基于信息化為基礎一談談新能源企業全面預算的實施

摘要：信息化為新能源企業全面預算管理的實施提供了重要的技術支持，該文分析了全面預算管理的原則，介紹了目前新能源企業全面預算管理現狀，分析全面預算系統實施情況，提出制定全面預算系統的具體目標，分析全面預算系統的基本思路與模型，對全面預算管理實施提供了一定的參考意見。

關鍵詞：信息化;新能源企業;全面預算

中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A

文章編號：1009-3044（2019）36-0251-03

新能源企業是相對于傳統能源企業而言的，企業在發展過程中注重新能源的開發與探索，具有較為廣闊的市場發展空間與市場潛力。為了促進新能源企業的長遠發展，要求企業積極在信息化的背景下加強全面預算管理體系的建立與實施。

1企業全面預算

1.l全面預算管理

全面預算管理是企業重要的財務活動之一，是一個企業對財務本身以及企業其他相關運營活動而采取的綜合性管理方式，企業通過全面預算管理活動能夠及時發現其中存在的問題，并及時提出有針對性的應對之策，以此及時調整企業的發展策略，使得企業能夠始終沿著戰略，目標的方向上發展。全面預算管理是企業重要的一項管理手段，能夠全面調查并評估企業各項生產管理活動，及時發現企業經營過程中存在的問題，并對此提出有效的解決之策。全面預算管理活動的進行能夠將企業的生產經營活動與企業所擁有的資金與資源等進行合理配比，是一種重要的財務管理工具。

1.2預算管理的原則

預算管理是企業戰略實施的手段和途徑，也是財務精細化管理中的重要環節。基于全面預算的要求，預算的編制應當遵循實際業務和財務相融合，前瞻性和精細化。龐大的財務數據實際上是來源于實際業務的，同時預算也要對實際業務的開展做出指導，根據實際的業務預算來分配資金和人工。預算的編制應該按照統一的計劃去部署，實現全員參與，分級復核，可以說是一個資源再整合后合理配置的過程。

2目前新能源企業的預算管理的現狀

2.1手工預算工作量大、效率低

新能源企業所管轄的電站基本上都是遍布在各個縣鄉，不僅范圍廣，數量也很多，這樣對于手工編制的預算來說，需要財務人員花費大量的精力在匯總和更新上，單靠人工來處理匯總數據，既會存在匯總的差異，也降低了工作效率，這樣就不能夠做到同級管理的信息共享，若再出現過多的調整預算的數據，不僅工作費時費力，也很難對于數據匯總的準確性進行把握。

2.2業務部門的認識理解不足

全面預算，說到底就是要全員參與其中，這不單單是一個人，一個部門的事情，是需要企業從整體上實現企業員工共同參與，協同配合。但是因為新能源企業分布廣，管理難度大的問題，大部分的基層員工認為預算與自身無關，有排斥的意識，從而就變成了都是財務部門的工作，考核的矛盾也都集中在財務部門。

2.3難以實現精細化管理

對于手工核算的預算報表，基本上是一個平面報表，想實現滾動預算的管控，效果不明顯，不能反映出企業的管理人員長期的計劃和打算，這樣就會導致一些短期行為的出現。同時，由于手工預算的編制需要逐個導人到財務系統中方可實現預算的管控，工作量大不說，也和現有的數據平臺的整合帶來難度，從信息化的角度讀取不到預算的數據，想做到精細化的管理效果不明顯。

2.4難以滿足數據的實時更新

在實際業務中，有些邊界條件會隨著建設，生產和經營等進行調整，這樣對于全面預算的編制來說，會出現頻繁的變更，更正，手工預算報表基本上無法實現隨時因邊界條件的變動而更新數據。現有的手工預算報表，也僅可以實現利潤表的預算，資產負債表和現金流量表彈性預算及滾動預算的需求，是不能夠實現的。

3全面預算系統的實施

基于之前的所述，建立靈活，深入的預算管理體制就顯得尤為重要的。

3.1全面預算系統的具體目標

3.1.1加強全面預算管理的統一規劃

完成新能源所屬電站的全面預算管理信息化的統一的規劃、整理和改進現有的預算流程，完善預算管控及統一的預算表格，實現業務和財務整體化預算管理體系，提高全面預算編制過程的工作效率。

