服務型視角下的高校行政管理工作模式改革與創新

□葉富云 黃祖麗

高等院校是一個國家教育界的高階平臺，它對于培養國家人才、推動國家政治、經濟、文化、社會綜合實力向前增進可謂舉足輕重。而高校的行政管理工作則是維持高校內部可持續運營的一項重要綜合性工程，探討服務型高校行政管理工作以及其改革和創新路徑，是新時代高校的肩上重任。

一、服務型高校行政管理工作模式的基本概念

一個服務型的組織，它的首要作用是提供優質的服務，并且聆聽跟進被服務者的需求，以此建立完善的服務機制。一個服務型的組織也要追求效果和效率，建立良性的可持續的管理模式，優化組織里各個要素，包括人、物、規則、互聯互動的水平。服務型組織必然以“以人為本”為理念，以專業化組織水平為運營載體。

高校行政管理工作服務于高校里的學生、教師、職工，為其提供基礎設施、后勤保障、財務管理等服務[1]。高校行政管理工作服務于高校里的教、學、研和公共事務，發揮行政、管理的綜合職能。

綜上，一個服務型的高校行政管理組織的工作模式，應當具備以下特征：一是“以人為本”的服務理念為先導；二是專業的服務團隊；三是現代化扁平結構組織；四是決策的科學性；五是注重效率，注重服務效果。

二、當前高校行政管理工作模式中存在的問題

(一)行政管理理念相對陳舊。管理理念直接指導了管理行為，當前高校體制依然游走在政府部門權力體制的模式上，這樣的工作模式官本位氣息嚴重。高校本是一個教學育人的地方，但是官僚化的行政管理工作模式又使其變成一個“小社會”。在這個構建的小社會中，不難出現管理理念陳舊的工作作風，具體表現為工作人員將其視為鐵飯碗式的固定式工作，責任意識淡薄。也無法認清服務主體是誰，沿用指令式方式來進行工作，空有下命令、下指令的高高在上作風，缺乏服務意識。

(二)行政管理人員專業性相對不足。除了高校行政制度產生行政級別，所導致的行政人員缺乏服務意識外，行政人員的專業性也有待提升。部分行政人員在行政管理中處于“兼職”狀態，而主業卻是在教學科研中任職[2]。教學科研的成果和評定是直接能與經濟收益掛鉤的地方，這也不難理解將大部分時間精力放在自己“主業”上的行為。而行政管理人員其實是個專業性崗位，需要有專業知識和實操經驗的人員在位，需要有思考總結的能力和成本效益的意識。部分行政工作人員長期按照字面規矩走流程、辦事情，缺乏總結、思考的愿力，也缺乏投入產出比的最高效用的衡量意識，長此以往，組織效率低下，無法滿足需求、缺乏創新能力也就司空見慣。

(三)行政管理組織結構相對臃腫。良好的結構設立，符合科學管理本質，能夠釋放行政管理的效率。目前高校里，基本還是沿用院校三級行政為中心、各職能部門輔助的結構模式，這種模式雖然對高校平穩運營貢獻出力量，卻存在一些組織機構設立上的問題。部分組織機構的設立交叉重疊，比如高校黨委團委體系和以校長為首的行政體系出現了權力交叉、重疊，行成對部分事情相互推諉的現象。按權力自上而下的組織結構設置，使整個組織架構相對膨脹，甚至出現虛設職位謀求權力尋租的現象，組織結構的臃腫必然造成相應的效率低下和非健康運行。

(四)行政管理職能相對模糊。高校行政管理部門是高校教學研各項工作開展的先導部門、責任部門，只要進行科學的架構引導、妥善的資源配置能力梳理，就基本能發揮相應的效用。但是實際工作中如果行政管理職能的權利模糊，或者過大、缺位的現象，其影響也會慢慢滲透教學研工作。譬如，對于高校師生來說，最重要的資源之一是學術資源，學術資源本應是配置到于實力相對應的課題，然而實際中卻出現使用行政權力謀求學術資源的現象，其中不乏“學術權貴”[3]。再譬如，部分高校脫離科學管理規律，在行政管理工作中出現不作為現象。只要行政管理職能處于模糊地帶，就不難出現對效率、規則、公平產生沖擊的各種問題，大大降低效率和效能。

