淺析如何更好地利用“積分”制度落地組織文化

(中國人民大學 北京 100872)

一、企業積分管理的現狀

(一)員工積分管理制度

積分制管理制度真正成體系化源于中國湖北群藝，由李榮先生首創。近年來，湖北群藝集團的“積分制管理”品牌已經走出了國門、走向世界，被多個國家和地區的企業采用。中國積分制管理體系更是得到了馬來西亞官方和民間企業的充分認可，并具備了一定的影響力。

積分管理是指把積分制度用于對人的管理，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現，然后再把各種物資待遇、福利與積分掛鉤，并向高分人群傾斜，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性。

(二)積分制度在組織文化落地中的運用及作用

1.文化價值觀的評價載體，幫助文化行為落地

文化在組織中并不是獨立存在的，它是由多個價值觀組成的有機體。過去的文化宣達方式大多以可視化內容為主導形式，這樣的呈現方式足夠醒目。例如在文化墻上張貼組織的價值觀、理念或是目標等等，但其實文化從來不是虛的東西，它是很“實”的，而文字僅僅是文化的一個表達方式。感受文化、表現文化需要更多的“實在”的載體。“實踐是檢驗真理的唯一標準”，而思維決定行為，所以與組織文化的核心價值觀相匹配的行為必定是文化價值觀踐行的唯一標準。對“價值觀行為”進行積分制度的評價管理是最近幾年較為流行的一種文化落地方式。

京東的價值觀行為積分計劃是較為經典的行為積分案例。這個價值觀積分卡是京東各級管理者以價值觀行為積分卡、STAR原則和《京東文化手冊》為工具，識別出員工符合價值觀的行為，并給予認可和獎勵的文化落地項目。先將企業的價值觀轉化為各種行為方式，然后將行為方式分解為各種行為、事件，再把各種行為事件根據重要程度量化為不同數額的積分，這樣，通過積分就可以量化價值觀，就簡單而有效地解決了價值觀量化考核的問題。

2.績效激勵的全新模式，推動業績文化扎實落地

績效積分獎勵制度是建立在企業科學有效的績效考核基礎上，對員工績效實行積分，形成“福利購買力”。在購買力達到一定水平后，員工可以憑借獲得的購買力獲取企業提供的彈性福利。就績效考核工具而言，它類似于平衡記分卡，不同之處在于平衡記分卡更專注于組織績效管理本身，而積分制更傾向于對員工個人的正向獎勵。尤其積分不得為負數，這就保證了激勵效果是絕對正向的，傳統的KPI績效考核的負激勵結果居多，員工很難達成滿意的績效，但積分制因為自身的正向激勵原則，從而確保了員工不會因為“負”感而增加對工作和組織的不滿意度，而通過對于員工各種績效表現的正向認可，可以直接提高員工的工作積極性、主動性。人一旦擁有了主動機制，那么被認可的行為會一再重復，從而也就培養了員工正確的職業價值觀，一定程度上達成了業績文化的行為落地效果。

3.激活培訓系統的運轉，打造學習型組織文化

近年來，積分制度被大力運用于組織內部的培訓體系中，運用的初衷是源于企業的快速發展對學習型組織的需求度加速，而傳統培訓方式卻無法得到最大的效果。例如：(1)缺少長期的獎懲機制導致員工參與度不高；(2)管理制度的不完善使培訓未落到實處；(3)師資力量的薄弱造成培訓開展缺乏持久性、專業性和可行性。由于上述一系列問題的存在，打造全新模式的學習型組織成為重中之重-建立積分制培訓系統。

積分制的培訓特色是在將員工分類規定合理積分的基礎上開發培訓系統—學習積分以及授課獎勵的數據庫，從而對培訓實施動態管理。不僅定期進行全員培訓積分匯總、對積分實施獎懲、建立個人培訓資料，同時也對培訓結束后效果進行評估。員工可以隨時查詢自己的積分和培訓內容。組織更會對內部講師給予現金獎勵或直接將培訓積分與職工個人工資晉級、浮動薪酬、年終獎、職稱評定等聯系起來。這種公正、公平、透明的管理機制滿足了員工內心對尊重的需求，也徹底激活了整個培訓體系，調動了了大家學習的動力和主觀能動性。培訓不再是死板的課堂教育、技能傳授，而是可持續的高效學習。