信息化管理工具與管理方式運用過程中，要求將新能源所屬電站的布置與分配與企業的實際發展情況相結合，充分結合新能源企業當下的生產組織體系，與企業已有的生產組織體系充分結合，共同優化企業的預算編制流程與編制方式。

3.1.2加強全面預算管理數據的收集

實現對所有電站的全面預算編制、發電數據的提取、經營預算對比分析等功能，組織實施范圍深層到電站運營的全方面，從而提供不同維度不同角度的經營業務分析報告。

要求能夠結合信息技術獲取多個部門的發電數據，并采用有效的對比分析方式，加強對預算管理中多項數據的分析，有效對比各項經營數據，利用信息技術及時獲取相關的信息數據，并將其運用到預算編制與管理過程之中，以此全方面地分析新能源企業的實際運行情況，將其深入至企業電站運營層面，以此促進對企業經營情況的多種有效分析。

3.1.3注重全面預算編制協作性

提高全面預算編制工作的協作性，依托于現有的財務核算系統為基礎，更新預算分析滾動預算和彈性預算，規范及統一全面預算編制的系統和流程，并且在編制的過程中，可以快速地找到經營目標與實際生產中間的差異，及時改進和調整。

全面預算管理工作的開展要求具有良好的協調性，能夠與企業現有的財務管理體系有效結合，并運用大數據進行技術開發，結合目前財務管理與預算管理的需要建立彈性預算體系以及滾動預算工作體系，能夠結合企業經營戰略發展情況及時調整經營發展情況，通過預算管理的制定與實施優化新能源企業的經營情況，對經營活動進行調整。

3.1.4通過全面預算編制優化企業戰略制定

通過全面預算的實施，同步實現報表的合并和預算的合并，也便于后期因公司戰略調整或架構的調整。全面預算管理活動的開展對企業多個層面的發展均具有顯著的指導意義，是企業財務管理活動的一種集中體現，通過各項數據的收集將其體現在企業的報表之中，通過對企業各項數據的收集與分析，促進企業對預算管理活動的分析，并與企業各項資源有效匹配，以此促進企業經驗發展戰略的調整，實現企業最終的生產經營目標。

3.2全面預算系統的基本思路

3.2.1分開編制已并網電站與在建電站分開編制

根據電站白建的進度，已并網的電站占比還是比較高的，全面預算首先要關注的就是已并網的電站，營業收入的預算也要區分已并網、在建和新增的電站，融資預算的編制依據融資合同來進行，在建和新增的若沒有簽訂融資合同，就以同地區同容量已并網電站所簽訂的融資合同來預估;新增的電站一些指標可以先根據其投資模型來編制;折舊攤銷的編制還是適用新能源的折舊攤銷政策來編制。

在新能源企業全面預算管理過程中要求能夠與企業的實際經營情況結合在一起，全面分析企業的已有業務情況，對已并網電站與在建電站采用分開的預算編制方式。這是由兩者業務經營情況的不同而決定的。

3.2.2加強新能源企業的全員參與

全面預算系統開建之前，先聽取各管理部門的意見和建議，收集各個部門關于全面預算管理的相關意見，總結其在預算管理層面的一些相關意見等，集合企業內部各個部門的意見，依據管理部門提出的意見，整理匯總后編寫個調查表，

要求調查表能夠與新能源企業的實際發展情況有機結合，能夠共同促進新能源企業全面預算管理目標的實現。將這些調查表發給各個電站，各個電站結合調查表中的情況分配自己的日常管理工作，優化管理流程，與企業整體的預算管理目標相結合制定自身的發展方式與發展策略。在收集調查表的反饋后，編寫預算的表單和流程。要求能夠與企業整體的預算管理目標相契合。

新能源企業全面預算管理工作的開展需要各方力量的共同參與，僅僅依靠財務部門是不夠的，要求加強財務部門與技術部門之間的配合，共同開發關于企業全面預算管理的相關內容體系，將信息技術充分運用到新能源企業全面預算管理的制定與實行過程之中，積極加強各個部門之間的協調與配合，促進企業內部全員參與其中，共同實現企業的全面預算管理目標。

3.2.3加強新能源企業的信息化整合

全面預算系統是需要與企業現有的大數據平臺、合并報表系統和賬務處理系統等現有的系統實施信息對接和兼容，解決好現有這些系統的互相融合，實現表單的共享，統一數據口徑，為管理層科學決策提供堅實的基礎。

