大型企業財務共享服務中心的建設與啟示
——以中鐵大橋局的實踐為例

●孫恒建

在國內外經濟形勢復雜多變和市場競爭不斷加劇的情況下，面對越來越復雜的內外部經營環境，為提高同業綜合競爭能力和控制投資風險，越來越多的企業開始采用以資本為紐帶，通過成員企業與母公司構建全資、控股或參股關系，組成企業集團，實現企業經營規模化效應。與此同時，企業規模連創新高、管理鏈條不斷加長，各項管理制度不斷補充和完善，但是各類管理人員不可能像企業規模發展一樣快速增加。為適應業務發展和整體規模擴大，管理縱深、幅度和難度不斷增大的客觀現實，規劃或實施財務共享中心建設，成為我國眾多企業財務管理轉型升級的重要抓手。財務共享服務是以信息技術為依托，將分散的會計核算、信息披露和資金收支等重復性會計基礎業務整合進行集中處理，可以使企業將有限的資源和精力專注于自身的核心業務，起到整合資源、強化管控、提高效率的目的。

一、國內外企業財務共享服務中心概述

財務共享服務起源于20世紀80年代，美國通用、福特等制造業企業基于成本控制目的開始實施財務共享服務。上世紀九十年代，共享服務模式已被廣泛地應用于眾多企業集團，企業集團建立財務共享中心，將業務活動與對業務活動的會計記錄進行分離，對共享單位基礎會計工作采用統一的流程標準、稽核標準、核算標準，并將這些標準輻射到業務前端，驅動業務端的標準化和集約化，促進了財務與業務的高度協同，增強了企業后臺管控能力，幫助企業強化內部管控、降低運營風險。2000年以后，隨著財務信息技術的發展，共享中心通過日常業務處理將規模巨大、復雜多樣的業務財務基礎數據進行搜集，并將其存儲、加工并進行分析，構建財務大數據，提供多維度的內部管理報告、風險投資決策和運營績效指導，為企業的發展戰略提供有力的支持。

2005年，中興通訊以財務領域作為共享服務的切入點，構建了實現會計核算、資金管理、費用控制等財務會計職能共享平臺，并根據內外部環境變化以及上下游系統業務功能變化及時更新系統平臺，建立了我國第一家財務共享服務中心。隨后業務分散、易于標準化的通信、金融保險和制造等行業陸續開始實施財務共享服務。2013年以來，中國建筑、中國交建、中國鐵建和中國中鐵等為代表中央建筑企業利用新一輪的信息技術對企業的財務管理體系進行優化和轉型，開始探索和實踐財務共享服務，為發展戰略提供實時共享的、相關的決策支持信息，實現財務會計與管理會計的融合，使財務職能在完成價值保持的同時實現價值創造。隨著財務共享模式在企業中的推進，其在企業尤其是大型企業集團的應用也逐漸成熟，相關理論和理念被企業管理者和員工接受，其實踐效果日益顯著。

（一）企業提質增效的現實需求

財務共享中心作為一種信息化管理平臺，利用互聯網的遠程傳輸、實時互動技術和信息化模塊，可以有效提高會計核算和財務管理的工作效率，降低企業管理成本。財務共享中心的關鍵詞之一是“共享”，不僅可以實現上下級之間會計信息、財務信息的共享，而且可以實現財務部門與業務部門之間的信息共享，從而全面提高整個企業的營運管理效率，為工程項目集中管理和企業經濟運行情況分析提供數據和信息支撐。財務共享中心通過將大量子分公司和基層單位的會計基礎業務集中到一個機構中，實行會計處理的規模化作業，解決職能建設過程中的重復投入和工作效率低下問題，可以有效緩解規模快速擴張下財務人員資源緊缺的問題，進而降低相關人力資源成本和機構運營成本。財務共享中心通過業務和財務的有效融合，將管理制度、內部控制、業務流程控制融入日常業務各環節，有效規避企業經營風險，進而強化企業內部控制和提高企業運營管理效率。

