同一公司內各單位間固定資產投資項目代建模式探討

吳興寬

上海飛機制造有限公司 上海 201324

1 概述

固定資產投資是將技術和資本轉化為固定資項目產進行再生產的經濟活動，是企業提升競爭力和發展壯大的主要途徑，也是拉動國民經濟增長的重要組成部分。

對于下轄有多個成員單位的公司，通常是經過多年發展的大公司，基本存在類似項目指揮部的固定資產投資項目管理機構，甚至多個成員單位都有自己的項目指揮部。因此，為了充分發揮各成員單位專業優勢，有必要將多個成員單位的建設項目管理機構合整合、打造專業服務于各成員單位的固定資產投資管理機構。這便為同一公司內成員單位間代為建設固定資產投資項目的現實可能。

2 項目實踐

本文參考項目案例由總公司批復給獨立法人成員單位C公司，項目實施后的資產所有權歸C公司，資產使用權屬于G公司，具體項目前期準備、報批報建、招標采購、工程管理、設備采購等情況如下。

2.1 項目立項前準備

在總公司各個成員單位范圍內，獨立法人成員單位C公司在固定資產投資項目建設管理方面優勢明顯，在建安工程管理方面擁有各種人力資源、成熟的組織架構和豐富的管理經驗；而非獨立法人G公司，在固定資產投資項目建設管理經驗缺乏，但在作為使用方的工藝需求方面有著較為成熟的想法。在總公司的明確指示下，各相關方組建了協調團隊，在同步進行項目論證的同時，經多輪磋商交流，明確了初步的項目管理分工及職責。

2.2 項目管理分工

參考項目案例總體分工原則為：項目的建安工程部分以C公司為主，G公司配合；工藝設備部分以G公司為主，C公司配合。

2.2 .1立項階段的分工

G公司負責根據建設需求協調咨詢單位編制項目立項文件（建議書、可行性研究報告、初步設計），并組織G公司內部評審后以正式聯系函件發至C公司，對其內容負責。之后，由C公司按照其內部制度規定報至總公司，但只履行程序性會簽上報、不對內容負責。再由總公司作為項目審批單位對項目進行立項審批，相關評審答辯工作以G公司為主、C公司參與。

2.2 .2實施階段的分工

對于建安工程部分，C公司根據項目初步設計批復組織確定施工圖，并進一步按照相關法規及制度規定完成項目報建、工程招標、合同談判及簽訂、施工管理、施工檔案管理、預算及概算管理等。過程中，G公司作為使用單位派專人參與現場管理。

對于工藝設備部分在實施階段的分工，G公司根據項目批復內容，組織采購實施，并對相關文件內容負責。過程中，C公司需要在G公司提交的招標文件、設備合同、設備驗收單上完成程序性簽字蓋章，并按合同付款。

2.2 .3竣工階段的分工

參考項目案例在竣工驗收階段的分工，主要以C公司為主開展驗收，G公司僅需配合完成以下工作：

核對設備型號、數量和金額，提出項目總體評價意見；按照批準的設計，檢查生產準備、人員配備情況，繪制車間工藝布置圖，參加評定工程質量等。

2.3 項目風險及責任

在總公司專題會議紀要中和成員單位間的項目實施分工中，均對項目風險管理提出了明意見：對于事實上G公司定稿的文件資料，均由G公司對其內容負責；所有對外產生的類似法律、合規性問題，由G公司以C公司名義出面協調解決。

2.4 項目實施效果總結

根據項目職責分工，項目批復內容已實施完成，實現了建設目標，有利地保障了總公司發展戰略的實現。過程中，因實施周期太長，C公司和G公司的組織機構、相關人員以及相關制定規定在實施期間已發生較大變化，對項目推進造成了一定阻礙。

3 代建模式

3.1 總公司層面應對成員單位間項目代建有明確意向

從便于項目推進角度出發，總公司的固定資產投資管理部門對于成員單位間進行項目代建應有明確意向。

3.2 應建立成員單位間的項目分工列表

根據總公司意見，該固定資產投資項目的相關單位應根據各自優勢協商出項目實施分工細則。

3.3 分工應有總公司層面的書面確認

對于項目實施的分工，應由總公司固定資產投資管理部門組織與項目有關的成員單位的高層以書面形式加以明確，并突顯權責相符的意見。

3.4 應有實施層面的管理細則

①該管理細則應與固定資產投資項目實施過程相符，且需獲得單位內各參與部門（含內控部門）一致同意并書面確認。

②為減少參與部門的顧慮，管理細則中應有明確的權責劃分、風險承擔方。

③以不增加工作難度為出發點，按照現有工作習慣建立交流機制；應設定工作層面的最終協調部門，以利于實施過程中問題的解決。

④為了避免項目實施期間組織機構調整對管理細則的影響，應在細則中明確組織機構調整后，繼承原機構職能的新機構應繼續承擔相關職責的內容。

⑤細則中應明確項目概算及預算、計劃及進度的控制方式；為了便于提高項目概算控制便利性，建議項目對外費用從項目中列支、內部費用按實際情況由成員單位各自承擔。

⑥為了保障項目檔案的完整性，設備驗收階段應完成設備前期資料的歸檔，并在驗收程序上應有項目建設單位檔案管理部門參與。

4 結束語

本文根據項目實踐，對于同一公司內各單位間固定資產投資項目代建業務模式進行了探討，提出了代建分工應獲得總公司層面的認可并在實施層面應有管理細則，同時強調了管理細則應獲得成員單位書面一致認可、設置實施過程問題解決機制、設置設備付款前檔案驗收環節等建議，以期對同一公司內各單位間固定資產投資項目代建業務起到借鑒意義。