基于組織支持理論的后備人才備用期管理危機處理

(宜賓學院 四川 宜賓 644000)

隨著知識經濟時代和經濟全球化時代的到來，現代企業的發展與競爭已經不僅再是以自然資源占有為主導的競爭，轉而以人力資源為核心的競爭。人力資源管理已經放到了戰略的高度，企業在“人才資源是第一資源”的理念基礎上，逐步構建后備人才的開發與管理體系。所謂后備人才是指組織為了適應未來發展要求，為關鍵崗位所提前選拔以備使用的具有培養潛質的員工。后備人才的開發是滿足企業未來發展戰略、彌補關鍵崗位核心人才不足的重要手段。但是應該注意的是，后備人才建設具有一定的前瞻性，一旦現有核心人才繼續保持在企業的長期穩定發展，或企業因各種原因暫緩擴大化發展戰略和新增設關鍵崗位，那么即便后備人才已經培養成熟也只能作為“庫存資源”繼續備用，從而造成后備人才長期處于備用期的管理危機，悄然影響著企業的整體管理和未來發展。

一、后備人才備用期管理危機的主要表現

(一)組織績效危機

員工在剛進入人才后備初期階段，積極性和熱情會有所高漲，工作更加賣力主動，對新知識新技能的學習性更強。可是當一段時間之后企業因為客觀原因仍然無法對后備人才進行提拔時，后備人才會逐步產生情緒波動和心理落差感。首先，后備人才由于沒有得到晉升繼續保持著其他同級別員工的收入水平；其次，后備人才優于普通員工的能力才干得不到發揮，無法轉化為現實生產力和經濟效益；再者，長期處于后備期會使后備人才對組織和領導心生困惑猜疑，逐漸失去耐性；最后，當企業崗位出現空缺的時候，后備人才卻沒有受到啟用，仍然作為“邊緣化”人才受到冷落，反而出現不公平競爭現象和任人唯親的情況時，后備人才將徹底對組織失去信任。根據美國心理學家亞當斯提出的公平理論，當感覺自己的付出與回報在縱向和橫向比較上都有失公平時，會直接影響員工的工作動機和行為。后備人才在長期處于后備期管理后，將會表現出態度懶散、缺乏熱情、工作懈怠、效率低下等消極行為，甚至出賣商業機密、擾亂組織管理，激化人際矛盾，破壞團隊合作，從而嚴重影響組織績效。

(二)人才流失危機

后備人才在長期處于后備期的現狀下會感覺自己受到組織的閑置，無法實現職業發展和個人價值，看不到前景和未來發展的空間，進而選擇離職和跳槽。企業儲備和開發后備人才的本意是備戰略發展之需，最后自己辛苦選拔和培養的后備人才卻為他人所用，給別人做了嫁衣。后備人才的主動離職，會一定程度影響組織原有的凝聚力和向心力，甚至產生連帶效應，造成企業更多人才的流失，嚴重影響企業的未來發展。

后備人才隊伍的建設本是為了企業發展之需，結果卻引發管理危機，這是人才培養與組織崗位調配之間一個難以調和的矛盾所造成的。但是，合理運用組織支持理論，堅持人本管理，可以一定程度上地緩解這種危機。

二、組織支持理論對后備人才管理的啟示

組織支持理論(Organizational Support Theory，OST)是美國社會心理學家Eisenberger等人于1986年所提出。以往的研究過于強調員工對組織的承諾與回報，卻很少關注組織對員工的承諾與付出，基于社會交換的原則，該理論認為組織與員工應該互有往來，首先需要組織對員工的關心和重視，其次才有員工對組織的“投桃報李”，員工對組織是否重視其貢獻與幸福感的全面看法和綜合知覺，形成組織支持感(perceived organizational support，POS)。組織支持感是一個獨立的概念，它有別于組織承諾、工作滿意度、心理契約等概念，Eisenberger建立了諸如“組織重視我對其成長做出的貢獻”、“組織能否理解我為工作付出的額外努力”等組織支持感受的測量工具條目。組織支持理論和組織支持感的重要意義在于強調員工之所以愿意留在組織內部，并為組織做出貢獻的先決條件是組織對于員工的關心、支持和重視，這也是化解后備人才后備期的組織效益危機和人才流失危機的重要理論基礎。

在組織實踐中，如何運用組織支持理論培養和提升備用人才的組織支持感，有以下幾方面的啟示：

1.重視公正的程序。后備人才的公平感受對其工作態度和行為有著重大影響。因此，企業在規范化管理的前提下，針對后備人才必須注重特殊管理和政策傾斜，讓其能夠體會到來自組織的公平公正。

2.取得上級的支持。上級尤其是后備人才的直接領導對其影響力最大，后備人才會自覺不自覺地把直接領導對待自己的情況視為組織支持的信號，因此后備人才是否取得上級的關注與支持是決定組織支持感的關鍵因素，并對后備人才的工作行為態度具有顯著作用。

3.保持組織內部有效的溝通與交流?，F代組織管理結構應該趨向與扁平化方向發展，一來保障內部信息交流和溝通的準確性、快捷性，二來使得組織決策、執行等環節公開、公平、公正，從而使員工具備組織與自身關系密切的感受體驗，尤其對于后備人才，無形中對減少他們對組織的疏遠和猜疑，形成支持和激勵。