（二）財務管理轉型升級的內在要求

適應企業做強做優做大的發展要求，企業財務會計工作需要實現從核算型向價值管理型的功能定位轉型，進而在提升企業集團管控效率和效果方面發揮更加重要的作用。第一，共享服務中心通過實現會計核算業務的工廠化、規模化、標準化作業，提高工作效率。第二，財務共享模式下經濟業務基于統一的標準、流程集中進行會計核算將強化財務內部控制和制度執行；統一分類確定的資金支付標準流程和集中辦理資金收付業務將強化資金集中管控；集團所有財務數據的實時集中，將有效解決由于信息分散、阻隔、傳遞衰減、內容失真等導致的企業管控中的信息不對稱問題；實時的財務大數據庫以及業財一體化下財務業務數據的打通銜接，能夠實現企業管理數據的有效整合，為企業經營管理量化決策、科學決策、理性決策和精準決策提供信息支撐。第三，企業經濟業務活動的結果都將最終反映到會計處理和資金收支上，財務管控和財務處理的流程化和標準化將一定程度上倒逼相關業務活動和業務管理的規范化，進而促進企業整體管理水平的提升。

（三）國家政策著力推動

首先，從國家層面看，十八屆五中全會首提“共享經濟”概念，可以預計，以信息化為手段的共享服務理念是對未來共享經濟在服務領域的一個重要支撐。其次，2013年12月財政部印發 《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20號）明確要求大型企業集團要逐步建立財務共享服務中心，為我國大型企業集團建立和實施財務共享服務提供了重要的政策依據。2016年10月財政部《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》（財會〔2016〕19 號）指出，“十三五”時期，要積極推動會計工作轉型升級取得實效，融合新技術、新手段，促進會計核算技術的優化升級，探索會計信息資源有效利用機制，不斷強化會計工作在信息利用、資本運營、價值管理、內部控制、風險防范等方面的職能作用。與此同時，國資委要求中央企業通過探索建立財務共享中心，推動財務轉型升級，實現企業降本增效。

二、中鐵大橋局財務共享中心建設實踐

2016年6月，中國中鐵股份有限公司正式啟動財務共享服務中心建設，以國際領先實踐為標桿，經過統一的頂層設計和試點實施，形成了具有中國中鐵特色的“業財資稅一體化”共享服務模式。武漢區域匯聚了中鐵大橋局、中鐵武漢電氣化局、中鐵大橋勘測設計院等中國中鐵所屬重要子企業，涵蓋了基建、勘察設計、物資貿易、房地產、工業制造等業務板塊。中國中鐵考慮華中地區所屬各公司的信息化技術水平高、管理標準化程度高、人員業務素質高及地區人力成本低、互聯網科技發達等組建共享中心的有利因素，決定由中鐵大橋局牽頭組建華中區域共享中心。

（一）建設工作組織與思路

中鐵大橋局抽調30余名財務骨干聯合中鐵武漢電化局及中鐵大橋院，與共享業務咨詢服務商、共享平臺系統開發商一起共同成立建設項目工作組，專門負責建設工作實施。建設工作組包括領導小組、業務專家組和綜合管理、業務管理、系統建設、業務梳理、資金及稅務業務等6個專業小組。為保證建設工作優質、高效推進，建設工作組實行每周六天工作制，制定了工作清單和責任矩陣，建立了日常溝通匯報、每周例會、月度專家會、跟蹤反饋等工作機制。經過深入研究和探討，確立了“云平臺統一建設、標準體系統一制定、人才隊伍統一共享、上線運行統一組織、業務運營有序融合”的組建思路。

