專業社做好傳統出版與數字出版融合發展的思考

武曉濤

（中國建筑工業出版社，北京 100037）

自新聞出版廣電總局推出“數字出版轉型示范單位”以來，各專業社開展實施了不少數字出版項目，因為業內還沒有一種成熟可復制的贏利模式，這些數字出版項目大多數由國家財政資金支持，各出版機構再配套資金來開發運營。如果沒有這些財政資金的支持，也許發展數字出版項目在短期內是“虧本”的。這一現狀導致了目前專業社數字出版發展的尷尬境地。筆者結合專業社情況，就如何做好專業社傳統出版與數字出版的融合發展做了如下思考。

一、理性認識傳統出版與數字出版的關系

在專業圖書出版領域，談數字出版往往帶有一種將其與傳統出版對立起來的隱性前提。比如將兩者在出版市場上的表現進行對比分析，將兩者的受眾體驗調查進行對比分析。似乎作為新生事物的數字出版和目前仍居主流地位的傳統出版是水火不容的。殊不知事物的發展往往不是突變的，而是漸進的。數字出版與傳統出版不是你死我活的更迭，而是你中有我、我中有你的融合。近年來，越來越多的出版實踐人認識到了不能割裂和對立這兩者，而應是相互取長補短，融合發展。只有理性地認識到兩者的關系，傳統出版人才不會在“轉型”大潮中產生“逆反”心理，而是抱著更開放更主動的心態迎接和融合數字出版。

融合一定是提高品質的融合，不能是為了融合而融合，更不能是降低品質的融合。這就需要我們充分認識傳統出版和數字出版各自的長短板在哪里。分析優劣勢，理清互補性，根據出版物的特點有針對性地選擇融合方式。

比如，彩色印刷成本增加的問題在傳統出版領域已存在幾十年得不到有效解決，但在數字時代，這根本就不是一個問題。傳統出版領域為了讓圖書變得“有聲有色”，發明了各種“點讀筆”、低成本雙色印刷、“復讀機”等；而在數字出版領域，“有聲有色”將變得十分容易。這些數字出版的優勢可以為傳統出版增光添彩。同樣，傳統出版的優勢也不能被忽視，比如作為主流介質的先入為主感——大多數人想到要系統學習某方面專業知識時，第一反應還是買紙質書；傳統出版已經形成的成熟產業鏈條、營銷發行網絡、品牌認知度等。在出版實踐中，要充分根據目標出版產品的特點、讀者定位，分析傳統出版與數字出版的優劣勢，取長補短，發揮出“1+1＞2”的效果，提高出版物品質。

二、主動創新方式，早期介入，深度融合

傳統出版與數字出版的割裂，導致兩者經常各自為政。傳統出版常常在出版的中后階段才考慮數字內容、數字形式，有的更是為了融合而融合，只是將紙質書內容簡單電子化，做本電子書。有的則稍微“上點兒心”，解構一下章節，實現可碎片化檢索閱讀。這些初級形態的融合，對出版產品本質并沒有質的提高，其效果往往是“形不散而神散”，甚至“形散神更散”。效果不佳自然無法取得市場的正面回饋，沒有積極的“回饋”則反過來影響下一次融合實踐的積極性，陷入惡性循環。良好的融合應是在選題策劃初期就考慮數字出版技術的應用，組稿階段在內容架構上總體考慮，分別選取適合兩者優勢的內容和表現形式，形成傳統與數字的互動、互助、互聯。可以肯定的是，越早介入，兩者在形和神上就會越和諧統一，最終的效果也必將使出版物有更豐富多彩的內容、更好的閱讀體驗。比如執業資格考試類圖書，在筆者所從事的專業圖書出版領域是相當重要的一個出版板塊，也是競爭最為激烈的板塊。因此，各家出版社以及編輯們都想方設法在內容和形式兩方面制造“亮點”，以贏得市場認可。而配套的數字內容就是近幾年的最大“亮點”。這些配套的數字內容包括在線培訓視頻、練習題、模擬卷、答疑等，從圖書選題策劃階段就開始和作者溝通，它既與圖書內容密切相關，又不與紙質書內容重復，讀者往往稱之為“增值服務”。銷售階段，讀者購得圖書，要想獲得數字內容，需要通過正版認證兌換，這一過程又成為了防盜版措施之一。全面而深度的融合使讀者購買的不僅僅是一本書，而是復習應考的全過程服務。這種新型出版物的層出不窮，往小處說，在同品競爭中占據了市場；往大處說，也培育了市場，引領讀者閱讀方式、購買習慣的改變，為“轉型”創造一個良好的市場環境。