二、積分制度的主要作用

(一)調動員工積極性，激發組織活力

在企業管理中，激勵員工的核心是“人的滿足感”，而人的滿足感表現為精神和物質兩方面，有些人看重對結果的獎勵，有些人看重對過程的認可。而積分制管理對過程和結果都可以通過獎分來滿足。設置積分制激勵的點就可以涉及這兩方面中的任何一個，大到項目開發，小到日常出勤，對于可激勵的方方面面都可以進行量化，而在一項任務進行過程中，員工有好的表現都可以得到積分，任務結束后，再根據任務完成情況給與獎扣分。不僅重視員工做事的過程，也重視結果，認可員工的每一份付出，做到從根本上調動員工的工作積極性。另外，隨著員工在企業中的年限加長，積分不斷累積，而積分越高，說明他們對公司的貢獻越大，在公司的地位就越高，自我成就感就越強，特別是一些企業的積分終身累計，不清零、不作廢，永遠有效的做法，隨著積分的不斷積累，員工的精神需求就得到了滿足。加上加上積分與所有的彈性福利等掛鉤后，員工的每一份努力都被衡量定位等值待遇，這樣，員工就感受到自己的價值得到了體現，主觀能動性不自覺地就會涌現。從而激發組織的活力。

(二)增強人性化管理下的制度的執行力

制度執行力是一個世界性的管理難題,許多企業管理者崇尚“強勢管理”，但有時對于“強勢”本身有了偏頗的理解，變樣的操作,使得許多員工產生了“黑色”的心理狀態，例如“過度扣錢”、“過度懲罰”等等，以至于扭曲了企業文化。但是，不扣錢懲罰又會導致制度缺乏執行力。實行積分制管理以后，難題就得到了根本性的解決。例如員工的違規，違章行為由扣錢處罰改為扣分，員工既容易接受又能得到處罰的信號，比傳統企業管理的扣錢更人性化，同時員工又能得到處罰的信號，使執行制度的難度變小了且執行力顯著增強。有些企業為了提高管理者自律，也對每個管理人員都規定了獎扣分任務，要求每個管理者隨時發現公司的各種問題，并給予積分扣分，如果沒有完成扣分任務，管理者本人的積分就要受到相應的影響。管理人員責、權、利非常明確。

而整個機制會所設置得對應的“福利購買力”兌換點也能有效確保員工在到達之前，有了高績效績效行為的一致性和連貫性。通過福利吸引力讓員工主動通過努力掙積分來推動的。當員工做的越多，得到的積分越多，相對應拿到的各種福利待遇也就越多，且優秀的員工都能得到持續性回報，從而確保了制度的執行通暢，增強了制度的執行力。

三、C公司的案例分析

(一)案例概述

C公司是一家在上海成立17年的互聯網營銷公司，于2015年新三板掛牌。并于2015年開始采用“積分制度”對其文化價值觀進行落地操作。主要是分為以下四個階段：

第一階段：價值觀行為細分。分別列出與企業核心價值觀一一對應的行為標準，對積分分數對應的行為作出詳述。

第二階段：制定積分規則。擬定價值觀對應行為的積分規則和積分兌換規則，宣導和下放相關文件，并開始積分兌換試運行。例如多少積分可以兌換多少金額的獎品或者直接和獎品掛鉤。

第三階段：建立“文化積分平臺”。這個階段的積分可以作為企業各種福利的參考依據。企業內部建立屬于自己的線上“文化積分平臺”，這個時期各項積分已經逐步完善，初步形成了企業的積分機制系統。如：根據積分發放不同檔次的節日禮品或禮金福利、根據積分名次獎勵季度不同的旅游線路等等。員工可以隨時在積分平臺上查詢自己的積分并兌換福利。

第四階段：“文化之星”評選。這也是C公司整個積分制度管理中最重要的核心階段。根據提煉的“文化之星”各獎項的行為標準，通過對全員線下收集、線上公布的方式對員工的積分或團隊員工的總積分分值進行統計評優。

(二)定性的“積分制度”分析

C公司前兩年的文化積分均對文化價值觀落地和宣導起到了推動作用，但到了第三年開始，隨著業務發展的穩定，組織管理者便開始默認“文化之星”是全公司“雨露均沾”的年度盛宴，想形成一種推動文化氛圍，而“文化積分兌換”以鼓勵為主，非絕對真實記錄，由主管一言堂即可記錄在案。“文化積分”逐漸成為了組織一種單純的兌換福利的通道，而不再是“文化價值觀”行為落地和行為管理的監督機制和考核機制，員工也越來越覺得給積分是一件可以討價還價的事情，不再是需要用實際行動去爭取的組織精神價值，“文化積分”制度慢慢開始留于形式。