（二）組建原則與組建目標

1、組建原則。針對區域內三家企業集團業務管控模式、授權審批各不統一以及管理現狀存在較大差異的特點，確立了“統籌協同、積極探索、穩步推進、積累經驗”的組建原則。首先按照“業務分開運營、云平臺統一建設、共享業務標準、建設經驗成果共享”理念，組建1個區域中心，3個局中心站點，逐步形成 “外包服務、獨立核算、自負盈虧”的法人實體。

2、組建目標。2017年12月18日區域范圍內50%以上的在建工程項目和設計板塊業務上線運行，正式掛牌成立。2018-2019年實現區域范圍內各業態、各層級全面上線，共享中心各項運營管理規范有序開展，主要服務于大橋局、武漢電化局、大橋院，建立規范的運營體系。努力在2020年前后建設成為實體運營的財務共享中心，輻射范圍進一步擴大。

（三）共享中心功能定位

財務共享中心戰略定位為集團管控兼服務支持型，依托信息技術，將傳統模式下相對分散的各類財務工作和財務相關職能進行有效整合，實現內部信息的快速傳輸和有效交流，進一步提高會計信息質量和基礎數據的分析利用效率；將統一的交易規則、業務流程和控制節點固化到信息系統，把“有據可查”變成“有據必查”，把“事后監督”變為“事中控制”，進而強化集團管控能力。

1、集中會計核算，提高信息質量。財務共享服務通過會計業務流程的標準化再造，對大量分散、重復的會計核算業務實行集中化處理。會計核算的集中化實現了規模化作業，解決職能建設過程中的重復投入，降低了會計信息處理成本。將大量財務人員從繁瑣的日常會計數據處理中釋放出來從事高附加值財務管理工作，進而促進財務職能的專業化分工，形成戰略財務、業務財務、共享財務構成的現代財務管控體系，推動財務職能由交易處理向價值整合轉型。同時，集中核算下經濟業務發生主體與會計記錄主體的分離，強化了財務管理制度的有效執行。

2、集中資金收付，強化資金管控。財務共享服務中心以財務共享平臺和升級后的資金管理系統為依托，統一受理和審核全集團資金收支結算業務，實行資金支付發起、審批、審核直至最終支付的全流程線上閉環管理。共享服務通過對各級單位的資金收支業務進行集中處理或反映，實現了對資金結算合法合規性的全過程風險監控，進一步提升集團資金集中管控水平。

3、集成業財系統，實現業財融合。基于業財融合的現代財務管理理念，通過財務共享平臺與成本、物資、機械、稅務等業務系統的無縫對接，構建業財一體化大共享生態圈。業務與財務以及各業務系統間業務流程的互聯互通、基礎數據口徑的統一，使企業財務流程和業務流程聯系起來，實現內部信息的快速傳輸和有效交流，不僅有效解決了集團內部業務系統間存在的信息孤島問題，而且將財務標準化要求輻射到業務前端，推動業務工作的規范化。

4、集合數據資產，服務管理決策。財務共享服務中心借助互聯網遠程傳輸和實時互動技術，成為集團內財務數據的收集與加工中心。通過日常業務處理隨時獲取分散在各級基層單位的財務經營信息，建立跨地域、跨組織的實時財務大數據。著眼于企業生產經營特點、管理層關注重點和企業管理痛點，通過對管理數據的集成、整合、分析，提供多維度的內部管理報告，幫助企業隨后掌握各經濟單元的經濟運營情況，進而在集團范圍內合理配置資源，增強集團后臺管控能力。

（四）共享中心建設路徑

首先，打通共享平臺從原始憑證提單到共享中心自動生成會計憑證的核算流程，實現集中核算。第二，升級資金管理系統并與共享平臺對接，實現資金收付業務集中處理。第三，共享平臺逐步與成本、物資、機械等業務管理系統對接，從業務管理系統自動向共享平臺推送業務數據，實現業財一體化。第四，開發和完善財務專項核算模塊并與共享平臺對接，以此為基礎實現財務共享中心集中編制財務會計報表。第五，梳理管理報告需求，建立和完善管理報告模板，利用共享平臺數據中心功能為各單位提供管理報告服務。

