有適用場景，難以大范圍推廣

周勤業

2018年3月，華為進行了自2012年以來的首次董事會改選。華為獨創的輪值CEO制度，在這屆改用了輪值董事長制度。三位輪值CEO郭平、徐直軍、胡厚崑均被選為公司輪值董事長，輪值董事長輪值期間為六個月，未來五年將按確定時間和順序依次循環當值。永輝超市創始人兩兄弟結束了一致行動人關系，2018年12月公司宣布修改公司章程，實行輪值董事長制度;設輪值董事長一人，輪值董事長將全面主持公司工作，任期不超過一年，可以連任。集體領導集體決策是輪值制度的核心思想。輪值董事長制度并非啥新鮮事物，如泰國正大集團謝氏四兄弟輪流領導;臺灣富邦蔡氏兩兄弟不光“江山輪流坐”，而且兄弟倆還互換分工;臺積電創始人張忠謀2018年6月退休后，劉德音任董事長、魏哲家任總裁，是一個雙首長平行領導模式，與華為的輪值機制其實質是類似的。2015年3月，綠城中國在中交建入駐后，中交集團朱碧新和原董事長宋衛平共同擔任董事會聯席主席，也屬于雙首長平行領導機制。

從以上案例可以看出，輪值董事長制度多發生在家族企業，或者大型成熟的企業集團。這些企業治理結構完善，股權分散。那么，輪值董事長制度到底有何優勢和弊端，在國內是否會得以大范圍地推廣？

從華為的情況來看，這種集體決策的輪流領導機制經歷了輪值COO/輪值CEO/輪值董事長的發展過程，對公司戰略決策的完整性和流暢性起到了非常重要的作用，有力促進了公司經營和業績的提升。剖析華為的成功經驗，這種輪值制度的優勢體現在：輪值董事長循環輪值，避免“一朝天子一朝臣”而導致的優秀干部和人才流失。輪值董事長雖擁有處理日常事務的最高權力，但受常務委員會的集體輔佐和制約，所有文件需要經過董事會表決通過，此外還受到監事會的監督，有效避免了一把手獨裁“一言堂”的局面，公司中層優秀領導和人才也不致因一時與高層意見相左而被迫辭職;輪值董事長如果任期內決策失誤，下任董事長可以很快糾偏矯正，公司不至于“一條路走到黑”;循環輪值也可以避免當任董事長由于任期過長而滋生滿足、懈怠情緒，確保公司時刻充滿創新活力;輪值董事長制度，還可以培養和歷練接班候選人，增強公司高管主人翁意識。

對家族企業而言，輪值制度也是“家和萬事興”的平衡之術，可降低內部紛爭，培養和鍛煉家族各成員的管理能力。例如永輝超市，雖然公司施行的輪值制度多少帶有相互妥協的綏靖味道，未來走向如何難以看清，但至少避免了兄弟反目矛盾激化，公司爆發大規模內訌，導致兩敗俱傷的局面。

當然，一枚硬幣總有兩面，輪值董事長制度的弊端也是明顯的。董事長的頻繁更替，難以保證公司發展方向和戰略規劃的連續性，公司戰略規劃可能處于隨時變更和搖擺中，降低了公司的執行效率;對于治理結構不完善的企業，輪值董事長之間如果產生不可調和的分歧和矛盾，可能導致公司破裂和分立。對于華為，幸有任正非這樣的靈魂人物在后臺掌舵，三位輪值董事長之間萬一發生分歧，任正非可以居中協調糾偏，公司不至于走向分崩離析的局面。還有一點也不容忽視，輪值制度增加了公司的人力成本，對于大型企業這點成本增加是可以忽略不計的，但對于中小規模企業則是重負。

因此，輪值董事長制度是有其適用場景的，難以得到大范圍的推廣。目前我國國企很多，高層領導由國資管理部門任免，不太可能采用輪值董事長制度。民營企業，如果大股東處于控制地位，可以全權決定董事長人選，他也犯不著選出兩三位董事長交替上陣。只有股權結構分散、公司治理體系完善的大型成熟企業，敢于依靠集體奮斗與集體智慧，才有可能采用輪值制度。即使對于華為，輪值制度能否成為企業組織架構的常態化制度安排，也有待于進一步觀察，可能是企業發展階段的一種過渡性安排;而對于永輝超市，輪值制度的執行效果如何，我們拭目以待。

值CEO那么大，但責任不清的風險同樣可能發生，尤其是輪值時間過短時。華為董事長的輪值時間是6個月，相對于華為龐大的規模和業務鏈條，這個時間也算比較合適。一般而言，輪值時間多長為宜，應該以一次董事會會議決策的落實到位為標準。也就是說，在任董事長能夠完成其主持批準的董事會戰略決策的監督落實工作，如果沒有完成就更換了董事長，則其主持批準的董事會戰略決策的落實會打折扣。當然，如果只是董事長更換了，但董事會成員沒有更換，則對董事會戰略決策的落實影響不大，因為，監督落實不是董事長一人之責，而是整個董事會之責。甚至，在董事會成員沒有變化的情況下，輪值時間短一點也關系不大。但還是重申一個前提，那就是董事長只是董事會的召集人和協調人。如果其權力很大，輪值時間又短，則責任風險勢必會加大。

作者系北京師范大學公司治理與企業發展研究中心主任、教授