EPC總承包項目合同管理控制要點淺析

胡聿涵 胡煌昊 高叢

摘 要：針對EPC總承包項目合同數量眾多、合同關系復雜的特點，本文結合具體工程實例，從合同簽訂、合同執行、合同收尾三個階段，對EPC總承包項目合同管理控制過程中的經驗進行了歸納和總結，形成了EPC總承包項目合同管理控制要點：投標階段合同研究、合同范圍劃分、合同交底、進度管理、費用管理、變更與索賠管理、合同結算等，使EPC總承包項目合同管理工作更加合理、科學、有效。

關鍵詞：EPC總承包；合同管理；項目管理

1 EPC總承包特點

EPC總承包模式起源于20世紀60年代的美國，后來逐漸在全世界的工程項目建設中得到應用。在EPC項目中，EPC總承包商承擔了設計、設備主材采購、工程施工和調試及試運行等工作，同時對整個項目的質量、工期、HSE、造價等全面負責。EPC承包商是聯系著業主和分包商、采購供應商的紐帶，具有承上啟下的作用，其涉及的合同數量眾多，合同體系復雜。因此，EPC總承包商應牢牢把握合同核心內容，高度重視合同形成、合同執行、合同收尾等階段的合同管理工作，采取強有力的保證措施，確保各項合同目標的實現[1]。

2 合同簽訂

2.1 投標階段合同研究

投標階段的合同研究對EPC總承包項目能否中標以及中標后是否能獲得較好的利潤產生較大影響，對合同研究是否透徹也直接對中標后合同談判、簽署與執行產生重要影響。因此在投標階段合同研究要認真分析項目背景，充分研究已有的勘察資料，判斷項目風險，吃透招標文件，必要時還應前往當地進行現場踏勘與市場調研。

2.2 合同談判與簽署

在合同談判與簽署階段，EPC總承包商應組織由項目部領導、項目部合同管理部門以及公司的經營、合約、造價、法務、財務等專業人員成立專門的合同談判小組，必要時還可邀請公司審計、紀檢監察部門參與。各部門從不同角度對擬簽合同文本進行仔細研究分析，以最大程度確保EPC總承包商的利益。合同條款中，以下幾點需特別注意：

2.2.1合同范圍劃分要準確

對于EPC項目，分包標段較多勢必導致各分包合同的工作界面存在交叉，因此應高度重視各分包合同范圍劃分工作。

2.2.2合同前后矛盾的表述要予以澄清進行明確

合同文件的優先順序、變更及簽證程序、合同價款調整、工程進度付款、工程結算方式、缺陷責任期與保修責任、保險、爭議的解決方式、不可抗力、獎勵與罰款約定等關鍵條款要明確。如有遺漏，應與業主形成書面文件予以確認。

例如，筆者參加的A項目，在業主招標文件中明確：“投標報價不包含建筑安裝工程一切險投保費用”。但在EPC總承包合同中通用條款約定：“除專用合同條款另有約定外，承包人按照約定向雙方同意的保險人投保建設工程設計責任險、建筑工程一切險或安裝工程一切險等保險”。而專用條款中約定按通用條款執行。并且根據EPC總承包合同的約定，合同文件的優先順序從高到低依次為：專用合同條款、通用合同條款、招標文件。那么本項目EPC總承包合同關于保險的條款對EPC總承包商不利。經與業主書面溝通，得知建筑安裝工程一切險由業主負責購買，購買與否由業主自行決定并承擔責任。雖該項目已圓滿完工并順利通過交工驗收，但EPC總承包合同中對于類似關鍵條款的約定仍值得反思，在今后合同談判中一定要明確。

3 合同執行

3.1 合同交底

在一般的EPC總承包項目經營過程中，經營人員與后期項目實施團隊并不是同一團隊成員，項目前期由經營策劃部門負責，包括市場機會識別及項目選擇，項目經營、投標和EPC主合同的談判、簽訂工作，EPC主合同簽訂后則由現場項目經理部負責項目管理。但這樣的分工容易造成脫節，即在經營階段形成的理念、共識與項目實施階段的管理方法存在差異。因此，經營人員對合同起草、審查人員進行交底，合同起草、審查人員對合同執行人員執行交底是必要的。

