對保險公司優化戰略風險管理的模式研究及定量評價實證分析

白 云 張 博 鮑 澐 陸婧文 鄭 楠 中國太平洋人壽保險股份有限公司

黨的十九大指出，防范化解重大風險是決勝全面建設小康社會的三大攻堅戰之一。保險業自償二代監管體系正式實施以來，風險管理水平不斷提升，但近年來也有保險公司發生重大風險暴露事件，追根溯源是戰略風險管控不力，反映出保險公司和監管對戰略風險的管理及評價仍存在缺陷。本文重點探討了我國保險業的主要戰略風險點，首創性地對保險公司戰略風險進行定量分析和評價，選取截至2015年底依法成立并公開披露相關數據的50家壽險公司作為樣本，運用主成分分析法建立戰略風險管理評價模型，創新構建了戰略風險管理評價指數（SRMEI）,并進行有效性檢驗和穩健性檢驗。結合定性和定量分析，對保險公司和監管提出優化戰略風險管控的建議。

一、保險公司戰略風險的定義和內涵

（一）戰略管理是現代企業管理的核心

隨著現代企業管理理論的發展，戰略管理的理念不斷演進，最初由安索夫在1762年出版的《從戰略規劃到戰略管理》中提出。他指出，企業戰略管理是將企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。格盧克認為，戰略管理是制定一種或幾種有效的戰略，以達到企業目標的一系列決策與行動。湯普森進一步闡明，戰略管理是通過指明企業長遠發展方向，建立具體的業績目標，根據有關的內部條件和外部環境，制定各種戰略，進而執行所選擇的行動計劃，以達到業績目標的過程。斯坦納在1982年出版的《企業政策與戰略》中認為，企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標落實，并使企業使命最終得以實現的動態過程。

在市場經濟條件下，戰略管理在企業經營中處于核心地位，重要性日益凸顯，從當前企業經營的實際來看，戰略管理主要包括戰略分析、戰略制定、戰略執行和戰略評價等環節。戰略分析是通過內外部環境分析得出戰略依據和條件假設，作為制定戰略方案的基礎，對戰略能否取得成功至關重要。戰略制定是指在戰略分析的基礎上形成最終實施方案的過程。戰略制定較大程度取決于公司治理結構，戰略決策對公司影響重大，股東會盡可能參與戰略制定，因此公司戰略也是股東之間動態博弈的結果。戰略實施是將既定戰略方案轉化為具體行動以實現戰略目標，是自上而下的動態管理過程。戰略評價是通過建立特定的控制系統、指標體系等，在戰略執行過程中進行監督反饋和執行效果評價，對戰略進行持續改進。因此，戰略管理流程是一個閉環機制，在“戰略分析—戰略制定—戰略實施—戰略評價—戰略再分析—戰略再制定—戰略再實施”的不斷循環中達成戰略目標。

（二）保險公司戰略風險是需要高度重視的根源性風險

根據監管機構發布的關于保險公司償付能力監管規則第10號、第11號文的規定，保險公司戰略風險是指由于戰略制定和實施的流程無效或經營環境的變化，而導致戰略與市場環境和公司能力不匹配的風險。戰略管理在企業經營管理中居于核心地位，戰略風險也是企業風險管理的重中之重，從國內外保險業經營的實際來看，戰略風險是公司經營管理中最為本質、最為根源性的風險，流動性風險、操作風險、聲譽風險等從源頭上來看，都是戰略管理出現問題，都是由戰略風險派生而來的，因此對戰略風險的管理意義重大。保險公司的戰略風險伴隨戰略管理流程而產生，主要可分為以下幾種類型：

1.戰略研判風險

此類風險主要出現在戰略分析階段，是指保險公司的戰略領導者在戰略分析的過程中對企業內外部經營形勢分析出現偏差，忽略了某些關鍵因素，或者對戰略的邊界條件做出了錯誤判斷所產生的風險。保險屬于專業程度較高的金融服務，相比一般企業，保險經營具有長期性、復雜性、專業性、體系性的特點，如果保險公司高級決策者專業性不足，就很有可能在戰略分析方面出現偏差，導致公司戰略失敗。

2.戰略治理風險

此類風險主要出現在戰略制定階段，是指保險公司治理結構不當導致權力失衡、利益失衡、戰略失衡，危及公司生存發展、侵害利益相關方的風險。一旦保險公司治理不規范，就可能出現公司實際控制人以個人意志左右公司戰略的現象，使得中小股東和保單持有人利益受損。由于保險公司擁有數量龐大的保單持有人，其戰略治理風險的負外部性會造成巨大的社會成本，因此保險公司治理普遍采取內外部共同治理的方式。

