同一公司內(nèi)各單位間固定資產(chǎn)投資項目代建模式探討

吳興寬

上海飛機(jī)制造有限公司 上海 201324

1 概述

固定資產(chǎn)投資是將技術(shù)和資本轉(zhuǎn)化為固定資項目產(chǎn)進(jìn)行再生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)活動，是企業(yè)提升競爭力和發(fā)展壯大的主要途徑，也是拉動國民經(jīng)濟(jì)增長的重要組成部分。

對于下轄有多個成員單位的公司，通常是經(jīng)過多年發(fā)展的大公司，基本存在類似項目指揮部的固定資產(chǎn)投資項目管理機(jī)構(gòu)，甚至多個成員單位都有自己的項目指揮部。因此，為了充分發(fā)揮各成員單位專業(yè)優(yōu)勢，有必要將多個成員單位的建設(shè)項目管理機(jī)構(gòu)合整合、打造專業(yè)服務(wù)于各成員單位的固定資產(chǎn)投資管理機(jī)構(gòu)。這便為同一公司內(nèi)成員單位間代為建設(shè)固定資產(chǎn)投資項目的現(xiàn)實(shí)可能。

2 項目實(shí)踐

本文參考項目案例由總公司批復(fù)給獨(dú)立法人成員單位C公司，項目實(shí)施后的資產(chǎn)所有權(quán)歸C公司，資產(chǎn)使用權(quán)屬于G公司，具體項目前期準(zhǔn)備、報批報建、招標(biāo)采購、工程管理、設(shè)備采購等情況如下。

2.1 項目立項前準(zhǔn)備

在總公司各個成員單位范圍內(nèi)，獨(dú)立法人成員單位C公司在固定資產(chǎn)投資項目建設(shè)管理方面優(yōu)勢明顯，在建安工程管理方面擁有各種人力資源、成熟的組織架構(gòu)和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)；而非獨(dú)立法人G公司，在固定資產(chǎn)投資項目建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，但在作為使用方的工藝需求方面有著較為成熟的想法。在總公司的明確指示下，各相關(guān)方組建了協(xié)調(diào)團(tuán)隊，在同步進(jìn)行項目論證的同時，經(jīng)多輪磋商交流，明確了初步的項目管理分工及職責(zé)。

2.2 項目管理分工

參考項目案例總體分工原則為：項目的建安工程部分以C公司為主，G公司配合；工藝設(shè)備部分以G公司為主，C公司配合。

2.2 .1立項階段的分工

G公司負(fù)責(zé)根據(jù)建設(shè)需求協(xié)調(diào)咨詢單位編制項目立項文件（建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計），并組織G公司內(nèi)部評審后以正式聯(lián)系函件發(fā)至C公司，對其內(nèi)容負(fù)責(zé)。之后，由C公司按照其內(nèi)部制度規(guī)定報至總公司，但只履行程序性會簽上報、不對內(nèi)容負(fù)責(zé)。再由總公司作為項目審批單位對項目進(jìn)行立項審批，相關(guān)評審答辯工作以G公司為主、C公司參與。

2.2 .2實(shí)施階段的分工

對于建安工程部分，C公司根據(jù)項目初步設(shè)計批復(fù)組織確定施工圖，并進(jìn)一步按照相關(guān)法規(guī)及制度規(guī)定完成項目報建、工程招標(biāo)、合同談判及簽訂、施工管理、施工檔案管理、預(yù)算及概算管理等。過程中，G公司作為使用單位派專人參與現(xiàn)場管理。

對于工藝設(shè)備部分在實(shí)施階段的分工，G公司根據(jù)項目批復(fù)內(nèi)容，組織采購實(shí)施，并對相關(guān)文件內(nèi)容負(fù)責(zé)。過程中，C公司需要在G公司提交的招標(biāo)文件、設(shè)備合同、設(shè)備驗(yàn)收單上完成程序性簽字蓋章，并按合同付款。

2.2 .3竣工階段的分工

參考項目案例在竣工驗(yàn)收階段的分工，主要以C公司為主開展驗(yàn)收，G公司僅需配合完成以下工作：

核對設(shè)備型號、數(shù)量和金額，提出項目總體評價意見；按照批準(zhǔn)的設(shè)計，檢查生產(chǎn)準(zhǔn)備、人員配備情況，繪制車間工藝布置圖，參加評定工程質(zhì)量等。

