從“盒馬鮮生”談新零售生鮮賣場的經營困境和對策

海南職業技術學院 陳雅

1 新零售產生的原因

零售是指所有向最終消費者直接銷售商品和服務，以供個人及非商業性用途的活動。從商品流轉的過程來看，零售使商品由流通領域進入消費領域，真正成為消費對象。零售業是社會經濟活動中最古老的行業，也是競爭最激烈的行業之一。零售活動的過程，是人、貨、場相互作用的結果，其中“場”指商場、商店，是連接商品與消費者的場所，是商品展示、顧客體驗和實現交易的載體或機制。互聯網技術和電子商務的發展，刺激了網絡購物的快速發展，改變了傳統零售活動的“場”，傳統實體門店的經營面臨巨大的競爭壓力。

然而，近年來隨著電商銷售額增速逐年放緩，電商大鱷們開始籌謀線下。2016年10月，阿里巴巴馬云在阿里云棲大會上首次提出了“新零售”的概念，他認為“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售”[1]。同年11月11日，國務院辦公廳印發《關于推動實體零售創新轉型的意見》(國辦發〔2016〕78號)，明確了推動我國實體零售創新轉型的指導思想和基本原則，提出從調整商業結構、創新發展方式、促進跨界融合、優化發展環境、強化政策支持五大方面推動實體零售創新轉型，釋放發展活力的政策措施[2]。

新零售是以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式[3]。業界對新零售的定義并沒有一個統一確切的說法，任何能更高效地促進和實現交易的零售手段和模式，都是新零售。新零售概念提出后，在零售行業掀起了一股變革浪潮，許多傳統零售商紛紛尋求經營模式轉型，將線上、線下兩種單渠道銷售模式相結合，提升經營效率，滿足消費者需求。“盒馬鮮生”正是阿里巴巴旗下新零售的標桿。

2 “盒馬鮮生”運營特色分析

“盒馬鮮生”自2016年1月第一家實體店開業以來擴張速度驚人。根據中國連鎖經營協會發布的《2018中國連鎖百強》和《2018中國快速消費品(超市/便利店)百強》榜單，“盒馬鮮生”以140億年銷售額和149家門店數量位居2018中國快速消費品(超市/便利店)百強第18位，成績驕人[4]。這使得零售業界人士幾乎將新零售與“盒馬鮮生”劃上等號，談新零售必談“盒馬鮮生”。

作為生鮮賣場的新零售代表，“盒馬鮮生”的經營特色十分鮮明，優勢顯而易見。

2.1 以場景定位，品類更豐富

傳統的超市，往往是以門店規模、人群劃分來定位，以商品用途來規劃品類。但是，“盒馬鮮生”卻基于場景定位，圍繞“吃”這個場景來構建商品品類。目的是更大程度地滿足消費者所有吃的問題。因此，“盒馬鮮生”吃的商品品類的構成遠遠超越大賣場。盡管門店的SKU有限，但盒馬在線上開辟了B2C頻道，擴大商品品類；擴建了綠色頻道，滿足消費者的定制需求。

2.2 線上線下高度融合，配送更高效

“盒馬鮮生”打造了線上線下高度融合的購物方式，線上線下同一商品、同一價格、同一品質，為消費者創設了隨時隨地全天候購物的環境。快速配送服務是“盒馬鮮生”最大的特點之一，門店附近實現3公里范圍內30分鐘免費送達，最長一般不超過一個小時。

2.3 商品新鮮，價格更親民

“盒馬鮮生”開辟了“日日鮮”商品區，蔬菜、肉類通過基地直采直供，全程冷鏈運輸并精細包裝，直接進入賣場的冷柜售賣。不同于傳統超市的大包裝做法，盒馬采用小包裝，為顧客提供許多半成品、成品，方便顧客的一頓飯所需，倡導“不吃隔夜菜”。由于基地直接采購，沒有中間環節，因此定價具有一定優勢。

2.4 運營功能復合化，滿足顧客一站式的消費體驗

盡管在外界看來，“盒馬鮮生”是一家超市，但盒馬一直強調自己是一家體驗中心，兼具了超市、餐飲、物流等運營功能。盒馬與餐飲企業合作，設置了堂食座位區，顧客可以將購買的海鮮請師傅現做現吃。同時店內創設了吃貨的DIY和分享活動，增加了吃貨的消費樂趣。無現金自助結賬方式，電子價簽、懸掛鏈RF槍組成的數據流轉系統等，使門店充滿科技感，吸引了許多顧客到店消費。

3 “盒馬鮮生”的經營困境

“盒馬鮮生”自誕生以來，取得了不俗的成績，如今也面臨著巨大的挑戰。先是盒馬宣布昆山店2019年5月31日于正式閉店，緊接著高鑫零售以500萬美元賣出海南盒馬的所有股份，有數據表明，海南盒馬于2018年5月28日(成立日期)至2018年12月31日期間，稅前和稅后的凈虧損均約9720000元。經過快速擴張之后，盒馬暴露出不少問題。

第一，商品品質問題。食品質量最能挑動消費者的神經。“盒馬鮮生”成立至今，也出現過好幾次食品質量問題。據上海市場監管局網站公開信息顯示，自2018年1月1日以來，僅在上海一地，“盒馬鮮生”旗下多家上海門店已因違反《食品安全法》被上海各級食品監管部門處罰多達20次。2019年4月末，媒體報道稱，廣州市場監管局對市內生產經營的各類食品進行質量抽檢，檢出9批次食用農產品不合格，其中2批次不合格食品涉及“盒馬鮮生”。盒馬食品安全問題頻發，對企業的聲譽影響惡劣。

