“臺灣IT教父”施振榮的經營哲學

王燕青

圖/本刊記者 梁辰

在清華園，我見到了施振榮。

已過“七十而從心所欲，不逾矩”的施振榮依然健爽。他的聲音緩慢而洪亮，他的思維極其活躍，尤其是談到他對經營企業的心得和經驗。

從1976年創業至今，施振榮執掌的宏碁集團已經成為全球最大的IT制造企業之一，旗下有宏碁電腦（Acer）、明基電通（Benq）和緯創資通（Wistron）等巨無霸公司。

施振榮在“人性本善”基礎上打造的“宏碁模式”成為全球企業界獨特的經營模式，從2010年起，施振榮和美國弗吉尼亞大學達頓商學院陳明哲教授一起把宏碁經營模式提煉為“王道”經營哲學，試圖為全球華人CEO提供經營理論支持。

在提出“王道”經營哲學之前，他為全球企業界貢獻的最有價值的一個理論是“微笑曲線”（SmilingCurve）理論，這個理論為臺灣地區乃至中國大陸地區IT企業的轉型升級提供了理論支撐。

近日，施振榮獲得《清華商業評論》頒發的“2018年度十大管理創新領袖·實踐者”獎項，表彰他以王道的創新管理思維帶領宏碁前進及變革再造。

他在清華大學對《南方人物周刊》系統闡述了他的“王道”思想理論內涵和經營價值。

宏碁模式

1944年12月18日，施振榮出生于臺灣彰化縣鹿港。在幼年和青少年時期，他的生活非常悲慘，3歲喪父，家中靠著母親開雜貨店兼做女工活兒維持生計，母親對他的一生有著重大影響。

施振榮的母親非常堅強，從不過問別人家的是非，因此在當地獲得了人們的尊重，“從小到大，母親一直是我最強有力的支柱。”長大后，施振榮一直非常感激他的母親。

小時候，為了替母親分憂，施振榮幫助她照看店面，耳濡目染了做生意的門道。在賣鴨蛋還是賣文具之間，他發現了鴨蛋雖然利潤薄、容易變質，但是它的周轉速度比文具快，所以整體利潤反而高，這就是后來他創業時提煉出來的“鴨蛋理論”，堅持低利潤、大規模、高周轉。

1964年，施振榮考入臺灣交通大學電子工程系，并在學校里成為社團領袖，這讓他建立了與人打交道的自信，并歷練到服務他人、學習到如何平衡大家利益的經驗。

1971年，施振榮從臺灣交通大學電子工程研究所碩士畢業，加入環宇電子任工程師，1972年加入榮泰電子任合伙人。在榮泰電子期間，他成為臺灣第一個開發出電子筆和科學用電子計算器的工程師。

1974年，在美國洛杉磯，施振榮參加美國洛克威爾公司組織的并行處理器研討會時意識到，微處理器將會引導電子工業發生一場大變革。

他期望能夠回到中國臺灣大干一場，但讓他失望的是，由于榮泰電子老板短債長投，導致公司破產，他也失去了施展才干的舞臺。

1976年，施振榮和妻子商量后決定創業——在這之前，他一直將自己定位為“資本和工程師之間的橋梁”——聯合榮泰電子的同事一起成立了多技國際公司（后更名宏碁）。

在創業初期，施振榮就吸取榮泰電子失敗的教訓，實行公司財務透明化，賬本放在桌子上，任誰都可以翻看。

同時，他和同事約法三章：公司撐不下去時，由少數人留守，其他人到外面找工作以維持公司的運營，共同創業者的薪水打折;創業初期由施振榮作主，如果施振榮的領導能力或財力不足，必要時就找其他人來領導公司;雖然施振榮和他太太擁有一半的股權，但若他的決策遭到半數伙伴反對，就將之推翻。

2014年1月13日，臺北，施振榮（右） 與現宏碁CEO陳俊圣

施振榮認為，“創業是對人性的創業，我的創業始終是在設法尋找能夠把人性組織起來、把人的潛能發揮出來的方法”，這個認知成為他堅持“人性本善”經營哲學的基礎。

創業初期，在招聘員工時，施振榮都會提醒對方公司的未來風險，他不愿意給予員工過高的期望，但是在公司發展進入正軌后，他又在臺灣企業界率先推行員工入股。甚至，為了讓員工能夠有錢入股，他會借錢給員工，而且會把自己的股票打八折賣給公司，再由公司打對折賣給員工。