2.3 項目風(fēng)險及責(zé)任

在總公司專題會議紀(jì)要中和成員單位間的項目實(shí)施分工中，均對項目風(fēng)險管理提出了明意見：對于事實(shí)上G公司定稿的文件資料，均由G公司對其內(nèi)容負(fù)責(zé)；所有對外產(chǎn)生的類似法律、合規(guī)性問題，由G公司以C公司名義出面協(xié)調(diào)解決。

2.4 項目實(shí)施效果總結(jié)

根據(jù)項目職責(zé)分工，項目批復(fù)內(nèi)容已實(shí)施完成，實(shí)現(xiàn)了建設(shè)目標(biāo)，有利地保障了總公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。過程中，因?qū)嵤┲芷谔L，C公司和G公司的組織機(jī)構(gòu)、相關(guān)人員以及相關(guān)制定規(guī)定在實(shí)施期間已發(fā)生較大變化，對項目推進(jìn)造成了一定阻礙。

3 代建模式

3.1 總公司層面應(yīng)對成員單位間項目代建有明確意向

從便于項目推進(jìn)角度出發(fā)，總公司的固定資產(chǎn)投資管理部門對于成員單位間進(jìn)行項目代建應(yīng)有明確意向。

3.2 應(yīng)建立成員單位間的項目分工列表

根據(jù)總公司意見，該固定資產(chǎn)投資項目的相關(guān)單位應(yīng)根據(jù)各自優(yōu)勢協(xié)商出項目實(shí)施分工細(xì)則。

3.3 分工應(yīng)有總公司層面的書面確認(rèn)

對于項目實(shí)施的分工，應(yīng)由總公司固定資產(chǎn)投資管理部門組織與項目有關(guān)的成員單位的高層以書面形式加以明確，并突顯權(quán)責(zé)相符的意見。

3.4 應(yīng)有實(shí)施層面的管理細(xì)則

①該管理細(xì)則應(yīng)與固定資產(chǎn)投資項目實(shí)施過程相符，且需獲得單位內(nèi)各參與部門（含內(nèi)控部門）一致同意并書面確認(rèn)。

②為減少參與部門的顧慮，管理細(xì)則中應(yīng)有明確的權(quán)責(zé)劃分、風(fēng)險承擔(dān)方。

③以不增加工作難度為出發(fā)點(diǎn)，按照現(xiàn)有工作習(xí)慣建立交流機(jī)制；應(yīng)設(shè)定工作層面的最終協(xié)調(diào)部門，以利于實(shí)施過程中問題的解決。

④為了避免項目實(shí)施期間組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對管理細(xì)則的影響，應(yīng)在細(xì)則中明確組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，繼承原機(jī)構(gòu)職能的新機(jī)構(gòu)應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)相關(guān)職責(zé)的內(nèi)容。

⑤細(xì)則中應(yīng)明確項目概算及預(yù)算、計劃及進(jìn)度的控制方式；為了便于提高項目概算控制便利性，建議項目對外費(fèi)用從項目中列支、內(nèi)部費(fèi)用按實(shí)際情況由成員單位各自承擔(dān)。

⑥為了保障項目檔案的完整性，設(shè)備驗(yàn)收階段應(yīng)完成設(shè)備前期資料的歸檔，并在驗(yàn)收程序上應(yīng)有項目建設(shè)單位檔案管理部門參與。

4 結(jié)束語

本文根據(jù)項目實(shí)踐，對于同一公司內(nèi)各單位間固定資產(chǎn)投資項目代建業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了探討，提出了代建分工應(yīng)獲得總公司層面的認(rèn)可并在實(shí)施層面應(yīng)有管理細(xì)則，同時強(qiáng)調(diào)了管理細(xì)則應(yīng)獲得成員單位書面一致認(rèn)可、設(shè)置實(shí)施過程問題解決機(jī)制、設(shè)置設(shè)備付款前檔案驗(yàn)收環(huán)節(jié)等建議，以期對同一公司內(nèi)各單位間固定資產(chǎn)投資項目代建業(yè)務(wù)起到借鑒意義。