗號，突出系統規則的監管功能，指出為避免或減少財務管理錯位、脫節帶來的制約，財務部門應轉變傳統后臺職能部門的觀念，積極嵌入業務前端，服務業務，加強產融協調，敢于打破行業與財務之間的管理壁壘，落實企業管理的有序銜接，為企業經濟可持續發展貢獻更多價值。

四、業財融合在企業管理中的發展思路

業財融合就是要上述提到的這些問題，實現業務部門數據與財務部門數據的同步、同源、統一，生成企業業務數據時，生成相應的財務數據。企業管理者能夠隨時查閱企業業務部門和財務部門的相關數據，以提高企業的決策高效性。

1.業務財務處理過程線上一體化

財務部在滿足兩個部門基本需求的基礎上，與業務部進行協商，規范和規范業務處理過程，將原來的線下處理流程移至線上。線上數據處理的優點是所涉及的業務數據可以儲存在系統中，而企業管理者希望能夠隨時查閱企業業務部門和財務部門的相關數據，以提高企業的決策高效性。

2.建立財務總賬與業務明細賬的鉤稽關系

總分類賬等于子分類賬之和，同樣的業務也會反復出現，比如電子商務平臺，一日之內會賣出較多類目的商品。如果每次賣出去，財務系統都會做一個分錄，數據處理便會很麻煩。財務系統可以匯總當天的交易金額，形成收入總賬，業務系統保存銷售商品的明細賬目。如果審計需要查看這部分收入的構成，則會從業務系統中提取詳細信息供企業管理者查看。

3.定義財務科目的訪問規則，明確統計口徑

也就是說，很清楚財務數據是從哪些業務數據中提取的;例如，“應收賬款”財務數據是從業務系統中銷售的商品金額中提取的。應在業務系統中的帳戶和“字段”之間構建關聯。系統關聯后，自動獲取“字段”數據，生成企業財務憑證，落實賬目記錄的自動化。財務人員應該告訴IT人員和業務人員業務系統需要記錄哪些財務數據，這些數據對應哪些字段，這些字段對應哪些財務科目。

4.互相協作尋找問題原因，作出預測分析

在業財融合中首先需要財務部門與業務部門共同合作，以此為目的，首先應建立一個專業化的團隊，團隊隊伍建設極為重要，成員需要掌握財務管理的理論知識還需要有較為豐富的經驗，除此之外，應對企業的運營情況有所掌握，對業務部門的業務流程有所了解，并且還應有團隊凝聚力以及溝通能力，此團隊具有全參與、全方位、全過程的管理特點。在業財融合的過程中應不斷發揮此團隊的優勢，對企業日常運營管理中尋找相關問題并將問題的原因進行分析，做好防控風險并對相關風險加以預測，進而能夠有效地避免企業利益受到損失，從而實現企業經濟可持續發展。

五、財務部組織結構改革發展

業財融合，其不單單是IT系統的構建，更是傳統財務向業務前沿的提升，與業務同步，甚至向業務前沿的提升，體現了財務控制的價值，于是，業財融合應運而生。財務部門應該主要分為兩個部分：管理會計以及財務會計。管理會計職位：財務控制，輔助業務，財務管理部根據不同業務/產品線設置財務BP崗位，每個BP連接一個業務流程或產品流程。財務BP（business partner）的職責是不斷深入企業業務流程，實施“嵌入式”財務管理模式，落實業財融合的全方位、全要素和廣范圍的財務管理。全方位主要是指財務BP參與業務運營的全過程;全要素主要是指從財務因素/指標的層面，審視以及評估企業業務的具象發展，提出實質性的發展建議，提高企業資源投入、產出的能力;廣范圍主要是指財務BP應該站在企業整體經濟發展的角度來管理業務數據，注重企業的整體經濟效益以及可持續發展。企業財務定位：以財務數據信息處理與生成、財務管理、交易流程、資金支付為發展重點，為管理財務和數據需求部門提供數據信息和相關服務支持。

從外部環境看，世界經濟已進入增長放緩和結構轉型階段。中國經濟也正處于“三個階段”的疊加期，企業面臨的國際國內競爭環境日趨激烈，營業稅全面向增值稅轉變，稅收模式和稅收環境發生了巨大變化。企業應參與的稅收管理從內部價值鏈延伸到外部價值鏈，稅收等行政監管也逐年加強;互聯網等信息技術蓬勃發展，新業務、新模式層出不窮，這也給企業的發展帶來諸多挑戰。

從內部環境看，一是企業管理方式不斷發生變革，企業要建立、完善現代企業制度，從粗放型管理向精細化管理轉變，通過流程再造、向管理要效益激發內部管理能力，增強企業價值創造力。二是企業內部風險意識和風險管理不斷強化，內部控制應用的領域不斷擴大，風險管理從注重業務事項的事后監督向事前、事中過渡。

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作者簡介：劉紅雪（1988.11- ），女，漢族，湖南婁底人，碩士，重慶市軌道交通（集團）有限公司，財務會計，中級會計師