（五）標準化體系建設

標準化體系建設是共享中心運營的基礎，通過標準化體系確保財務共享中心的功能定位得以實現。

1、業務流程梳理。業務流程梳理的目的是在業務處理流程中嵌入完整的控制活動和稽核活動，促進業務流程標準化，形成統一的、承接財務共享中心專業化分工、持續優化的財務共享流程標準。業務流程按照貨幣資金、實物資產、建造合同、成本費用、稅務核算、債權債務、其他業務、總賬等分類，并進一步細分到各分類的末級業務。同時結合業務特點，繪制流程圖，清晰展示財務共享流程的步驟、主要活動、權責界面、控制節點、審核要點及流程處理平臺等，詳細描述自發起業務、各業務部門審核、領導審批，提交到共享中心后進行初審、復審、資金崗審核，然后到資金平臺支付資金，自動生成會計憑證，補掃銀行回單經共享中心審核后歸檔打印結束。流程圖詳細描述流程各步驟具體活動、責任主體、應用系統、流轉表單及支持文檔等。

2、擬定核算規則。根據企業會計準則、中國中鐵會計核算手冊和集團公司各類實施細則，制定統一的會計核算規則，形成憑證模板，固化到共享平臺。核算規則包含此項業務流程的核算時點，必要及可選的憑證附件，并根據業務類型自動匹配會計核算分錄，實現會計核算的標準化。

4、編寫審核要點。共享系統是基于業務人員提交的業務表單信息自動進行處理，為保證原始憑證與表單信息一致、原始憑證滿足核算規則所規定的附件依據要求，表單和原始憑證影像傳遞到業務財務和共享中心后，業務財務和共享中心需要進行審核。基于梳理的各類業務流程和表單信息，對表單信息中的原始憑證、授權審批、會計分錄、支付指令流轉的關鍵控制節點，明確其數量、金額和業務與會計憑證的必要審核內容，形成不同業務流程的會計審核要點，并清楚描述會計審核要素，進而形成業務財務審核標準。

5、稽核規則。為保證核算質量、防止流程審核差錯，確保共享財務，業務財務按規章制度執行，業務處理符合相關內控要求和檔案管理等規定，共享中心制定一套完整的稽核規則。會計稽核標準的設計立足采購應付、成本管理、經費及職工薪酬、稅務核算、資產核算等業務流程，按照業務財務審核要點確定其稽核要素，形成不同業務流程的稽核關鍵信息對照表，確保共享中心工作質量。

（六）共享平臺建設與測試

中鐵大橋局在業務流程梳理的基礎上，依據模擬業務對相關流程進行測試，組織會計憑證模板配置和業務表單優化，快速配置了業務流程和對應了相應的業務表單，滿足了系統測試和上線試運營的要求。

1、“業財資稅”業務平臺。為支撐財務共享服務中心的工作，中國中鐵專門研發了“業財資稅”一體化業務平臺，其前端接入成本管理信息系統、物資管理系統、機械設備管理信息系統、合同法務信息系統、勞資薪酬管理信息系統和商旅采購等各業務信息系統。共享平臺通過規范數據接口，直接將數據推送進入財務共享信息平臺，并通過嵌入式的增值稅管理系統完成發票開票、認領、認證、抵扣、納稅等環節。在需要資金支付的業務中，共享中心運用資金管理系統，完成全流程的線上資金審批支付等閉環，形成業務池、數據池、票據池，為中國中鐵企業云沉淀數據資產。

2、云平臺建設。為支撐財務共享服務“業財資稅”一體化業務平臺的運營，公司專門打造了信息化體系“大橋云”平臺，硬件資源完全滿足中國中鐵云平臺戰略的需求，同時為華中區域共享中心的各業務系統預留了部署空間。財務共享中心的云平臺基礎設施、硬件資源、平臺配備上統一部署，共享信息建設成果，避免了重復投資，也為將來華中數據中心的形成打下堅實的基礎。