3.戰略執行風險

此類風險主要出現在戰略實施階段，是指保險公司管理層未能有效執行戰略，如應對突發事件不力，或盲目進入高風險業務領域等，給公司經營造成損失的風險。保險業屬于風險產業，本身具備較高風險性，隨著保險市場發展的日益成熟、保險投資范圍的不斷拓寬，保險業與其他金融業之間發生風險交叉傳遞的可能性也明顯提升,如果過度追求業績和利潤，忽視行業經營規律，在資產端或負債端盲目進入高風險領域，往往會引發戰略執行風險，給公司經營帶來嚴重損失。

4.戰略監測風險

戰略監測既包括了內部監測，也包括外部監測。內部監測是指公司自身通過一系列評價指標和體系，建立定期追蹤機制，對戰略有效性進行評價，外部監測主要是指監管機構對保險公司進行的監測。內部或外部監測方式方法不健全都會導致戰略監測不力，導致風險發生。

?圖1 保險公司內外部治理機制

二、當前國內保險公司的主要戰略風險點

1.“三會一層”專業性不足引發戰略研判風險

當前我國保險業正處于“三期疊加”階段，行業內外部經營形勢錯綜復雜，宏觀貨幣政策周期和行業監管周期對行業發展產生深刻影響，保險公司在戰略分析的過程中需要對戰略環境進行精準分析。目前，科技、醫療等其他行業跨界涉足保險業經營的情況較為普遍，部分戰略決策人員缺乏金融、保險、精算等專業背景，一旦在戰略制定過程中對經營形勢估計不足、假設預判錯誤，就會引發一系列風險。

2.大股東“一股獨大”引發戰略治理風險

?圖2 壽險業發展與貨幣周期和監管周期的關系

?表1 壽險公司戰略風險管理指標體系

當前我國正逐步建立和完善現代企業制度，保險公司的治理結構也正處于持續探索和完善的過程之中，但仍有保險公司股權結構不合理，董事會的決定完全取決于實際控制人的個人意志，公司被當做融資平臺，進行不正當利益輸送，或為達到特殊目的舉牌上市公司，對行業造成危害。例如，安邦保險37家非國企直接股東背后有多達64家企業法人股東，絕大多數與吳小暉等人控制過的公司有股權關系，表面看有多個股東，實際是“一股獨大”，公司戰略完全成為吳小暉等實際控制人的個人意志。2014年以來，安邦通過大量銷售萬能險獲得保費資金，用于虛假增資或海外收購，嚴重危及公司償付能力，侵害廣大保單持有人利益，最終安邦保險被銀保監會接管，有關股東以及注冊資本變更的行政許可也被依法撤銷。

3.盲目追求業績引發戰略執行風險

當前我國保險市場發展日益成熟，保險投資范圍不斷拓寬，產品創新持續加快，但部分保險公司經營者盲目追求業績，對行業經營規律把握不足，風險防范意識薄弱，出現了產品上“求爆款”、模式上“賺快錢”、投資上“覓金股”的經營心態和價值取向，短債長投、期限錯配，與保險行業長期性、穩健性、平衡性和耐久性的特點背道而馳。

4.內外部評價體系不完善導致戰略監測風險

戰略風險是根源性風險，應作為行業監測和防范的重中之重，但當前行業對戰略風險管理的重視不足、認識不夠，主要表現為部分保險公司缺乏科學全面的戰略實施情況監測方法論和分析評價指標體系，對戰略實施效果掌控不全面、不及時；監管對戰略風險管理的評價機制仍需健全，償二代SARMRA（償付能力風險要求與評估）和IRR（風險綜合評級）在戰略風險管理方面以定性要求為主，缺乏更加細化明確的可衡量、可比較的定量評價指標體系，并且未針對不同類型保險公司制定差異化評估標準，針對性和適用性有待提升。

三、保險公司戰略風險管理評價模型及實證分析

（一）構建戰略風險管理評價模型

1.戰略風險管理評價指標體系

為綜合評價壽險公司戰略風險管理情況，本文從戰略決策機制、約束機制、執行機制和管理成效四個方面，構建評價指標體系。

（1）決策機制類指標

公司戰略決策制定由公司董事會負責，因此決策機制類指標主要從不同維度衡量董事會戰略決策制定的平衡性和專業性。

股權集中度=第一大股東持股比例（由集團近100%控股的公司，參考集團公司第一大股東持股比例），衡量董事會決策是否存在“一言堂”問題；

股權制衡度=第二到第十大股東持股比例之和/第一大股東持股比例（由集團近100%控股的公司，參考集團公司第二到第十大股東持股比例之和/第一大股東持股比例），衡量董事會決策的平衡度；

董事會規模=董事會總人數，衡量董事會決策的分散度;

