基于去中心化的銀行客服中心轉型升級研究

楊志斌

[摘 要]改革開放的40年后，中國發生了翻天覆地的變化，經濟主體日趨多元化，去中心化一度成為熱詞。銀行也從曾經的“鋼筋水泥+線路”發展成為柜臺、ATM、POS終端、智能設備、手機銀行、微信銀行和移動PAD等多種渠道為一體的服務體系。面對由新科技帶來的去中心化，客服中心如何整合安全渠道，發揮中心優勢，支持業務發展，是當今銀行發展的重中之重。

[關鍵詞]銀行;客服中心;轉型

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.06.053

[中圖分類號]F272.92;F832.3[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2019）06-0-02

0? ? ?引 言

客服中心伴隨著新世紀的腳步在中國登陸并迅猛發展，到2001年，中國大陸的客服中心座席量就達到9.8萬，在之后的幾年，迅速遍及到電信、金融、航空、政務、物流等各行各業。近年來，移動通信和網絡技術的快速發展，對傳統的客服中心業務形成沖擊，“手”代替了“嘴”，鍵盤代替了麥克，特別是近兩年人工智能、語音識別技術，更是大有取代傳統客服中心之勢，本文主要就銀行客服“去中心”轉型升級的問題進行研究，旨在為以后分研究提供借鑒。

1? ? ?去中心化的定義

百度百科給去中心化的定義是：在一個有眾多節點分布的系統中，每個節點都具有高度自治的特征;節點之間可以自由連接，形成新的連接單元;任何一個節點都可能成為階段性的中心，但不具備強制性的中心控制功能;節點與節點之間的影響，會通過網絡形成非線性因果關系。上述這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，就稱之為去中心化。

2? ? ? 客服中心“去”的內容

現代客服中心產生的背景，除了程控、交換機、IVR、CTI等技術背景，在世紀之交，各家銀行也相繼完成了賬戶系統的大集中，完成了物理網點的電子化改造，形成了“水泥+網線”的服務構架。此外，客服中心的出現滿足了人們隨處走到哪都可以辦理存取款的需求，有問題不必到網點，給客服打個電話就能解決。但是，隨著通訊技術的發展，ATM、POS終端、網上銀行、手機銀行出現在大街小巷、小區市場，再加上三方機構的興起，顧客撥打客服咨詢變少。因此，如果客服中心還是只停留在接受客戶業務咨詢、辦理掛失等業務，一定會阻礙銀行發展，像這樣的中心可以“去”。但是，新科技的快速發展給客服中心關上一扇門的同時打開另外一扇窗，大數據、人工智能，特別是大數據技術為客服中心發揮聚集優勢、云端優勢和輻射優勢提供了有力支撐，換一句話說，傳統的客服中心可能“去”，新型的中心依然或有可為。

3? ? ?銀行客服中心面臨的困境

傳統的客服中心曾經也歷經過一次轉型，隨著金融知識的普及和自助設備功能的完善，在2008年前后，客服中心出現產能過剩，座席接入不足等問題，并催生了電銷業務的興起。在此期間，各家銀行相繼開展了以保險銷售、貸款催收為主的外呼業務，電話銷售保險業務在2010年達到頂峰，當年某家銀行一個省級行的外呼座席有80人的團隊，但是因為種種原因，近年來該業務迅速萎縮，僅有少數保險公司自營，與銀行的合作相繼中斷。近年來，隨著人們文化教育水平的提高，再加上服務渠道的日趨多元化，人們對客戶中心的依賴度大大降低，使“壓降”成為近幾年客戶中心面臨的任務，甚至不少人認為，客服中心終將退出歷史舞臺。

4? ? ?電話的另一端——網點的困境

電話線連接的另一端——網點的情況也在發生巨大的變化，曾經的排隊難，一轉眼變成“門可羅雀”，進店人數銳減，據有關統計數據表明，有15家銀行的離柜業務超過80%，客戶已經快“想不起銀行”了。網點已經在“走出去”和“請進來”兩個維度做文章，“走出去”包括企業進行“掃樓”“掃街”，“請進來”采取“沙龍”、開辦講座等多種形式，新技術也融入營銷活動中，線上游戲、線上活動被引入市場營銷活動中。然而，這種分散的、多渠道的模式效果卻無法阻擋客戶日益脫媒的現實。

除了人們生活方式的轉變之外，銀行內部也有諸多制約。就目前而言，銀行業務層面主要有兩方面的制約。一方面，線下渠道的主要資源是人力配置，但是人力成本伴隨著城市房租等生活成本的逐年攀高，導致傳統的人海戰術在當下成為各項成本中最剛性的一項，因此，銀行在線下大規模的人力投入已經不大可能。另一方面，線上的多元化，特別是近幾年，技術公司在支付、授信等金融服務的介入，使線上渠道的BAT形成較為完整的生態圈，銀行反而成為“圈外人”，接觸客戶的難度變得非常大，如果切入需要支付相當高的“過路費”?？偠灾瑹o論線上還是線下，網點在一線層面雖然都具有一定的優勢，但是很難實現高速、高效，而客服中心在高度、廣度以及深度上恰好彌補了一線營銷的不足。

