煤炭集團資金集中管理研究

史建設(shè)

[摘 要]資金集中管理是指集團公司的資金全部匯集到總部，由總部統(tǒng)一規(guī)劃資金的管理和運作，其下屬子公司僅擁有額定數(shù)量的交易性現(xiàn)金。資金集中管理實現(xiàn)了企業(yè)集團內(nèi)資金的資源整合與調(diào)配，在一定程度上可以降低企業(yè)集團的財務(wù)風險、提高資金使用效率、降低成本和增加盈利等。本文分析了煤炭集團資金集中管理的必要性、集中管理的模式，以及在實踐中存在的問題，并針對存在的問題提出加強資金集中管理的建議。

[關(guān)鍵詞]資金集中管理;必要性;管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.04.005

[中圖分類號]F406.71;F426.21 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2019）04-00-03

1 ? ? 研究背景

企業(yè)集團是以具有投資中心功能的一個或多個大型企業(yè)為核心，以集團章程為共同行為規(guī)范，以若干個在資產(chǎn)和技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)為基礎(chǔ)，通過產(chǎn)權(quán)組合、資金聯(lián)合、人事控制等紐帶所組成的多層次經(jīng)濟組織，它是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式。在企業(yè)集團中，資金是其生存發(fā)展的基礎(chǔ)和動力，企業(yè)集團的籌資活動、投資活動、營運活動和分配活動都和資金及其管理密切相關(guān)。為了提高資金的使用效率，加強集團資金控制，大部分企業(yè)集團都會通過多種形式（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)公司）對集團資金實行集中管理和統(tǒng)一運作。相對于資金分散管理，資金集中管理是指集團公司的資金全部匯集到總部，由總部統(tǒng)一規(guī)劃資金的管理和運作，其下屬單位或子公司僅擁有額定數(shù)量的交易性現(xiàn)金。

煤炭企業(yè)作為有限資源生產(chǎn)行業(yè)，普遍存在分布地域廣、下屬單位或子公司多、法人結(jié)構(gòu)復雜、管理層次復雜、管理水平落后和資金管理大等特點。近年來，煤炭企業(yè)資源整合推進使煤炭企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)更為復雜，煤炭行業(yè)的產(chǎn)能過剩則加劇了煤炭企業(yè)的競爭和其成本管理的壓力。此外，隨著供給側(cè)改革措施的實施，國家積極推進煤炭行業(yè)去產(chǎn)能，煤炭企業(yè)外部融資環(huán)境惡化，這些都對煤炭集團資金集中管理提出了更高的要求。因此，對于該類企業(yè)的資金管理就更為復雜，與之相適應(yīng)的資金管理模式也值得進一步探討。

2 ? ? 煤炭集團資金集中管理的必要性

資金集中管理是改善生產(chǎn)經(jīng)營、拓展融資渠道、降低各類財務(wù)風險的有效手段之一，對煤炭集團的發(fā)展具有重要的

意義。

2.1 ? 有助于改善生產(chǎn)經(jīng)營

煤炭集團下屬企業(yè)處于不同行業(yè)或不同地域，各自生產(chǎn)經(jīng)營情況存在一定程度的差異。業(yè)務(wù)增長迅速的下屬企業(yè)通常擁有豐富的投資機會，對資金的需求超出資金供給，導致資金短缺，而業(yè)務(wù)相對平穩(wěn)的下屬企業(yè)往往缺乏適合的投資項目，其持有的資金無法有效使用，最終形成“沉淀資金”，造成資金閑置。

在煤炭集團的發(fā)展過程中，通過實施資金集中管理，集團公司決策層能夠隨時掌控集團資金的使用及結(jié)余情況，將集團內(nèi)部的“沉淀資金”余額控制在最低水平，進而對下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程實施動態(tài)調(diào)整，有助于下屬企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標。

2.2 ? 有助于降低融資成本

煤炭集團下屬企業(yè)發(fā)展階段不同，各自面臨的融資環(huán)境也有所差異。由于其自有資金匱乏，處于初創(chuàng)期或成長期的下屬企業(yè)更加偏好外部融資，但這類企業(yè)信用等級較低，公眾對其了解不足，因此其外部融資成本相對較高;而處于成熟期的下屬企業(yè)往往具有較為充足的自有資金，因此這類企業(yè)通常選擇資金成本較低的內(nèi)部融資。

實施資金集中管理也能有效整合集團下屬單位原本各自獨立的資金循環(huán)，提高資金的使用效率和投資收益，進而形成高效運行的集團內(nèi)部資金鏈，提升煤炭集團整體的信用等級，擴充煤炭集團的融資能力，有效降低融資過程中的資金成本。