董事專業背景比例=保險、精算背景董事人數/董事會總人數，衡量董事會決策的專業度；

董事會學歷結構=碩士及以上學歷董事人數/董事會總人數，從學歷角度衡量董事會決策的專業度。

（2）約束機制類指標

約束機制類指標主要從公司監事會和外部審計部門的角度，衡量公司戰略決策制定的監督與約束有效性。

監事會規模=監事會總人數，衡量公司監事會對公司戰略決策的監督作用；

監事會專業背景比例=保險、精算背景監事人數/監事會總人數，衡量衡量監事會的專業度；

監事會學歷結構=碩士及以上學歷監事人數/監事會總人數，從學歷角度衡量監事會的專業度；

外部審計：聘請四大會計事務所進行外部審計記為數字1，聘請非四大會計事務所進行外部審計記為數字0。

（3）執行機制類指標

主要從董事會的獨立性和管理層的角度，衡量公司戰略執行的有效性。

董事會獨立性=獨立董事人數，衡量董事會決策的獨立程度；

管理層專業背景比例=保險、精算背景管理層人數/管理層總人數，衡量管理層的專業度。

（4）管理成效類指標

主要從公司經營各類KPI指標的角度，衡量公司戰略風險管理執行的成效。

核心償付能力充足率=核心資本/最低資本，衡量保險公司以核心資產償還債務的能力；

綜合償付能力充足率=實際資本/最低資本，綜合衡量保險公司償債能力；

經營類評價指標：基于保險行業協會2017年公布的保險公司法人機構經營評價結果，根據保險公司和分支機構經營狀況，將其分為A、B、C、D四類，分別記為4、3、2、1；

客戶滿意度：基于原保監會2017年公布的保險公司服務評價結果，根據客戶對保險公司在銷售、理賠、咨詢等全方位的服務評價，將其分為AAA、AA、A、BBB、BB、B、CCC、CC、C、D共10類，分別依序記為10至1。

2.戰略風險管理評價的模型選擇

（1）研究方法

基于上述評價指標體系，本文選用主成分分析法構建戰略風險管理評價指數（SRMEI,Strategic Risk Management Evaluation Index），對壽險公司戰略風險管理情況進行分析。

主成分分析法是考察多個變量間相關性的多元統計方法，研究如何通過少數幾個主成分來揭示多個變量間的內部結構，即從原始變量中導出少數幾個主成分，使它們盡可能多地保留原始變量信息，且彼此間互不相關。假如對某一問題的研究可能會涉及p個指標，可以分別記為：X1，X2，…，Xp，被解釋變量Y=（Y1，Y2，…，Yp）’是對X進行線性變換得到的合成隨機向量，即：

每個Yi應盡可能多地反映p個原始變量的信息，通常用方差來度量“信息”，方差越大表示它所包含的信息越多。因此Y1滿足ai’ai=1的情況下，方差最大，即為第一主成分，以此類推。但各成分方差在總方差中的占比是依次遞減的。在實際研究工作中，僅挑選前幾個方差較大的主成分，以簡化系統結構。

（2）樣本選擇

本文選取截至2015年底依法成立并公開披露相關數據的50家壽險公司作為樣本，使用的信息與數據來自中國保險行業協會公布的各公司償付能力季度報告、萬得資訊中國企業庫以及行業交流資料。

（二）戰略風險管理評價的實證研究

1.KMO和Bartlett檢驗

運用模型進行主成分提取時，首先進行了KMO和Bartlett檢驗，研究變量之間的偏相關性，KMO取值0.545可接受。

?表2 KMO和Bartlett的檢驗

?表3 相關系數矩陣的特征值及方差貢獻率

?表4 旋轉成分矩陣

?表5 成分得分系數矩陣

2.主成分提取

由表3得出，前5個公因子解釋累積方差貢獻率達到74%以上，故而提取這5個公因子可較好地解釋原有變量所包含的信息。

如表4所示，第一主成分的貢獻主要來自股權制衡度、股權集中度、經營評價體系、董事行業經驗和外部審計等，可解釋為資本結構因素；第二主成分主要來自監事會學歷結構、監事會行業經驗、董事會獨立性和監事會規模等，可解釋為內部控制因素；第三主成分主要來自核心償付能力充足率和綜合償付能力充足率，可解釋為管理成效因素；第四主成分主要來自客戶滿意度和董事會規模，可解釋為實施成效因素；第五主成分主要來自管理層學歷結構和董事會學歷結構，可解釋為人才因素。在此基礎上可利用這5個主成分對樣本中50家壽險公司的戰略風險管理指標進行評價。

3.系數矩陣

表5所示的是因子得分的系數矩陣，由此可以得到最終的因子得分公式：

根據公式（1）至（5）可計算50家壽險公司的5個影響因子得分，然后根據旋轉后公因子的方差貢獻率，計算綜合得分F。各公因子依次為18.747%、16.196%、15.262%、13.251%和10.688%，計算公式為：