3、系統測試。按照“制度流程化、流程標準化、標準表單化、表單信息化”的標準化業務處理思路，中鐵大橋局對各類業務進行了認真梳理，專家組對業務流程進行調整、優化，對部分重要業務流程和審批流程進行規范統一。2017年7月，建設工作組逐項測試已植入系統的業務表單是否能滿足目前業務的需求，流程控制是否能適應管控需求。

4、業務流程審定。2017年8月初，業務專家組逐條審定業務流程、業務表單、審核要點，初步審定了《業務操作手冊》并發布實施。在此基礎上，結合上線單位業務操作情況，編寫了《外部用戶操作使用手冊》、《財務業務審核標準》、《財務核算系統用戶操作手冊》、《系統管理員操作手冊》、《流程設計操作手冊》、《原始單據粘貼、掃描規范》，為各單位正式上線操作奠定了基礎。在各單位上線后，相關手冊根據業務處理情況和系統使用情況，按照上線單位反饋意見進行不斷修改補充完善。

從縱向上而言，目前基層民主主要側重于村（居）一級。雖然在理論上鄉鎮處于最基層的國家政權組織，屬于基層民主的實施范圍，但是實踐上由于缺乏法律的正當性，基層政權一把手的直接選舉的試點工作在個別地區試點之后便處于一種停滯的狀態。鄉鎮一級基層民主與村居一級形成的強烈反差，在一定程度上業已形成了倒逼機制，要求把村居的基層民主縱向延伸至鄉鎮，以直選鄉鎮一把手為核心，使政治合法性轉化為法律合法性，從制度上保障人民當家作主。在推動鄉鎮民主發展的同時，我們以為，考慮到縣（市、區）承上啟下的特殊地位，在有條件的地區，在條件許可時，將縣（市、區）納入基層民主的實施范圍。

（七）試點和推廣上線運行

1、試點上線。經過大量周密細致的準備工作，共享系統分別在中鐵大橋局楊泗港及參建的一、六公司項目部，青山橋及參建的一、五、七公司項目部，商合杭蕪湖橋及參建的二、四公司項目部、二公司漓江橋項目等3個局項目部、8個三級公司項目正式上線運行。建設工作組分別召開了上線啟動會和業務培訓會，布置了項目上線工作，進行了面對面的培訓，并進行了大量數據實測，各項目財務共享正式上線，與現行的財務系統正式并行。

2、組織全面上線。在總結工程項目上線試運行經驗及遇到的問題的基礎上，中鐵大橋局進一步完善了業務處理、系統故障、流程增補、上線銜接等問題解決機制，于2017年9月27日至29日，在武漢組織召開在建項目推廣上線布置及培訓會。會議明確了在建項目的上線計劃及工作要求，使參加培訓人員全面地了解并掌握財務改革的內涵、財務共享的理念及運營模式、共享系統的操作規范等內容，能夠獨立組織工程項目上線工作，標志著中鐵大橋局、武漢電化局及大橋院推廣上線正式啟動。共享中心按計劃實現了成本、資金和稅務等系統與共享系統線上對接。設計板塊已上線運行，共享上線應用有序推進，初步形成了覆蓋區域內三家單位和基建、物貿、設計等業務板塊，多集團、多業態的區域財務共享中心架構，達到了預期掛牌上線運營建設目標要求。華中區域共享中心于2017年12月18日如期掛牌上線運營。

三、中鐵大橋局共享中心運營及實施效果

（一）共享中心機構設置及人員

為確保共享中心職能的有序運轉，共享中心擬定了機構與崗位職責，制定了營運管理、績效考核、考勤管理、辦公室日常管理、專業化輪崗、培訓及學習、呼叫中心等工作流程規范、稽核管理等9個方面的管理制度，形成由標準化體系規范、運營管理規范等組成的財務共享中心管理運營體系，使財務共享服務中心的日常管理和業務標準制度化、規范化。