5? ? ?銀行客服中心轉型升級的途徑

新科技帶來的不僅僅是壓力，同時也為客服中心轉型提供了新的動力，特別是在大數據和人工智能的支撐下，客服中心可以在以下幾方面有所作為，并為銀行零售業務創造新的模式。

5.1? ? 直銷

隨著80后、90后成為社會中堅力量，人們已經弱化客服中心進行產品營銷的抵觸情緒，其原因主要有兩方面，一方面是客服電話的權威性，另一方面是扁平化帶來的與一線城市同步上線的良好體驗，其關鍵在于提高產品的競爭力。民生銀行等已經做了大膽嘗試，雖然因為內部架構以及客戶歸屬造成的利益分配問題影響了傳統銀行做直銷的進展速度，但是隨著相應調整，客服中心可以彌補兩個空白點。一是機構飽滿區域的長尾客群，中高端客群的需求日益提高，為滿足客戶需要，必須強化中高端的資源投入，特別是人力配置，否則隨時都可能流失?？头行囊云浯蠹袛偙×说牡统杀?，完全可以維護和服務潛力客群或者普通客群。二是機構不足的區域的客戶普惠性服務。新進駐地區的網點，即使有較好的市場環境，但是受編制等各方面原因，在市場客戶拓展上還是有許多顧慮，原來依賴自助銀行彌補的模式已經無法滿足客戶的需要，因此，銀行必須要加大客服中心的宣傳，提高存在感，能夠使客戶享受到較手機銀行、網上銀行更富有人情味的貼心服務。

5.2? ? 調度

百團大戰、人海戰術對于目前的市場而言并非銀行優勢，客戶的需求是多元化的，網絡原住民的明顯特點就是“等不及”，因此，他們對銀行客服服務速度的需求非常急迫。手機銀行、網上銀行雖然解決了傳統的轉賬匯款、掛失以及一般性咨詢的需求，但是銀行產品種類繁多，理財服務、出國留學等場景下的綜合化服務，在當前的技術手段以及政策法規的要求下，暫時還不可能“一鍵搞定”，需要隨時找銀行專業人員咨詢。而對銀行內部而言，客戶經理一個人就可以很好的解答顧客理財類的需求，然而綜合化的需求，就要協調多人、多個機構，有時候甚至需要總行。目前，這樣的問題，只能靠一個又一個電話才行，需求的個性化，已經很難再進行標準化流程了。工單流轉是銀行客服中心傳統的工作流程，新科技已經將每個角落“同屏”，配合梳理部門職責，從而根據需求調動資源，對客戶的各種綜合化需求做出迅速反映。

5.3? ? 監控

信息化的流程節點設計，在客觀上有助于客服中心成為全行客戶服務的監控中心，定位觀測客戶在服務體系中所處的位置。一方面，對邊緣化的客戶進行預警，向管戶經理提供提醒;另一方面，跟蹤服務體系中的客戶服務流程，從而分析客戶服務流程中的“堵點”，進而向業務部門提供優化建議。

5.4? ?匯聚數據

在新科技的迅猛攻勢下，銀行雖然也開發了手機銀行、網上銀行等新渠道，但相比于新技術公司，銀行還是處于被動的地位。被動的跟進造成的后果表現在在線布局缺乏統一規劃和系統設計上，經過十余年的發展，原本傳統銀行系統化、流程化的運作被碎片化了。然而這種情況并非銀行發展史中的個例，曾經賬務系統亦是如此。當下，銀行在意識到非賬務信息被割裂在手機銀行、POS終端甚至第三方時，勢必會采取積極有效的措施，重新梳理并尋求數據接口，將包括原有的賬務信息一起將客戶自然屬性、社會屬性、行為屬性等標簽和行動軌跡的信息匯集到云端。而能夠承載這個職能的，只有一個機構，就是銀行客服中心。只有匯聚大數據后的客服中心能夠將數據轉化為資源，轉化為動能，在數據挖掘技術的支撐下，幫助客服中心實現創造價值的新職能。

5.5? ?賦能

由于大數據匯聚功能的存在，轉型后的客服中心，不僅僅能夠實現自身創造價值，還能夠通過云端方式賦能一線，促進銀行持續發展。去中心化的思想很重要的一條就是，任何一個節點都可能成為中心，但是在一個確定的范圍和一個確定的時間點和服務斷面，需要一個中心去組織、去賦能;從大數據搜集和分析的維度，在銀行的各個服務節點和斷面，一方面捕捉及時的信息，另一方面，通過一個點和面，調用數據資源給客戶畫像，同時調用行內資源去協助點（面）完成，滿足客戶當下需求和潛在需求。網絡化基礎加上大數據的聚能，能夠使客服中心再次形成更高層次的中樞，將各個渠道的觸感，轉化為整體的反應，牽一發動全身，由此大大提升客服體驗。

6? ? ?結 語

去中心化只是一種現象，并非一種趨勢。在新形勢下，銀行客服中心具有了新的歷史使命，要成為大數據的匯聚者、處理器、中樞神經，從而創造價值，并為其他渠道賦能，為新零售下的商業銀行創造更多更大價值。

主要參考文獻

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