4.實證結果分析

表6顯示了最終計算結果（為客觀起見，此處未列示筆者工作單位太平洋壽險的得分情況，后續打分同），F即為戰略風險管理評價指數。其中，中資壽險公司得分靠前的有平安、太平、國壽等，得分靠后的有天安、華夏、弘康等；外資壽險公司得分靠前的有復星保德信、中宏、中信保誠等，得分靠后的有中英、同方全球等。

（三）戰略風險管理評價指數的有效性檢驗

1.有效性檢驗模型

選取多元線性回歸模型進行有效性檢驗，因變量采用監管公開披露的償二代SARMRA（償付能力風險要求與評估）中戰略風險評分，戰略風險管理水平越高，SARMRA戰略風險評分也越高；自變量是戰略風險管理評價指數，即本文構建出的指數；控制變量為總資產的自然對數、利潤率、凈資產收益率、總保費收入增長和退保率。控制變量是為控制不同保險公司的規模與收益率之間的差異，保證模型的有效性。

則線性回歸模型可以寫為：

?表6 49家壽險公司的F值（戰略風險管理評價指數）

多元線性回歸方程的矩陣形式為：

Y為因變量觀測值的n維列向量；X是所有自變量的n個樣本點觀測值組成的n×（k+1）矩陣；β是k+1維系數列向量；u是n維擾動項向量。

在回歸分析中，本文采取最小二乘法（OLS）進行回歸分析，運用矩陣形式，OLS要最小化式：

確定正規方程組，可以估計出回歸系數向量B：

隨機誤差性的方差σ2用殘差平方除以自由度來估計，即：

?表7 戰略風險管理評價指數有效性檢驗的變量定義

?表8 樣本總體的描述性統計

?表9 OLS回歸結果

?表10 穩健性檢驗結果

其中，n為樣本個數，k為方程中自變量個數。在利用OLS進行參數估計時，為了使殘差平方和最小，對殘差序列施加了（k+1）個限制條件，所以殘差序列自由度為（n-k-1）。

戰略風險管理的直接目標是降低和控制企業的戰略風險，戰略風險管理評價指數反映公司戰略風險管理水平，如果戰略風險管理評價指數與SARMRA戰略風險評分顯著正相關，則說明指數構建有效。

2.實證結果與分析

（1）描述性統計

在戰略風險管理評價指數有效性檢驗實證研究中，50家壽險公司的戰略風險管理評價指數均值為122，且差異較大（最大值為203，最小值為72）。50家壽險公司的SARMRA戰略風險評分均值為8.09，且差異較大（最大值為9.42，最小值為6.17）。

（2）多元回歸結果

模型回歸結果表明，戰略風險管理評價指數和總資產的自然對數均在1%水平上顯著正相關，表明戰略風險管理評價指數與SARMRA的戰略風險評分是顯著正相關的，說明本文所構建的指數是有效的。

（四）戰略風險管理評價指數的穩健性檢驗

在穩健性檢驗中，本文將SARMRA的戰略風險評分替換為50家壽險公司近三年ROA的標準差,該指標通常被用來衡量公司戰略風險水平。

1.穩健性檢驗模型

選取多元線性回歸模型進行檢驗，因變量為各保險公司近三年ROA的標準差，自變量是戰略風險管理評價指數；由于ROA指標與總資產、利潤率等指標存在較強的共線性問題，所以此處的控制變量僅保留退保率。

用ROA的標準差來衡量風險，從經濟學意義上來講，標準差越大，則風險越大。所以ROA的標準差應該與本文構建的戰略風險管理評價指數成反向關系。另外，無論是否采取風險控制措施，收益的波動性都客觀存在，因此在檢驗模型中增加了常數項。

2.實證結果與分析

從檢驗的結果看，戰略風險管理評價指數與公司近三年ROA的標準差顯著負相關，表明本指數依然有效。

四、對行業戰略風險管理的建議

（一）對保險公司的建議

一是基于保險業經營規律樹立正確的發展理念和戰略方向，回歸保障本源，堅持“保險姓保”，大力發展保障型和長期儲蓄型業務，持續優化業務結構，推動并實現公司價值可持續增長。

二是進一步提升公司治理水平，正本清源，積極優化股權結構，加強對“三會一層”的治理，理順股東之間、股東與管理層之間的關系，規范頂層決策和權責履行，避免大股東或實際控制人“一言堂”的情形，在決策機制上形成制衡。

三是不斷提升戰略風險管理能力，嚴格按照償二代監管要求，完善戰略風險管理制度，建立完善的戰略風險管控模型、監測指標和工具，形成長期、科學的戰略風險管理機制，提升戰略風險管理實效。

（二）對監管的建議

進一步加強對戰略風險這一根源性風險的監管力度，細化完善保險公司戰略風險監管制度和標準，加強定量與定性相結合的戰略風險管理與評價，通過定量指標提高監測頻率和監管效率。