C公司的積分制度之所以最后演變成了各部門每年輪換得獎的局面，就筆者認為，關鍵在于價值觀行為標準過于“定性”，而成熟的價值觀積分制度其實更多的是需要參考一些工具和原則。例如SMART原則、STAR原則等。就像績效考核指標一樣，過多“定性”的內容，只會導致評定過于主觀，認可“主觀”這本身就違背了“文化落地”的原則。組織文化的內容和標準應該是具有客觀性、可操作性、可衡量的，不該只是文字描述的口號，否則也就喪失了文化存在的意義-推動企業核心競爭力的形成。

(三)問題與建議

由于C公司以企業文化核心價值觀作為積分體系標準基礎，而企業文化是具有延續性、共同認知系統和習慣性的行為方式，所以鑒于以上分析，對于C公司，筆者認為可以采用以下方法：

1.針對持續性，建議數據化更新行為標準的描述內容

數據化加工價值觀行為細分標準，以求更加“精確”的衡量標準。例如：價值觀“誠信”對應的客服崗位的投訴率設定具體的數量等，標準內容建議從KPI中提取。如此，積分更加精細化，也便于分值拉開明顯差距。隨著企業發展需求，對定量的數值不斷更新和修正也有利于積分體系和積分激勵作用的可持續化。同時，也能避免文化價值觀的落地變成“假”、“空”。通過標準從“定性”向“定量”轉化，可以確保“文化之星”的信服度和有效性，這樣企業文化的落地才不會“虎頭蛇尾”。

2.針對共同認知系統，建議構建基于績效考核體系的積分制度

C公司的積分制度日漸成熟且有屬于自己的積分兌換系統，作為一個營銷型企業，如果要解決落地扎根的問題，建議考慮將績效考核體系與文化積分結合，形成“雙通道積分管理”。

文化管理和績效考核是兩種管理手段，但目標一致。績效考核作為一項具體、實操性的激勵措施，其考核標準是圍繞企業的價值取向和營運方向而定的，所以當積分系統已經非常完善后，除了與企業福利掛鉤外，最重要的是與績效一起成為企業的最重要的兩項考核系統—一手考核價值觀，另一手考核業績，將KPI或OKR指標與價值觀相關的部分結合進行“雙通道積分”，最終在各項評比中參考占比總分。也可以考慮在制定企業薪酬晉升機制時規定如果要晉升，既要考量績效排名也要看他的積分排名。兩者都達到了，才有資格晉升。如此一來，打通了員工自身需求與企業發展目標的契合點，達到既能宣導文化價值觀的精神部分內容，又能將文化落實到企業業務根基處，讓文化不再是浮于人事的文字和口號，而是實打實的內容。同時也避免了C公司面臨的問題之一：員工認為給積分是不需要用實際行動去爭取的公司福利。

四、影響積分運用重點范圍的因素

(一)企業文化的類型

不同類型的企業文化需要將積分運用在不同范圍，才能達到真正的文化宣導和扎根。例如業績文化為主導的企業，適合將積分與績效考評、年底獎金等掛鉤；人文氣息濃重的企業，適合將積分與員工彈性福利等文化活動掛鉤；而學習型組織為主導的企業則需要將積分與培訓體系掛鉤。這樣，積分制度才能推動企業戰略發展并提高核心競爭力，也能有助于提高員工對組織的認同度。

(二)企業發展階段及規模

企業發展到不同階段，運用積分的范圍是需要變化的。初期生存是第一要務，所以管理方面主要靠能人，激勵能力強的人就成了重點，積分運用于個人利益是重點，例如個人績效、個人評優、個人PK等；發展階段，規模擴大后的首要任務是建立完善的組織結構，薪酬機制，晉升機制，獎懲機制等，所以此時更多的是與薪酬福利體系結合；但到了企業成熟發展階段，企業開始人性化管理，希望幫助員工實現夢想的同時實現企業的運作價值。此時更多的是與個人職業成長和人文關懷部分結合，例如與旅游、外部培訓機會掛鉤。

五、結語

綜上所述，積分制不受企業規模、行業的影響,應用也非常靈活，從操作上來說也易于實施。但如果想要更好地利用“文化積分”制度落地組織文化，前期不僅需要對組織發展作診斷、重建崗位任職能力模型，更重要的是認識到積分制度的本質—對人的能力和綜合表現用獎分和扣分進行量化考核，并用軟件記錄和永久性使用。其目的是全方位調動人的積極性。所以，只有根據企業的成本、發展情況以及人員結構和組織結構來選擇適合企業本身的“積分制度”運用模式和運用內容，才能更科學地設計積分，讓積分更有效地反映價值觀，從而實現企業價值觀的滲透，讓與“文化積分”掛鉤的所有內容變成對企業發展具有實際價值的激勵項目。