第二，運營成本問題。盒馬門店目前的虧損，主要由于“3公里免費到家配送成本”和“數千平米的門店租金”。

對于一家門店來說，免費到家配送是一項大支出。要覆蓋住這項成本，如果3公里內顧客下單量夠大，那么有可能通過優化單次配送設計，使得做到薄利多銷，這往往基于3公里范圍內要有巨大的消費人口。如果3公里內顧客下單量不夠大，那么配送的客單價要相對高，設置起送價等常見的解決辦法，會直接導致訂單量下滑。

“盒馬鮮生”往往選址于核心商業區，頂著數千平米的高昂租金壓力，卻要堅持親民的銷售價格。如何長期維持合理的客單價以覆蓋租金，這是對門店經營能力的巨大考驗。多家媒體報道已經指出，目前盒馬一些線下門店的到店復購體驗的趨勢在下降，未來的盈利堪憂。

第三，服務體驗問題。“盒馬鮮生”的極速擴張，導致內部管理和服務水平跟不上開店速度。例如，有消費者反映海鮮區現場管理混亂，海鮮加工等待時間長，缺乏足夠的服務引導；盒馬的堂食環境嘈雜，用餐環境欠佳等。這些管理和服務問題，降低了消費者在盒馬門店實地消費的體驗感，影響了盒馬的口碑。

4 經營改善對策

4.1 加強食品安全的管控

商品質量是關系企業長遠發展的根本問題。首先，盒馬要對供應商的資質按標準進行嚴格審查，從源頭上把好關。其次，按規范運輸、儲存、加工、包裝等環節的作業。再次，對企業的從業人員加強質量安全教育，完善品控機制，健全嚴格的檢驗和獎懲制度。最后，對曝光的食品安全問題，不要回避、推諉，要嚴肅處理，對遭受損失顧客進行致歉賠償，建立和維護負責任的企業形象。

4.2 提升整體服務水平

服務水平提升的關鍵在于員工的服務意識和能力。一是要對員工進行服務培訓和教育，培養員工的主人翁意識，強化員工的服務技巧。二是要不斷推陳出新，推出更多新穎的服務項目。三是根據消費者的反饋，及時整改服務問題。例如，在客流高峰期，在海鮮加工區增加引導，在堂食區，加快餐盤回收的速度，引導就餐，改進堂食的體驗等。

4.3 推行精細化管理

“盒馬鮮生”可通過大數據，對消費者的消費記錄和特點作更加細致的研究，例如，同一城市不同商圈的消費者，對就餐區的消費要求是不同的。盒馬通過數據分析可以針對不同區域、不同商圈的顧客進行更加準確的就餐定位，更精細化的運營管理。同時，不斷推出新的品類和促銷活動，并將信息精準推送給顧客，提高顧客的客單價和復購率，以覆蓋目前龐大的運營成本。

4.4 發展靈活的業態

消費者的消費習慣、特征和消費水平存在明顯的地域性差異，這就決定了“盒馬鮮生”的業態選擇和門店管理，必須建立在深入調研和尊重當地消費特征的基礎之上。例如，許多南方城市的消費者更愿意親自到店挑選海鮮，因此到店選購的便利性和體驗感尤其重要。“盒馬鮮生”可以考慮在不同的商圈如何開發多種業態店，最大程度地滿足目標人群購買需求，降低經營成本，占領市場，這也不失為一種靈活的經營策略。

4.5 調整主力商品種類

在超市賣場內賣大海鮮，曾經是“盒馬鮮生”最奪人眼球的做法。但是大海鮮是否能持續作為店內的主力商品是有待商榷的。首先海鮮的消費存在明顯的地域差別，比如海南和四川的消費者在吃海鮮方面從選購偏好、購買習慣到烹飪口味等都有明顯的差異。其次，盒馬的主力消費群體鎖定的是八零、九零后的年輕消費者，那么海鮮是否是該消費群體的日常主要消費項目是值得深思的。事實上，盒馬本身也在對此進行調整。商品是門店盈利的基本載體。“盒馬鮮生”要真正調研和了解當地的顧客日常需求，才能做到客觀準確地進行商品的品類規劃和調整。

“盒馬鮮生”作為新零售的典型代表，在雙線運作、快速配送、無現金自助結賬等方面為零售業的經營創新提供了許多可借鑒之處。同時，盒馬如今的困境也讓我們清楚地看到，生鮮零售，應該始終著眼于品質、成本、效率等維度，持續為用戶帶來更好的消費體驗。新零售概念提出至今，許多商家都知道要對“人、貨、場”這三個核心要素進行創新。然而，我們不能簡單地認為“人”這一要素的創新就是搞“無人化”；把“貨”的創新等同于引入“網紅商品”“噱頭商品”；把“場”的核心創新單純地歸為“黑科技應用”。無論經營概念多么新穎，無論經營模式多么獨特，零售的繁榮歸根結底是要讓消費獲得更周到的服務、更優質的商品、更好的購物體驗等。回歸零售的初心，才是真正的落地之選。