2.3 ? 有利于防范財務(wù)風險

隨著經(jīng)濟一體化特征不斷突出以及資源行業(yè)轉(zhuǎn)型升級壓力加劇，煤炭集團下屬企業(yè)通過兼并重組等方式，實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模擴大，并進一步優(yōu)化了存量資源。但是，在煤炭下屬企業(yè)擴張過程中，相關(guān)的融資風險、擔保風險、內(nèi)控風險等都會最終匯集在煤炭企業(yè)集團總部，從而導致煤炭集團整體財務(wù)風險水平提高。通過資金集中管理，集團總部能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)的擴張活動進行監(jiān)督和控制，保證資金使用的安全性，及時避免資金流向高風險的投資項目。

同時，集團資金的集中管理能夠保證資金使用符合集團整體戰(zhàn)略，降低投資擴張中相應(yīng)的融資及擔保風險，加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，實現(xiàn)資金管理及相關(guān)信息披露的透明化，從而有效防范在擴張過程中出現(xiàn)的各類財務(wù)風險，實現(xiàn)集團整體利益最大化。

2.4 ? 有利于加強財經(jīng)紀律

煤炭集團通過加強資金集中管理，能夠?qū)瘓F內(nèi)部資金的收支行為實施相應(yīng)的財務(wù)控制，在加速資金回籠的同時，也能夠嚴格審核結(jié)算業(yè)務(wù)的操作程序，加強財經(jīng)紀律，減少下屬單位出現(xiàn)的違紀現(xiàn)象。另外，資金集中管理能夠從制度上實現(xiàn)會計監(jiān)督職能的獨立性，從而保證核算過程符合相關(guān)會計準則和制度的要求，避免出現(xiàn)做假賬、設(shè)賬外賬、虛盈實虧、資產(chǎn)流失、亂擠亂攤成本和私設(shè)小金庫等不良現(xiàn)象，并使會計信息真實客觀地反映下屬單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，提高信息披露

的質(zhì)量。

3 ? ? 資金集中管理模式

3.1 ? 報賬中心模式

在此模式下，煤炭集團總部的財務(wù)部門通過設(shè)置報賬中心，負責下屬企業(yè)一切與現(xiàn)金收入和支出相關(guān)的經(jīng)濟活動。報賬中心模式可進一步劃分為統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式。

在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，現(xiàn)金收支的批準權(quán)高度集中在煤炭集團總部，下屬企業(yè)不單獨設(shè)立賬號。下屬企業(yè)的一切資金收入都集中在煤炭集團總部的財務(wù)部門，所有資金支出都通過煤炭集團總部的財務(wù)部門進行支付。此模式能夠減少資金閑置、提升資金周轉(zhuǎn)效率、監(jiān)控現(xiàn)金流向，但不易調(diào)動下屬企業(yè)“開源節(jié)流”的積極性，降低下屬企業(yè)經(jīng)營的靈活性，從而可能影響企業(yè)經(jīng)營管理的效率。撥付備用金模式是指煤炭集團總部按照一定的期限，撥付給下屬企業(yè)一定數(shù)額的資金，以備所需;下屬企業(yè)發(fā)生現(xiàn)金支出時，持相關(guān)憑證到煤炭集團總部財務(wù)部門報銷并補足備用金。該模式賦予下屬企業(yè)一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，能夠在一定程度上調(diào)動下屬企業(yè)的積極性。

3.2 ? 結(jié)算中心模式

在結(jié)算中心模式下，煤炭集團總部設(shè)置內(nèi)部資金結(jié)算中心，處理下屬單位日常往來結(jié)算、資金調(diào)撥等相關(guān)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)。在這種模式下，煤炭集團的下屬企業(yè)均設(shè)置財務(wù)部門，保留本單位的銀行賬號，并具有一定的資金管理權(quán)和決策權(quán)。為提高資金的周轉(zhuǎn)效率、節(jié)約資金成本，煤炭集團總部內(nèi)部資金結(jié)算中心會為下屬企業(yè)設(shè)置核定最高資金限額，下屬企業(yè)需將每日超出核定限額的資金部分轉(zhuǎn)入內(nèi)部資金結(jié)算。但在實際工作中，如果下屬單位的資金需求超出核定限額時，可向內(nèi)部資金結(jié)算中心申請?zhí)岣吆硕ㄏ揞~。

3.3 ? 內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是對高度集中模式的衍生設(shè)計，下屬企業(yè)在財務(wù)公司開立賬戶。采用此模式時，煤炭集團總部通常建立內(nèi)部資金管理機構(gòu)，負責處理集團內(nèi)部與現(xiàn)金收入和支出相關(guān)業(yè)務(wù)。內(nèi)部銀行模式能夠?qū)⑸虡I(yè)銀行的相關(guān)職能與管理方式融入集團內(nèi)部管理機制，因此煤炭集團總部與其下屬企業(yè)間在資金方面屬于“存貸關(guān)系”。

