軌道交通運營成本控制淺析

王立平

一、軌道交通運營成本構成及成本控制措施

（一）人工成本控制方案

1.合理安排人員，做精軌道交通核心專業，積極穩妥地實行人員精簡。應充分考慮在職正式員工與委外匹配程度，相應減少每公里配備的合理職工人數。按不同專業和工種來配置相應重點和普通技術崗位人員，不斷提高和實行人崗合一、人線適度的人員精簡匹配政策，力爭達到一人多崗、跨部門跨專業人員匹配，參照其他優秀軌道行業地鐵公司人員對標。逐步建立和創新科學、完整和合理的一整套崗位、工種用人識人機制，培養精干高效的復合型人才，降低運營管理費用。

2.應加大培訓力度，不斷提高職工綜合素質和技術素質，做到以少量人員實現高效率、高質量運營。對于中高層管理人員，需要提高決策質量，減少決策失誤，避免由于瀆職、不作為等產生的損失浪費。

3.利用制度化、流程化、標準化和信息化，留住生產管理精華人員。

4.加大考核力度，考核與競爭相結合，實行末位淘汰制度，保證更加科學和公平工資分配。量化員工工作職責，通過考核績效與薪酬掛鉤的形式來提高勞動生產效率，并控制人工成本。審核評估每個員工表現，并給予相應的反饋和認可，以促進公司的進一步發展。

（二）動力能耗成本控制方案

1.牽引電耗，影響因素主要有：車輛自質量、線路敷設方式、平均站間距、季節、編組類型等。根據對比，各軌道運營企業的車站單位小時電耗都較大，且差異明顯。主要存在于地下站線控環控設備的電耗明顯比地上高架站高。

2.車站電耗方面，如照明用電、通風空調及電扶梯等設備的能耗都較大，可以占到車站總體能耗的80%及以上，其影響的主要因素：如車站通風空調系統主要受車站用電負荷影響，包括車站設備負荷、新風系統負荷、列車，特別是人員載重負荷等。

3.加強節能改造及管理，提升經濟效益。主要深化節能設計改進及創新，實現技術節能。通過建立完善的監測及管控制度體系，不斷調動參與甲乙方、企業內各部門及員工的節能降本意識和工作積極性，有效征求并推進各管理環節的節能舉措，實現節能降耗中、長及遠期目標。通過技術改造、科研開發等業務方式提升企業能耗統計手段和實時監測功能。

（三）維保成本控制方案

1.選擇合適的維修廠商，加強委外維修單位及人員的管理。將維保的要求列入競標要求，引入市場競爭機制，擴大維修承包商的選擇范圍，利用競標等方式，提高維修維保供應企業的選擇質量的管理，在招標文件中增加免費維保的期限及范圍，在延長的維保期內，采用包工不包料（或包工半包料）形式，將維修、維護、維保的相關費用變為可控。同時運營企業還應加大技術引進消化再吸收的力度和對員工培訓的重視，爭取掌握更多的常規設備維修、養護技術，減少外包維修資金支出。如果可能的話與委外單位成立合資公司，減少附加成本。

2.在設備改造、基礎設施設計階段，安裝使用前就要科學規劃，針對設備全生命周期進行提前考慮，特別在設備采購和更新費用方面，將會形成基礎設施改造費用遠大于維修維護費用。對于設備更新、技改項目，建議做好提前籌劃，做足功課，進行可行性研究的論證，可能的話進行成本性價的分析，提出充分可行性依據，經過企業合理的驗證流程或專家評審以達到可實施的目的。對于不必要更新的設備、雖然陳舊卻能良好運行的設施，應盡量保留，切忌為了“面子工程”或攀比心理，盲目進行不必要的設備、設施更新。不斷改革、增加科研項目來提升技術創新水平，提高自主開發技術能力，降低改造成本，同時也為企業形成專業的技術積累，提升技術技能水平和產業融合的科研開發能力。進一步為企業的設備改造，基礎設施設備使用提供各方面的有力保障。

3.加強信息化系統開發，運用科技的高效手段提升現有工作效率。高量質、高效率的維保維修工作，在科技發展的高速運行現階段，要改變思想，用發展的眼光和效率化思維指導維修工作，不斷提高本企業維修信息化手段，上馬維修、檢修信息化專業系統，打通資產、設備生命周期全過程業務體系，才能達到最好的的使用效果。信息系統的數據共享、信息的相互融合，平臺的自動化處理功能，不但在維修的人工、材料、機械、管理系統費用方面和一定的提升空間，通過信息化的系統，能夠可以將任何專業系統關聯起來，形成大平臺、大數據的分析報告，從而在提取、提升維修業務工作方面，均實現臺賬報表報告電子化，實時提供維修維護使用參數和指導。

4.日常工作中加強檢查。在日常工作過程中加強對列車以及相應設備的檢查工作，要做到每日一次檢查，這樣就需要相應的維修和保養人員具有一定的專業技能，軌道公司應當對這些專業人員進行定期的培訓，使其自身掌握的技能得到不斷地提升以及更新，避免一些不必要的資源浪費，降低額外的維修成本和保養成本。

5.提高備品備件管理水平。與供應商簽訂框架協議，選擇有資質、有實力的供應商，經過充分談判，與之簽訂框架協議，約定物資供應的型號、單價、配送時間等。當有需要時，隨時要求供應商供貨，可以在一定程度上減少庫存。聯合采購。針對有相同需求的采購單位和企業聯合發起業務采購共同談判，提升采購能力。這種狀況目前多存在于同一行業和相關單位在橫向縱向聯合，從多種渠道，多種配合方式來達到虛擬的采購、聯合聯盟的團購方式和形式來體現。加強供應商管理，制定各類制度。在供應商資質審核、考察和核準、評價、清退、退出等多方面、多角度的分類管理、管控，并優化管理流程、把控到位。加強物資的各環節分類管理，推進供應商的分類管理、維護工作。不定期推動采購合同的模塊優化和標準化模板制定，達到優化流程，標準執行的合同管理方案，同時不斷做好合同法律風險點及盲點的排查和防范工作，以提高軌道企業合同管理的水平；加強物資采購環節專業信息化的管理工作。實現采購物資在需求計劃、采購計劃、采購流程、合同簽訂、合同過程跟蹤、到貨驗收、出庫領用、資金支付等全過程、全方位的管理。在物資相關信息化數據方面，從供應商合同清單內容、物資價格出入調、采購周期、物資庫存、存貨周轉期、消耗等方面打通數據關聯，形成信息化大數據的統計和應用，采用信息化挖掘數據手段，實現數據智能化、分析統計的相關決策和支持。

三、結束語

綜上，成本管控的理念應深入軌道交通企業文化建設總體框架之中，深入廣大員工的意識；要求有大局觀，統籌管理，避免各部門各自為政。它不是一蹴而就的，有一個培養形成、長期堅持的過程，防止“運動式”，“一陣風”的弊端，需要形成制度化、規范化、常態化建設。