合同交底內容主要包括工程概況，各參建單位，項目承包方式、承包范圍及界面劃分，履約保證金金額及提供日期，有無工程預付款，工程款支付時間節點及方式，工期，對質量、HSE、變更、違約的規定，質保金及缺陷責任期限，保險種類及辦理方式，爭議解決方式等。

3.2 進度管理

EPC總承包商一般從以下兩個方面對進度進行管理：

（1）在深入了解項目背景和合同要求的基礎上，制定合理的進度計劃。

（2）進度跟蹤與糾偏。計劃制定時預想的條件與施工過程中遇到的實際問題存在的差異，會導致實際進度與預定目標的偏差。此時應收集進度、質量、費用等信息，通過與預定目標進行對比，分析原因，再采取糾偏措施。否則，偏差日積月累，最終將導致工期目標無法實現。

3.3 費用管理

3.3.1建立項目費用控制體系文件

項目費用控制體系文件應包括資金計劃、計量及支付規定、收付款臺賬、變更及簽證規定等。項目費用控制體系文件可以公司管理規定為基礎，并根據項目特點予以深化，保證費用管理工作標準化、程序化、規范化。

3.3.2強化預算管理

在EPC主合同簽訂后，項目部應及時編制項目的標后預算和全面預算，測算分包采購成本、管理費、稅金、風險費、利潤等，并根據合同執行情況定期更新。如在項目實施過程中發現預期利潤目標可能無法完成，應認真分析并采取補救措施。

3.3.3加強過程管理

EPC總承包商要與業主合同管理部門、財務部門做好對接，及時申請并跟蹤工程款支付情況；要根據現場實際，仔細審核分包商上報的已完工程統計報表并合理支付分包款項，并及時更新收付款臺賬；及時收集與變更、簽證、索賠相關的基礎資料，為項目結算做好準備。

3.4 變更管理與索賠管理

3.4.1變更管理

業主通常在可研或初設階段就進行EPC項目的招標。在可研或初設階段，由于設計深度不足，經濟技術指標、邊界條件等不確定性較大，因此EPC項目合同變更較為常見。在項目執行過程中，對于業主要求承包范圍增加與功能標準的提高、國家政策法規等發生變更的，EPC總承包商應根據合同對變更程序的約定，將變更的工程量和預算及時上報，要求業主予以簽認。

3.4.2索賠與反索賠

索賠對EPC總承包商來說有兩個方面，一方面是向業主索賠，另一方面是應對分包商的索賠（或對分包商進行反索賠）。索賠與反索賠需確保依法合規、實事求是，工作中需重視的事項有：及時整理、提交相關資料并做好備份；提供合理的計算依據；在收到索賠（反索賠）申請后，積極應對，爭取以友好協商的方式解決。

4 合同收尾

合同收尾工作主要包括項目交付、合同結算、合同文件歸檔和合同后評價等。合同收尾工作繁多且瑣碎，應由項目經理指定專人牽頭，成立專門的合同收尾小組。

合同收尾重要，但作為有經驗的EPC承包商，應前瞻性地在合同執行過程中就與監理、業主積極溝通，建立良好的合作關系，并做好各項資料的收集、整理工作，為優質的收尾打下堅實的基礎。

5 結語

在EPC總承包項目中，合同是貫穿全過程，聯系各方關系的介質，因此，合同管理是EPC總承包項目管理的核心。鑒于此，EPC總承包商應高度重視合同管理控制工作，在實踐中不斷提高合同管理水平并形成經驗總結，為EPC總承包項目的順利實施保駕護航。

參考文獻：

[1]史春勇，呂劍.EPC總承包項目合同管理關鍵要素分析[J].中國水運（下半月），2017，17（06）：75-77.