施振榮與同時期臺灣老板不同的是，他堅持對員工充分授權。他經常對外強調，“寧可失去控制而賺錢，不愿控制而賠錢”，他相信，能夠找到“員工為了個人獲得更大的權益，也必會盡力為公司做貢獻”的良性循環經營模式。

這種“人性本善”的經營理念讓宏基付出了很多學費，但是施振榮認為值得，他堅持，如果自己不為自己付學費，別人也不會為你付學費，宏碁在能夠輸得起的情況下，付出學費帶來的回報是可以承受的。

1986年，宏碁在成立10周年之際，把自己的企業文化歸納為四點：人性本善，平實務本，貢獻智慧，顧客為尊。

1981年至1988年，宏碁進入快速增長期，當年11月，宏基在臺灣資本市場IPO，造就了很多的千萬富翁和百萬富翁。但此后，宏碁陷入了增長困境，施振榮又從“人性本善”的經營理念出發，對公司業務流程和組織方式進行了重造。

他提出，宏碁要打造一種全新的跨國公司模式，它的核心是對子公司充分授權，實現自己裂變和本土化，“宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，圍堵惡的部分，所以能夠成功。”

1994年，宏碁國際化模式被《世界經理人文摘》稱為有別于日本、美國和歐洲廠商的第四種國際化模式。同年，哈佛大學把施振榮改造宏碁的經驗編成教材，評宏碁為“企業國際化管理的杰出個案”。

2000年8月，施振榮把宏碁的“主從架構”組織管理模式轉型為“分工再整合”模式，并推動宏碁電腦、明基電通和緯創資通等子公司的分家。

后來，施振榮把自己的管理理念提煉為“客戶第一，員工第二，股東第三”，馬云在打造阿里巴巴企業文化時，也提出了這個理念，施振榮在理念提出上領先于馬云，但兩人英雄所見略同。

王道思維

2004年12月，施振榮在把宏碁打造成世界第四大PC品牌后，選擇退休，為宏碁第二代管理者接班讓路，宏基創業元老王振堂接任董事長，意大利人蔣凡可·蘭奇（Gianfranco Lanci）接任CEO。退休后，施振榮就開始在思考，怎么把自己四十多年的經營經驗提煉出來服務于華人企業界。

到2010年的時候，施振榮拉來陳明哲教授規劃開班授課，并邀臺積電創始人張忠謀等人做顧問，開始系統性地總結宏碁經驗，并提出了“王道”理念，“王道不是封建制度下的稱王之道，而是可以幫助大家建立一套做人、做事的系統思維。”

施振榮想通過“王道”，“把老祖宗留下的寶貴思想整理成為系統化的知識”，他投入研究力量開發了一系列的“王道”工具，包括王道經營會計學、王道巨觀學、王道微觀學。后來，他把這些理論和工具都寫入了《王道的經營》系列書籍中。

行王道的關鍵在于戒貪。施振榮認為，很多有能力的企業家最后失敗，根本原因在于眷戀權位，貪圖金錢，導致他們不愿意放權。施振榮說，放權雖然有風險，但“我自己永遠會有一個極限，最后甚至會累死，我授權的話，可能受一點小傷，但成功的機會更大，最后算總賬還是贏，我想做大一點的事情，不通過人一起來創造價值，不可能”。

1984年，宏碁價值4000萬臺幣的IC（印刷電路板）被盜，“當時對公司影響很大”，媒體和警察都認為可能是內賊所為，但是施振榮對于公司員工非常信任，他第一時間召開了記者會，把事情向外界公開，引起政府重視，后來相關部門封鎖了臺灣海關、海防、機場等，終于破案。“當破案的時候我們的員工都哭了，因為在這個環境里，最后洗刷他們的清白了”，“所以你的價值觀要經得起考驗，要在關鍵的時刻里能夠堅持才是最重要的。”

