Tecno公司國際商務戰略研究

花明明

【摘 要】深圳傳音控股公司旗下手機品牌Tecno在非洲市場取得了十分輝煌的成績，幾乎主導了當地的手機市場，然而其在中國國內卻鮮為人知。根據生命周期理論，手機行業技術成熟已經處于產品的成熟期，在此階段該公司在非洲市場取得的巨大成功對于國際商務戰略研究具有十分重要的意義。

【關鍵詞】市場機遇；進入戰略；本土化戰略；多樣化戰略

Tecno是深圳傳音控股有限公司旗下的手機品牌，其成立于2006年，并于2008年決定專注于非洲手機市場。在過去十幾年中，該公司幾乎主導了尼日利亞、坦桑尼亞、肯尼亞、喀麥隆、加納等地的移動市場。研究顯示該公司早在2010年就占據了至少25%的非洲手機市場，根據2016年的非洲商業報告，Tecno在消費者最受歡迎的品牌中排名第14，高于世界知名品牌可口可樂和微軟公司。然而，與Tecno在非洲市場上的大受歡迎相反的是其在國內市場的鮮為人知。因此，研究該公司在非洲市場取得高成就的原因具有十分重要的意義。

一、產品生命周期理論

產品生命周期理論認為一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰要經歷一個引進、成長、成熟、衰退這樣的周期[1]。根據該理論，手機行業的引入階段可以追溯到20世紀80年代初，第一個模擬系統被引入美國，諾基亞作為先驅，于1984年首次推出手持電話。在這一階段，各國有自己的特定系統和行業標準并且手機的價格非常高，大多數用于商業市場，并且主要是在美國、英國和北歐等發達國家生產的。20世紀90年代，手機進入了成長階段，在這個階段，產品變得流行，高利潤吸引了競爭者進入市場。一些組件外包以降低成本。在此期間，愛立信，諾基亞和摩托羅拉等主要國際公司在中國運營。到了20世紀，技術和標準已經成熟，手機行業進入成熟階段。此時大部分手機都是在發展中國家生產的，該行業的消費者和生產能力數量顯著增加。研究人員認為，吸引新客戶對于公司在此階段的進一步盈利至關重要。然而，在此期間，中國的競爭非常激烈，2004年前十大品牌占整個市場的近72%。2006年第二季度，前十大品牌中，五個國內品牌占有21.37%的市場份額，國際品牌占63.7%。[2]基于產量，有人指出國內品牌無法在中國市場上有效地與國際品牌競爭。相應的戰略是將生產轉移到發展中國家，國內品牌開拓新的潛在市場至關重要。因此，深圳傳音公司選擇非洲市場作為自己的主要戰場具有一定的理論依據。

二、非洲市場環境與市場進入戰略

（一）非洲市場的巨大機遇

非洲官方網站的數據顯示在非洲超過一半的人口不到24歲。 2015年，年輕人（15歲以下）可以占總人口的45%，預計2050年非洲總人口可達到20億，超過中國和印度。年輕人口的增加擴大了非洲大陸的社會需求，帶來了巨大的人口紅利。此外非洲城市化進程迅速發展，可支配收入增加，中產階級人數迅速增加，對現代商品和服務（如電信和銀行服務）的需求加速增長。據預測2030年非洲大陸18個城市的消費能力將達到1.3萬億美元。與人口增長，消費能力擴大形成對比的是非洲手機的普及率。以尼日利亞為例，根據尼日利亞中央銀行的數據，2005年至2015年的平均增長率為5.82%，然而該國手機的普及率僅達到20%-30%。人口增長、城市化進程加速、可支配收入和產品需求增加以及較低的產品普及率為深圳傳音公司在非洲市場的發展提供了巨大的機遇。

（二）Tecno進入非洲市場的戰略

出口是Tecno進入非洲市場的最初策略。該公司在中國生產產品，然后將其出口到尼日利亞等國市場。根據市場環境分析，經濟增長、人口增加、消費能力的提高等可為手機銷售提供巨大的潛在市場。然而，基礎設施和勞動力水平無法滿足制造業的需求。此外，非洲市場的文化非常復雜。當地人信仰不同的宗教，擁有250多種語言這些都妨礙了有效的溝通，增加了市場進入的風險。考慮到該市場的高風險，Tecno決定在第一次進入市場時向其出口移動產品，首先在中國國內生產可以保證產品質量其次通過出口也可以進一步了解當地的市場環境降低進入風險。隨著該公司在非洲市場的發展以及對當地市場了解的加深，該公司在尼日利亞建立工廠并于2015年推出新手機。傳音公司通過早期的出口積累了足夠的市場經驗，降低了市場進入的風險，通過建設工廠進行綠地投資可以充分利用當地廉價的勞動力降低生產成本。此后為了開發非洲廉價勞動力，降低成本，滿足消費者需求，公司在非洲多地建立了工廠。事實證明，該公司的進入戰略在非洲取得了巨大成功。

三、核心競爭力

（一）本土化戰略

非洲市場的巨大機遇以及正確的進入戰略為企業的成功創造了條件，然而Tecno公司的核心競爭力更在于其本土化的市場策略和獨特的技術。Tecno專注于本地化并提升他們解決非洲消費者問題的能力。非洲的電話用戶如果通過不同的電信運營商打電話，則會收取更多費用，因此大多數當地公民往往擁有多張SIM卡。結果顯示，非洲客戶消費的SIM卡超過7億張，其中大部分都擁有至少兩張SIM卡。據發現，2012年尼日利亞當地人平均擁有至少2.39張卡，這創造了對雙SIM卡手機的需求，Tecno在充分調研市場的基礎上研發了具有雙SIM卡功能的手機，這款手機充分滿足了當地客戶的需求已經退出就收到了廣大消費者的歡迎。此外，根據非洲消費者膚色的特點，公司投入研發優化了手機的相機功能，Tecno手機可以通過夜間模式清晰地檢測到深色的臉部，這對當地人來說很有吸引力。

（二）多樣化戰略

根據負擔能力，非洲的消費者可分為不同的層次，而Tesco則根據不同消費能力的客戶提供不同類型的產品。金字塔的底部是價格敏感的消費者，這一部分消費者收入水平相對較低，更加關注產品的價格，Tecno推出了基本的L7系列，售價為36美元，這對大多數當地人來說來說是可以承受的。中間層是崛起的中產階級市場，這一階層的消費者除了關注價格之外也關注產品質量，對此Tecno推出了一系列性價比高的產品。頂層是高收入群體，該群體對于價格不敏感而更關心產品帶來的體驗，Tecno推出了定價350美元的高端產品Phantom 6系列。通過多樣化的產品，Tecno可以滿足不同領域的需求，進而擴大市場份額。

四、結論

根據產品生命周期理論，產品技術處于成熟階段，此時國內手機市場競爭激烈手機制造商需要積極開拓新市場。非洲市場的人口紅利、經濟的發展以及產品普及率低等特點為這個行業提供了潛在的機會，而語言、宗教信仰等因素又增加了進入市場的風險，因此選擇合適的進入策略至關重要。根據傳音公司的經驗，可先通過出口積累相關的市場經驗再通過綠地投資等方式進一步降低成本提高市場占有率。此外，技術，本地化策略和多樣化產品對傳音公司在非洲市場的高成就起到了至關重要的作用，也是該手機品牌的核心競爭力所在。

【參考文獻】

[1]黃雙喜，范玉順.產品生命周期管理研究綜述[J].計算機集成制造系統， 2004， 10（1）：1-9.

[2]徐文毅.我國手機市場發展及階段性定價模式研究[J].價格理論與實踐， 2010（7）：67-68.