共享中心人才隊伍建設目標是加強對外宣貫，吸引優秀畢業研究生加入共享中心業務處理和建設后備力量，定期開展專業化崗位輪換，明確技術和經驗等方面的要求，形成培訓體系，打通共享業務處理人員有效流動及向業務崗位轉移通道，著力將共享中心打造成財務人才培養中心。基于專業化分工和技能框架的要求，共享中心配套培養機制和發展通道，確保財務人員分層調整后的有效流動。

（二）共享模式下財務工作邊界劃分

財務共享模式不影響各級單位本身的經濟責任主體和財務管理主體定位，各級單位仍擁有現行授權模式下的財權，包括資金所有權、使用權、審批權等。財務共享模式下各級單位仍需根據管理需要設置相關的財務機構，主要履行自身的財務管理職能，如資金策劃、預算編制與執行監控、稅收籌劃、清收清欠、經濟運行分析監控與考核評價以及與內外部利益相關方的溝通協調等，并對相應管理行為產生的結果負責。各級單位的會計核算、資金出納、報表編制等方面的職能逐步轉移到財務共享中心。

1、各級單位財務機構：一是督促本單位業務部門按照規定流程和標準上傳經濟業務影像或推送業務數據，并進行初審，將初審合格的經濟業務數據（單據）傳遞到共享中心進行核算或支付處理；二是開展專項財務核算，并推送相關結果至共享中心；三是可利用共享中心的核算結果，作為本單位財務管理工作的信息依據。

2、財務共享中心：對各單位財務初審的經濟業務原始影像或推送的數據進行形式合規性審核，審核通過的進入后續核算及資金收付處理，審核不通過的駁回各單位補充完善。同時為各級單位的財務機構提供數據信息支持服務。

3、會計信息質量法律責任：共享中心作為服務主體根據各級單位提交的業務原始單據進行會計核算，對核算本身是否遵循會計準則負責，而不對業務本身的真實性及其所導致的會計信息問題負責。業務本身的真實性仍由各級單位負責，會計信息質量法律責任主體仍然是各單位自身。各級單位負責人仍應按照《會計法》的規定對本單位會計資料的真實性、完整性和合法性負責。

（三）財務共享模式業務處理流程

財務共享模式各業務部門的工作流程、審批權限等仍執行各業務管理本身的要求，已實行信息化管理的，按業務信息系統流程處理；尚未實行信息化管理的，按現行線下業務流程處理。已實行信息化管理并與共享平臺對接的，業務處理結果將直接推送到共享平臺，共享中心視為該業務本身的審批等已在業務系統中完成，只對所提交業務處理結果的信息完整性等進行形式審核，業務部門對業務系統本身的相關審批及程序的合規性負責。未實行信息化管理或已實行信息化管理但與共享平臺對接的，必須將體現業務發生結果的原始單據（含審批）按共享核算規范掃描上傳，按要求填寫相關表單，并對其真實性、完整性負責。

（四）共享中心運營效果

共享中心通過建立內部考核、任務分配、學習培訓、績效考核、呼叫服務等完善的營運管理制度，立足于服務工作為所屬單位提供會計基礎服務，體現了較好的服務意識和服務水平，達到了預期建設目標。財務共享模式也基本被各級管理層和財務人員逐步的接受，成效逐步顯現。

1、實現了會計核算集中。共享中心通過會計業務集中處理的方式對已上線單位的費用報銷、資金收支、物資采購、分包結算等基礎會計工作采用統一的流程標準、稽核標準、核算標準，進而實現了全集團相同業務均采用統一的標準處理，提高會計核算處理效率和會計信息質量。制定了外部用戶業務財務手冊，規范了原始憑證的收集和標準。同時共享中心按照標準對原始憑證規范性嚴格把關，減少了相關業務處理的不合規風險。通過影像掃描、會計憑證模板預制、電子檔案稽核等方式對日常會計核算業務進行處理與稽核，客觀上提高了集團會計基礎工作質量。