3.4 ? 財務(wù)公司模式

在財務(wù)公司模式下，煤炭集團總部下設(shè)財務(wù)公司，作為履行部分銀行職能的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司是獨立的法人，主要為煤炭集團的工藝研發(fā)、技術(shù)改造及產(chǎn)品銷售提供相應(yīng)的金融服務(wù)。財務(wù)公司模式能夠使下屬企業(yè)獲得相對獨立的資金管理權(quán)和決策權(quán)，也能將市場化的銀企關(guān)系引入集團內(nèi)部資金管理過程中，從而對資金進行有效監(jiān)控。所以，運用財務(wù)公司模式，有利于建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理制度。

4 ? ? 資金集中管理模式的缺點

4.1 ? 貸款違約風險

煤炭集團下屬企業(yè)在經(jīng)營不善時，可能出現(xiàn)貸款違約風險，尤其是在貸款沒有擔保或抵押的情況下，很容易造成煤炭集團的資金無法按期足額收回。因此，如何采取有效措施降低貸款的違約風險，是煤炭集團在資金集中管理過程中需要關(guān)注的重點問題之一。

4.2 ? 應(yīng)用要求較高

為保證企業(yè)內(nèi)部治理的有效性，國家出臺了嚴格的監(jiān)管措施來限制煤炭集團應(yīng)用某些資金集中管理模式。比如，應(yīng)用內(nèi)部銀行模式或財務(wù)公司模式時，需要設(shè)置相應(yīng)的機構(gòu)，只有在組織結(jié)構(gòu)和人員配備方面達到國家相關(guān)政策或要求的情況下，煤炭集團才能設(shè)立內(nèi)部銀行或財務(wù)公司，進而應(yīng)用相應(yīng)的資金集中管理模式。

另外，除報賬中心模式外，煤炭集團在應(yīng)用其他資金集中管理模式時，均需借助先進的硬件支持和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段，設(shè)立穩(wěn)定的資金交易結(jié)算平臺，建立完善的結(jié)算支付系統(tǒng)及控制措施等。

4.3 ? 排除固有模式阻力較大

煤炭集團在應(yīng)用資金集中管理模式時，需要健全集團內(nèi)部的各項規(guī)章制度，對下屬企業(yè)實施有效監(jiān)管，尤其是對于長期實行資金分散管理的煤炭集團來講，打破固有管理模式束縛的難度較大，推行集中管理的阻力較大。因此，煤炭集團在推行資金集中管理時，應(yīng)首先統(tǒng)一下屬企業(yè)對于資金管理重要性的認識，進而保證資金結(jié)算制度和管理體制有效執(zhí)行。

4.4 ? 對銀行存在依賴

煤炭集團內(nèi)部的資金集中管理離不開良好的外部金融服務(wù)環(huán)境，網(wǎng)上銀行結(jié)算是煤炭集團資金集中管理的重要外部價值鏈。煤炭集團資金集中管理模式的實施需要下屬企業(yè)在銀行統(tǒng)一開設(shè)賬戶，進而借助開戶行提高資金集中管理水平。

5 ? ? 實際工作中存在的問題

5.1 ? 資金集中管理部門職能定位不當

很多煤炭集團在資金集中管理實踐工作中，工作重點依然單一地體現(xiàn)在傳統(tǒng)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)或賬面利潤管理水平，沒有發(fā)揮資金集中管理的預(yù)期作用，對于現(xiàn)金流量質(zhì)量的分析較為欠缺，資金管理水平也不能滿足集團發(fā)展的要求。

5.2 ? 財務(wù)風險依然存在

在資金管理方面，煤炭集團與其下屬企業(yè)之間依然相對獨立。煤炭集團下屬企業(yè)在資金調(diào)配方面有一定的隨意性，加之相關(guān)財務(wù)人員資金管理水平方面存在差異，容易產(chǎn)生資金閑置、管理不規(guī)范、違反財經(jīng)紀律等現(xiàn)象。

另外，煤炭集團總部與下屬企業(yè)間的資金調(diào)配，會引發(fā)煤炭集團內(nèi)部出現(xiàn)債權(quán)人，阻礙資金集中管理機制的良性發(fā)展。由于債權(quán)企業(yè)和債務(wù)企業(yè)隸屬同一煤炭集團，債權(quán)企業(yè)無法有效地監(jiān)督和約束債務(wù)企業(yè)的經(jīng)營管理行為，如果債務(wù)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營管理不善會引發(fā)債務(wù)違約風險，在這種情況下，債權(quán)企業(yè)也很難通過有效途徑獲取債權(quán)清償。