三、服務型視角下高校行政管理工作模式改革與創新的策略探索

(一)應用服務型理念做管理。新時代背景下，高校行政系統和行政工作人員應該認清形勢，有大局觀思維，認清高校行政管理工作的服務主體，樹立正確的價值導向，用以人為本的理念做工作。高校作為國家培養人才的戰略基地，應當立意高遠，立足實地，學術是高校的根本屬性，一切基礎工作應該尊重人、尊重學術、尊重科研、尊重知識，才能為國家智庫、國家綜合實力貢獻價值，助力人才實現自己的價值。破除行政工作中的權力意識，無論是對各方面人才效用，還是戰略高地上的建樹都有深遠意義。管理是為了更好地實現這一目標，而不是舍本逐末。為高校師生創造良好的教育環境、學術環境，才是行政管理工作的正道，才是一個高校行政職能的本質追求。

(二)引進專業型人員做工作。建立起一支綜合素質高、專業能力強的行政管理團隊，是建立新型高校的關鍵點。第一，應優化原有的管理人員，行政管理組織則需要制定人員培養計劃，定期組織人員進行專業化培訓，提升服務意識和崗位工作能力，同時，建立相關的績效考核機制作為激勵手段，注重效率與公平，合理按勞分配，按貢獻水平分配，激發組織內部的工作熱情和效率[4]。第二，優化行政管理人員的配置，把專業突出的人才放在作用力大的主導位，注重人員背景多學科、多經驗的搭配。根據崗位的需求人盡其才。第三，不妨使用企業管理中人員的引入和退出機制，定期對不符合崗位要求的人才進行裁員，面向社會招聘與崗位要求相匹配，綜合素質佳的對口人才，形成良好的競爭意識和機制。

(三)使用扁平化組織做行政。優化組織結構是為了適應管理的發展需要，雖然高校目前沿用的多層級上下組織的金字塔結構相對穩固守成，但也不妨試驗將組織結構稍微做一些調整優化，使其更好為可持續發展目的而服務。簡化工作審批流程，加強層級間的流動，其實也更有利于上下級反饋問題作出解決和決策。適當簡化結構和流程，配以長效的激勵機制，也能調動管理人員的積極性，在崗位上創造更多活力。在一個組織中，各部門之間應具有統一體、綜合體，應具有合作的理念，既立足于自身的職責，又建立良好協作關系，加強互聯互動和有效溝通，有效解決和應對學校里的各種需求和問題，提高自身的服務質量。

(四)采用權責對稱性明確職能。以問題為驅動，采用權責對稱性來明確行政管理工作中的人員職能，堅決向權力尋租、權力架空、管理缺位說不。在明確職能問題上，將權力與責任一體化、明確化并加以不斷教育，并且設立監督機制進行監督權責的使用和承擔。這就使得在一項管理活動中，決策、執行、監督不能實行一體化，應該分散歸屬權，適當交叉權，建立完善的監督機制有效維護高校師生的利益。在決策方面，采用民主化的決策，尊重利益相關者的參與；在執行方面，建議采用企業執行模式，落實好每一項決策，除了結果導向，還應靈活應對各種情況。在監督方面，注重反饋機制的使用，破除以往的單向、從上往下的下達命令式的工作模式，鼓勵行政管理工作以服務方自居，建立起服務方、被服務方的雙向評價體系。

四、結語

在建立服務型高校行政管理模式中，注重決策、執行、監督，注重人和組織架構的作用，更要從戰略高地、全局性的眼光看待這項工作，以此建立長效的發展機制。