2、強化了資金集中管控。共享中心通過制定統一的財務核算標準和核算審批流程進行支付，固化項目計量與撥款的關系，不合規款項和手續不完備事項的支付將被共享服務中心審核拒絕。中鐵大橋局原則上要求已上線單位資金均需與共享平臺對接，通過集中處理集團內所有共享單位的支付業務，實現了業務發生、會計核算和資金收支的全流程網上對接，有效解決了分散經營模式下的資金風險，資金風險管控能力、統籌調配能力將獲得提升。

3、實現業務財務初步融合。共享中心在建設和運營中堅持“業財融合”理念，打通了共享平臺與資金系統、成本系統的對接并實際運行，初步形成了業財一體化生態圈，各上線單位在實現上線的同時實現共享系統與資金系統、稅務系統及專項核算系統對接工作。中鐵大橋局在試點項目成本系統對接的基礎上，擬定成本系統與共享系統對接手冊，積極推進已上線項目實現成本系統流程自動推送業務數據，成本系統流程結束后，成本業務處理結果將直接推送到共享平臺。一是體現業務驅動財務，強化業務源頭責任；二是所有業務實現線上痕跡管理，可從財務直接追溯至業務；三是減少業務數據向財務數據傳遞中的手工處理環節，提高數據處理質量和效率。

4、制度執行力得到加強。在實際業務處理中，共享中心根據經濟業務事項的性質，將內部審批權限和審批流程（包括審批人、權限及審批先后順序）固化到系統中，通過線上提單和線上審批實現報賬處理的標準化。通過將集團“三重一大”、聯審聯簽等內控制度植入審批流程并固化，明確了各級管理者的權利和責任，把管理制度變為剛性控制手段。同時共享中心任務的分配是隨機的，實現了審核人員與業務辦理人員的分離，通過將業務端與管控端物理隔離，促進了企業各項規章制度的貫徹落實。同時經濟業務會計核算與內置憑證不符及缺少附件、白條等的業務被駁回，確保附件資料齊全，會計處理能準確反映業務內容和制度要求。

5、財務信息集成度初顯。共享中心在運營過程中形成了全集團集中統一的業務財務數據中心，集團各級單位和各級管理層可以根據授權在不同層級范圍內從不同維度進行穿透數據查詢，大大提高管理效率。同時審批人員可通過手機、電腦等移動終端隨時隨地處理業務，突破地域限制，便利了業務的跨區域管理，使現場生產與業務流程能盡可能的同步進行，加強了其他部門與財務部門的聯動。

四、中鐵大橋局共享中心建設實踐經驗與啟示

（一）建設過程中要特別注重共享理念宣貫

財務共享中心建設不僅是財務業務改革和財務核算信息化升級，而是一個管理變革的過程，包括整個財務組織架構調整、財務人員調動、財務系統平臺改造、前端業務流程和系統改造、全體員工系統使用習慣的改變等。企業管理者如不能充分認識并理解財務共享管理模式，甚至認為財務共享限制了自身的管理權限，則必然影響共享中心建設效率和效果。因而在建設過程中需要運用多種宣傳渠道宣貫財務共享理念，進而使財務共享中心建設得到管理層特別是主要領導普遍認可、高度重視和大力支持。中鐵大橋局高度重視財務共享中心建設工作，形成了主要領導關心、總會計師主抓、財務部統籌組織的工作機制，統籌規劃組織建設工作，確保了各級領導、業務部門和員工對財務共享中心能夠理解認識到位，對上線工作配合參與到位，踴躍參與到共享中心的建設運營中來，保障了共享中心建設各項工作的順利進行。