5.3 ? 資金預(yù)算流于形式

由于一些下屬企業(yè)的經(jīng)營能力和管理水平較低，煤炭集團的資金預(yù)算很可能流于形式，不能發(fā)揮實質(zhì)性的作用。同時，由于煤炭集團內(nèi)部約束機制缺失，集團內(nèi)部資金管理部門對下屬單位的管控力度不足，比如煤炭集團對下屬企業(yè)發(fā)生的臨時性資金偏差不予糾正，或者在預(yù)算編制時給予下屬單位自由操作的空間過大，從而會過度放大煤炭集團現(xiàn)金池的預(yù)留量，難以降低集團的財務(wù)費用。

5.4 ? 缺少高效的資金集中管理系統(tǒng)

對資金實施全過程監(jiān)控是煤炭集團資金集中管理的重要內(nèi)容，但現(xiàn)階段對內(nèi)部資金實施的監(jiān)控往往集中于事后檢查，大多數(shù)煤炭集團沒有意識到事前預(yù)測和事中控制的重要性，事后檢查的效果也參差不齊。內(nèi)部治理機制缺失、監(jiān)管手段不完善造成煤炭集團資金集中管理缺乏實施保障，從而導致煤炭集團資金集中管理效率低下，不利于推進煤炭集團相關(guān)經(jīng)營管理戰(zhàn)略規(guī)劃。

6 ? ? 加強資金集中管理的對策

6.1 ? 優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，重視資金管理

在資金集中管理實踐中，煤炭集團應(yīng)重視資金管理中心的職能定位，在預(yù)算支出及項目投資方面，應(yīng)給予資金管理中心一定的參與權(quán)、話語權(quán)及決策權(quán)，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。另外，煤炭集團要加大資金管理中心相關(guān)工作人員的教育培訓力度，不斷提高其思想道德修養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力，為煤炭集團資金集中管理提供必要的人力資源基礎(chǔ)。

6.2 ? 健全管理制度，加大管控力度

煤炭集團應(yīng)建立統(tǒng)一的內(nèi)部控制機制，明確資金集中管理與集團發(fā)展戰(zhàn)略間的關(guān)系，運用適當?shù)暮怂惴椒ê统杀痉治瞿Ｐ停_定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程持有資金的最優(yōu)水平，杜絕資金閑置，避免出現(xiàn)管理不善、違紀違法現(xiàn)象。同時，煤炭集團要加強下屬單位資金流動把控，對下屬單位間的資金借貸進行嚴格監(jiān)管，提高下屬單位的資金使用效率，促使資金集中管理機制實現(xiàn)良性發(fā)展。

6.3 ? 做好資金規(guī)劃，加強預(yù)算分析

煤炭集團應(yīng)運用科學合理的分析方法，對下屬單位的資金流入流出情況進行深入分析。具體來講，在進行現(xiàn)金流量分析時，既要重視凈現(xiàn)金流量、會計收益等基本財務(wù)數(shù)據(jù)并運用相關(guān)財務(wù)指標評價企業(yè)的各項能力，也應(yīng)重視現(xiàn)金流量的規(guī)劃與控制，對非正常現(xiàn)金流量應(yīng)給予重點關(guān)注。在深入分析集團資金特征的基礎(chǔ)上，煤炭集團應(yīng)考慮現(xiàn)階段的生產(chǎn)經(jīng)營實際，協(xié)助下屬企業(yè)編制本單位預(yù)算，并將預(yù)算執(zhí)行情況納入對下屬單位的日常經(jīng)營管理考核中。

6.4 ? 借助信息技術(shù)，優(yōu)化管理平臺

在提高資金事后檢查效率的基礎(chǔ)上，煤炭集團應(yīng)重視資金的事前預(yù)測和事中控制。具體來說，煤炭集團應(yīng)調(diào)動相關(guān)資源，加強資金過程監(jiān)控，為資金集中管理搭建管理、決策、風險預(yù)警平臺，為相關(guān)資金分析提供保障，從而不斷提升資金集中管理的效率，規(guī)避煤炭集團的財務(wù)風險。

7 ? ? 結(jié) 語

煤炭集團應(yīng)高度重視資金管理工作，將資金集中管理作為資金管理的重要模式。但是，資金集中管理也存在一定的缺陷，在實際應(yīng)用過程中煤炭集團也應(yīng)注意相應(yīng)的問題，不斷優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，健全管理制度，加強預(yù)算分析，優(yōu)化管理平臺，才能真正提高資金使用效率，發(fā)揮資金集中管理的預(yù)期效果。

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