信息化工作為全面預算管理工作的進行提供了全新的方式，為此新能源企業應當對此充分利用與全面分析，結合企業目前已有的數據分析方式與分析平臺整合新的數據分析方式，與新能源企業不斷發展的新業務有效結合，共同促進企業全面預算管理的制定與實施。加強新系統與原有系統之間的融合，建立良好的接口對接方式，有效分享相關的表單數據，促進各個數據接口的統一，以此充分發揮信息技術在新能源企業全面預算管理中的重要作用，以此優化企業的預算管理工作。

3.3全面預算系統的模型

全面預算系統模型設計的核心就是要體現公司現有的業務調整，關鍵是建立實際業務計劃與預算中間的鉤稽關系。從公司的整體戰略作為出發點，分別以項目開發計劃、電站建設計劃、電站運營計劃等業務計劃，合理匹配公司現有的資源，最終形成公司經營狀況、盈利狀況、現金流情況的全面預算系統。

3.3.1以企業戰略作為指引

以企業戰略作為指引，全面預算系統管理的方向必須要建立在公司戰略基礎上，并在此基礎上設定預算管理的計劃。 新能源企業全面預算管理工作的開展是在企業戰略的指導之下進行的，要求從企業戰略發展與實施的角度對企業所擁有的各項資源進行合理配置與管理，充分利用信息技術優化企業的經營管理活動，以此推動促進新能源企業戰略目標的實現。并制定出企業全面預算管理活動的各項細化目標，以此優化企業活動。

3.3.2以現金流管理為核心

以現金流管理為核心，現金流管理必須作為核心的管理指標，在預算的編制和資源配置方面突出現金流管理的重要性，提供現金流管理在預算編制和分析中的地位和作用，強調現金流平衡的管理意識。

現金是新能源企業日常運行的必要前提與支持，由此要求新能源企業加強對企業現金的管理與運營，積極建立多種系統性的財務運算管理方式，并將現金管理作為其中的重要環節。要求企業的領導者能夠充分認識到現金管理在企業財務管理體系中的重要作用。由此建立優化的財務管理方式。通過現金流的管理與運行，促進新能源企業現金流管理的平衡。

3.3.3建立全面預算管理的管理理念

全面預算系統是在權威性和統一性下編制的，是科學的、嚴肅的、通過合理的配置公司現有的資源，將預算偏差的考核率和年度的績效相掛鉤。

新能源企業全面預算管理體系的建立需要有良好的管理理念作為支撐，要求企業積極結合自身新能源的開發業務，以及企業自身所擁有的一些資源與資金情況而建立相應的全面預算管理理念。并能夠與企業全面預算管理情況的執行有效結合在一起，由此共同促進新能源企業全面預算管理工作的開展。以此實現對企業各項資源的有效分配，共同促進企業經營目標的實現。在良好的預算管理理念之下，制定出企業全面預算管理的目標，并對預算管理目標進行分解，將其納入至企業的全面預算管理體系之中，由此促進新能源企業經營活動的順利進行，分解企業的預算管理目標，將其分解至企業的各個部門與各個崗位之中，并對企業的預算管理執行情況進行檢查，確保各項細化的預算管理目標均能夠實現。

3.3.4加強財務基礎核算審核

對財務基礎核算的要求嚴格，準確規范的財務核算和對基礎的財務數據的分析，是進行全面預算管控的基礎，也是全面預算系統和合并報表系統融合，發揮管理作用的基礎，所以必須要高度重視財務基礎的核算。

全面預算管理體系在制定完成之后要求對其執行情況建立有效的核算機制，能夠積極加強對基礎財務數據的分析，積極加強財務數據核算與管理，加強對全面預算的有效管控，積極融合全面預算系統與財務報表系統，積極發揮全面預算管理體系在新能源企業中的積極作用，積極優化財務基礎核算管理工作。

4結束語

在目前信息化的背景下，企業全面預算管理工作面臨著重要的改革之勢，通過全面預算系統的實施，實現了公司戰略目標和預算編制結合達到預算平衡，要求企業積極加強對傳統預算管理工作的優化，將信息技術運用至企業的全面預算管理工作之中，將由之前的復雜的手工匯總工作，轉變成更有價值的預算分析工作。

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【通聯編輯：謝媛媛】

收稿日期：2019-10-29

作者簡介：陳蓓（1979-），安徽合肥人，安徽協鑫新能源投資有限公司會計師，專科，研究方向為企業全面預算和精細化管理。