（二）積極穩妥推進各單位共享上線運行

財務共享服務中心建設引發的變革除涉及各級財務部門外，還會涉及到多個業務部門，影響到各業務部門原有的工作流程和行為習慣，需要財務部門和業務部門的共同配合。因此，適應管理標準化的業務處理模式，共享中心業務處理需要全員參與，涉及業務發起、業務復核、領導審批、黨政會簽等業務流程處理。這就要求集團全員統一思想，轉變業務處理習慣，積極適應業務處理的變化，確保各項業務及時處理，因而集團各單位共享上線是一個循序漸進的過程。中鐵大橋局按照“試點先行、分步納入”的原則統一組織上線實施工作。第一，首先在工程項目試運營，在總結項目上線試運行經驗及遇到的問題的基礎上，進一步完善了項目層業務處理、系統故障、流程增補、上線銜接等問題解決機制。第二，有序分類推進公司層面上線各項工作，分批培訓各子公司上線業務骨干，使各單位全面地了解并掌握財務改革的內涵、財務共享的理念及運營模式、共享系統的操作規范等內容，陸續實現全面上線。

（三）共享中心建設需要持續改進服務質量

財務共享系統功能的實現和用戶體驗是一個持續優化和適應的過程，在業務財務的流程銜接、提升工作效率、加強內部控制等共享功能實現過程中，不可避免存在諸如標準完善和補充、表單功能優化、部分管理者和業務部門對共享模式下流程不適應等問題。因此，需要持續完善共享功能、深化運營融合、拓展功能應用、提升服務水平，盡快使共享中心體現出在各方面帶來的好處和管理的便利性，給各級管理者、各級財務人員帶來更好的用戶體驗，以此不斷推動共享中心建設不斷向前推進。

（四）運營過程中要持續優化業務財務標準體系

標準化體系是財務共享中心功能實現的基礎，在建設過程中必須制定統一的標準化業務手冊，以此規范子公司和項目部的業務財務處理程序，達到財務共享的目的。中鐵大橋局基于現有的管理架構，系統研究和調研集團各單位分類授權審批實現方式、經費預算控制實現模式和分公司業務處理的特殊要求，針對集團各單位業務管控模式、授權審批各不統一的特點，集團公司統一擬定業務事項、費用預算控制、核算規則和審核要點，業務流程按照各子公司現有授權模式分單位制定業務流程手冊和外部使用手冊，按法人單位實現業務流程標準化工作。同時在共享運營過程中，根據業務處理情況和管控體系的變化，現場調研非標準化業務，不斷優化流程和審批節點，增補業務表單，兼顧管理需求和用戶應用體驗持續完善標準化體系，逐步推進共享向大數據分析、移動應用等方面轉移，實現資金日報、往來自動核對、財務報表編制、管理報表應用等管理需求。

（五）探索跨集團共享中心建設實踐經驗

中鐵大橋局在牽頭組建區域共享中心過程中，聯合組建工作組，共同梳理和審定業務流程、核算規則、稽核標準，涵蓋了基建、勘察設計、物資貿易的業務板塊，縮短了業務標準化建設時間，加速了共享中心的建設進程。上線運行和系統對接過程中，中鐵大橋局牽頭擬定宣傳方案、共享系統上線方案、資金系統上線及對接方案、成本系統對接方案、組織上線培訓等工作，加快區域內各單位上線步伐。在區域內充分挖掘人才，通過業務標準化建設，運營組織、制度建設，培育一批適共享中心建設和運營人才隊伍，為將來區域中心成為獨立核算、獨立經營的獨立法人打下良好的人力資源基礎。中鐵大橋局牽頭組建區域中心的歷程和主要工作組織方法，探索出多集團、多業態共享中心組建的實踐經驗，驗證了不同業務系統與共享系統對接的可行性，為正在或準備建設財務共享中心的企業集團提供建設路徑和方法。■