主動創新的不應僅僅是內容形式，還應包括商業模式、營銷手段。在互聯網時代，所謂的“羊毛出在豬身上”并不是個別現象，而是一種常見的商業理念。在測算一項數字出版項目的盈利能力時，不能局限于考慮數字內容本身的盈利，還要考慮到它給讀者提供的服務與良好體驗，由此帶來的傳統出版銷售量的增加；還要考慮為出版單位社會效益以及品牌影響力所帶來的提升；還要考慮增加的點擊量、用戶數為之后廣告投放、在線培訓等其他商業行為開展所做的鋪墊；還要考慮全媒體平臺建立后的門戶效應；還要注意一些預測不到的、隨著發展才慢慢顯現出來的盈利點。也就是說，內容本身應是具有吸引力的，是核心，但直接產生效益的未必是它，而是要根據不同產品、不同平臺，主動創新商業模式，不局限于“我給了讀者什么，就要從什么上賺錢”的傳統商業模式。新的商業模式需要有新的營銷思路。新型出版物的銷售如果還是“靜靜躺在書店里等待發現”模式，就不是真正的“新型”。一定要針對目標客戶、目標讀者實現點對點精準營銷推送，讓其充分了解他們感興趣的產品的價值所在，最終實現消費或訂閱服務，并通過持續開發新產品和優化服務，真正粘住讀者用戶。而這些體驗良好的讀者用戶又將會滾雪球般地成為出版社的“營銷人員”。對專業社而言，專業讀者的“口碑”力量是最好的營銷推廣方式。

三、做好頂層設計與配套制度設計

正如建設一個城市，先要有規劃，再有具體的項目設計，然后才能施工。沒有規劃，干一個項目算一個項目，這個城市顯然是要亂套的。頂層設計就是規劃，專業社應充分結合本社的專業資源優勢、專業品牌優勢、專業編輯優勢、專業銷售渠道優勢等，規劃出適合本社的專業發展融合之路。從頂層層面做好整體規劃，充分共享資源，形成合力，避免內部不良競爭導致內耗。同時作為專業社，在頂層設計考慮部門設置和人員構成時尤其要引起重視。按通常的機構設置邏輯，數字出版部大多數由有IT專業背景的技術人員、有互聯網營銷經驗的推廣人員以及一些后臺維護人員組成。而傳統出版的編輯部門大多數是有專業社本身強勢專業背景的專業人員。這看似合情合理的設置，在工作中卻不可避免地出現了數字出版部門不懂專業、編輯部不懂數字技術的尷尬局面，重則雞同鴨講各說各話。從專業社目前階段的實際工作效果看，數字出版部門以了解數字技術的專業編輯+有IT背景的技術人員為主要骨干的架構，更適合內容開發模式發展；以了解數字技術的專業編輯+有互聯網營銷經驗的推廣人員為主要骨干、數字化開發工作外包為主的架構，則效率相對更高。

配套制度設計為規劃服務主要包括組織機制、政策制度、考核辦法、人才激勵制度等設計。傳統的專業出版社大多數為部委下屬出版社，內部組織結構大多數采用類似部委機構的組織方式，這種經典的機構組織方式層級分明，做事穩妥可靠，能有效防止紕漏，但效率較低。而數字領域是講求效率的行業，如果都是四平八穩做事，則會失去很多機會。所以要想融合好傳統出版與數字出版，一定要在組織機制上適應數字行業的節奏。如有些專業社在數字出版領域推行的扁平化管理、項目負責人制等，確實起到了提高決策與辦事效率的作用。考核辦法和人才激勵是相輔相成的，前文述及數字出版產品在當前市場上單純從經濟上考量盈利的并不多，如果仍采用和傳統出版產品相同的考核辦法，那么經濟這根指揮棒是很難指揮人才發揮才能開發數字出版產品的。但如果專業社認識到數字出版產品在未來必將大有可為，成為出版市場一個重要產品形態的話，那么前期在考核辦法上做出調整和一些傾斜是值得的，更何況前文所述看待一個數字出版產品所帶來的效益“不能局限于考慮數字內容本身的盈利”。機構是人組成的，工作是由人來執行的，只有激發人的積極性和創造性才能讓融合工作持續創新，開創新局面。

值得一提的是，在發展初期制定的各項制度辦法是需要有容錯能力的，圖書行業雖然是傳統行業，但數字出版卻是新興領域，今天的領先可行，在明天也許是平庸緩行，到后天就可能是落后滯行，要根據行業、技術、市場的變化，不斷調整和完善各種制度辦法。但在初期，不完善往往不是最可怕的，最可怕的是因為怕不完善而遲遲沒有出臺制度辦法，這必將導致未來的“一步落后步步落后”。

四、結語與建議

數字出版與傳統出版在內容資源的源頭上有著高度的重合性。專業社往往都是某專業領域內最權威的出版機構，掌握著行業內優質的作者資源、現存的內容資源、潛在的選題資源，并獲得了銷售渠道以及終端讀者的專業品質認可。專業出版的門檻較高，使得各專業社在各自專業范圍內擁有許多便利條件開發數字紙質高度融合的新型出版物。作為專業社的出版人，應利用和開發好這些優勢，以更積極開放的姿態迎接出版市場的革新，為本行業的從業人員提供更為優質的全媒體專業出版服務，進而促進本行業與出版行業的繁榮發展。