4.幫助制定職業生涯規劃。職業生涯發展不是員工的個體行為，需要得到組織的支持關注，應該是基于個人和組織共同需要和實現目標的發展道路。組織把后備人才的戰略發展視為組織戰略發展的重要基石，幫助他們制定職業生涯規劃，讓員工清楚地看到通過自己的努力和組織的協調，將會有怎樣的機遇和發展前景，從而愿意為實現組織與個人的共同目標付出更多努力。

三、基于組織支持理論的后備人才后備期管理措施

(一)建立公平機制，確保后備人才的心理平衡

后備人才在備用期其實已經與企業形成一種心理契約：在現有的組織支持感基礎上保持或加大個人投入(忠誠、敬業、能力)來實現今后的組織回報(待遇、發展、晉升)。后備人才一定時期內能接受客觀因素造成的崗位供給不足，卻無法容忍組織對自己長期多于其他普通員工的付出與奉獻的漠視，甚至組織內部出現不公平的競爭發展機會。他們會把付出與回報的不公平對待和不公正選拔是為企業的背約行為。對此，企業必須建立公平的用人選拔機制和公正的監控機制，對員工的評價和提升遵循公正程序，顯示出企業對后備人才利益的強烈關注，加強對后備人才在薪金增長、職務晉升和申訴渠道等正視程序的教育培訓，為后備人才搭建廣闊的發展平臺，促進后備人才組織支持感的形成。

(二)優化薪酬方案，體現后備人才的個人價值

組織支持最現實的方式體現在物質支持方面。對后備人才在薪酬制度上的優化管理，一方面滿足其個人物質需要和分配公平感，另一方面體現出后備人才因個人價值的發揮而實現的“多勞多得”，使其即使仍然處于后備期，也能有心理慰藉感。此外，企業還可以根據后備人才的不同情況制定形式多樣、內容豐富的福利方案，如辦公條件改善、帶薪學術休假、外出考察學習、福利住房保障等，讓他們實實在在感受到組織的支持。

(三)改善工作設計，發揮后備人才的能力才干

后備人才長期處于“儲備庫”的狀態會嚴重影響其工作熱情和工作效率，正所謂“英雄無用武之地”。美國花旗、日本日產等發達企業對此在后備人才培養中實施“儲備庫人才加速”計劃，為后備人才提供異于原有崗位的挑戰性工作和特派任務，使之得以加速發展和成長，值得我國借鑒。后備人才既然已經成為人才的后備，說明其主觀上已具備比普通員工更高層次的能力水平，只是客觀上還不尚有晉升發展的時間空間條件。對此，企業必須針對性地進行后備人才工作再設計，通過組建團隊、項目合作、工作輪換、教育培訓等模式發揮和提高后備人才的能力才干，為其提供用武之地、發展之機。對于已經培養成熟但仍沒有崗位空間的后備人才，可以采用“低職高聘”、“低工作高關系”等用人機制，并提供相應的工作環境支持，讓他們擁有更廣闊的工作自主權，積極鼓勵他們參與決策，特別是涉及到后備人才切身利益的問題和他們所擅長的學術技術領域。從而使后備人才體會到被組織認可和實現個人價值的滿足感，并將后備人才的智力才干體現到企業效益提高上來。

(四)加強上級支持，保持與后備人才的溝通交流

組織支持感源自員工心目中的組織人性化特質，高層管理者和直接領導者往往被員工視為等同于組織本身，員工把領導者對自己的行為認為是組織支持與否的信號和體現，領導者對員工的態度和關注極大程度地影響著員工的組織支持感受，并且身份地位越高的上級領導的組織代表性越強。企業領導者作為組織的“形象代理人”，必須在符合組織規則的基礎上加強上級和下級之間的溝通聯系，特別是加強與后備人才的溝通交流，出現情況必須開誠布公，對后備人才的成績貢獻表示重視和肯定，出現問題困難時體現關心和照顧，并主動有效地傳達組織的支持。有研究證明：員工在組織主動支持下的組織支持感比非主動下的高出6倍。在后備人才管理實踐中，企業應該把上級對待下級的方式、下級對待上級的評價作為對上級的績效評價指標之一，并孕育出這樣一種文化，即將上級對后備人才的支持性行為加以公開并給予贊揚。

(五)制定戰略規劃，指導后備人才的職業生涯發展

后備人才在后備期由于暫時未能提拔和重用，難免出現對職業發展的迷茫和困惑，企業必須高度重視他們的未來發展，制定科學、系統的戰略規劃，并將后備人才的規劃體系作為企業發展戰略的重要組織部分，從個人職業生涯發展的高度體現組織支持。后備人才的現實需求是物質的滿足，但更多的是希望通過職業生涯發展，實現自我發展和自我實現。對此應在后備人才的管理中導入職業生涯管理，一方面正確引導后備人才的自我規劃管理，另一方面提供職業生涯發展支持，包括開展職業發展培訓、創造職業發展空間、建立職業生涯發展檔案、提供職業規劃咨詢、實施目標管理考核等。此外，后備人才也要不斷增強責任心，積累知識技能經驗，勇于接受工作挑戰，自覺擔負起職業生涯自我管理的責任和義務，從而實現自我管理和企業管理的融合。

后備人才是推進企業可持續化發展的戰略資源，針對人才后備期間的兩大危機，需要結合組織支持理論，實施上述相應的管理措施來提升后備人才的組織支持感，才能最終實現后備人才的戰略發展，為企業在現代激烈的市場競爭中立于不敗之地。