從宏碁的發展歷史來看，當它業績不好時，往往就是偏離王道時。他最近一次拯救宏碁是在2013年，當時，宏碁集團陷入被稱為“侏羅紀公園”式的增長困境中，這是自公司1976年成立以來，“最黑暗、虧損最大的一年”。

公開數據顯示，2011年至2013年，宏基三年間分別虧損66億新臺幣、29.1億新臺幣、205.8億元新臺幣。

當年11月，宏碁請求施振榮回去拯救公司，他抗拒了很久。“宏碁在2011年產生危機，我堅決不介入經營決策，我認為既然交棒了，就不要想再復出，安心放手;最后自覺必須善盡個人社會責任，不能坐視大家印象中的臺灣品牌之光面臨消失的危機，只好勉強回去”，擔任了宏碁董事長兼CEO。

回到宏碁后，他首先找到虧損根源，他認為，早在2010年的時候，代表西方管理方法的時任CEO蔣凡可·蘭奇就已經偏離了王道經營理念，使得利益失衡。

在PC行業萎縮的大背景下，依然向渠道壓貨，導致庫存增加，新產品又跟不上，讓上下游都吃虧。那個時候，施振榮就提醒管理層要啟動變革，但管理層依然固守原有策略，拒絕變化。

同時，又盲目偏信“Wintel”聯盟（微軟和英特爾合作代稱），遲鈍地把公司資源投入在PC主要產品線上，忽視了自我革新和對公司隱形價值的投資，失去了企業對行業變化的適應性。所以，公司的PC業務不可避免地隨著行業萎縮而虧損。

他主要做了三件事把宏基拉回王道經營軌道：第一件事，選擇跟隨自己創業40年的元老級人物黃少華擔任董事長候選人，選定前英特爾全球副總裁、臺積電高管陳俊圣擔任CEO候選人，以及黃少華之后的董事長候選人，“黃少華的格局、實務經驗、人脈、員工對他的信任度，都堪擔大任”;第二件事，宏碁展開組織文化梳理，不急功近利，重新樹立“創造利益平衡”的價值觀;第三件事，重點投資具有增長潛力的隱形價值業務，把BYOC自建云確定為公司轉型方向，成為一家集“硬件+軟件+服務”于一體的公司。

施振榮的轉型邏輯是，宏碁不能跟著蘋果、谷歌的方向走，“那場戰爭不能打，第一天就輸掉了。而自建云慢慢打，沒有多少負擔。”在這個戰略方向下，把PC部門和智能手機部門變成五個事業群，重新分配公司資源。

施振榮在改造宏碁的過程中，“攤著牌打牌。”說白了，就是開放透明地把方法論擺在臺面上，讓大家都看到。結果，施振榮用210天的時間就完成了改造，2014年6月18日，他順利地把董事長的位置交給了黃少華，把CEO的位置交給了陳俊圣，自己只擔任宏碁自建云（BYOC）首席建構師，然后功成身退。

據公開資料，2014年，宏碁凈利潤為17.9億元新臺幣，順利實現扭虧。到2016年，宏基轉型方向確定，布局包括VR、機器人等新領域，成立“宏碁智聯網投資控股公司”，統籌集團所有新事業投資。

在施振榮看來，拯救宏碁并不困難，難的是培養對未來的應變能力，“把變革的能力深植在組織里面，否則再十年、二十年都會面對改革，那時候請我出來，對不起，你把我從棺材里面找出來也幫不上。”

從施振榮三次成功重振宏基業務的成效看，他的這套王道有很強的實踐效用，并不是純粹的理論堆砌。

施振榮希望，他的這套基于東方哲學的經營理論能夠為人類商業文明做出貢獻，用他自己的話說，希望用“東方硅文明”重塑中華文明，使它取得像漢唐時期在世界上那樣的影響力。

2019年新年，施振榮召集知名企業家一起參與共建了新年音樂會。施振榮首次擔任音樂會共同制作人。這場線下音樂會最終通過網絡實現了全球直播。施振榮說，這是他探索企業經營和管理的另一種方式。

編輯? 孫凌宇