中國企業跨文化管理研究

張祥

【摘 要】隨著經濟全球化的不斷深入，國際化經營已經成為越來越多公司的戰略選擇。尤其是在“一帶一路”戰略背景下，中國企業與沿線國家合作日趨密，由于不同地域文化而導致的跨文化沖突及跨文化管理成為當前大多數企業迫切渴望解決的難題。本文在當前“一帶一路”戰略不斷推進的背景下，借助霍夫斯泰德跨文化維度研究，通過比較各維度下中國與“一帶一路”沿線部分國家之間的文化距離，結合中國企業跨國管理的文化特征，提出企業在跨文化管理過程中與國家“一帶一路”倡議對接的思路以及相應的對策。

【關鍵詞】“一帶一路；文化差異；跨文化管理

中國經濟經過改革開放的多年發展，取得巨大的成績。2013年9月和10月，國家主席習近平提出多國共建“絲綢之路經濟帶”與“21世紀海上絲綢之路”的偉大倡議，簡稱“一帶一路”?！耙粠б宦贰背h的實施不但完成對自漢唐以來古代絲綢之路與海上絲綢之路的創新、改造和升級，而且對于推動中國與沿線國家經濟合作和貿易往來具有重要的戰略價值。截至目前，我國已經與沿線多個國家、地區和企業間構建起雙邊與多邊合作機制，一個均衡的、平等的、行之有效的區域合作有機體正在形成。中國與全球伙伴關系的建立，為中國企業走出去提供了前所未有的發展機遇。其中，由文化差異構成的“軟”環境對中國企業的影響尤為值得關注，需要重點處理好跨文化管理問題。

一、“一帶一路“戰略的提出

2013年9月7日，習近平主席在哈薩克斯坦納扎爾巴耶夫大學發表演講時提出“絲綢之路經濟帶”的重大倡議。2013年10月3日，習近平主席在印度尼西亞國會發表講話時提出，中國致力于加強同東盟國家的互聯互通建設，愿同東盟國家發展好海洋合作伙伴關系，共同建設“21世紀海上絲綢之路”，由此形成由“絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”組成的“一帶一路”構想。2014年10月和11月，亞洲基礎設施投資銀行和絲路基金等舉措標志著“一帶一路”倡議的落實。2015年3月，中央發布了《推動共建絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的愿景和行動》，標志著“一帶一路”總體規劃正式出臺。“一帶”即“絲綢之路經濟帶”，是由三個路線組成的經濟帶，具體包括：從中國出發，途經中亞、俄羅斯到達歐洲； 從中國出發，途經西亞、波斯灣到達地中海； 從中國出發，途經東南亞、南亞到達印度洋?！耙宦贰奔础?1世紀海上絲綢之路”，由兩條路線組成：一是從中國沿海港口過南海到達南太平洋； 二是從中國沿海港口過南海經印度洋到達歐洲[1]。“一帶一路”發展戰略是一個開放的發展區域，不設國別限制，目前其沿線國家包括中國在內涉及65個，如蒙古、俄羅斯、越南、印度、老撾、泰國等。

二、跨文化沖突與管理

跨文化又稱交叉文化，是指擁有不同文化背景的群體間的相互作用[2]。跨文化管理通常是指企業在與擁有不同文化背景的群體間的相互作用中，由于不同國家民族文化異質性而導致矛盾和沖突時，通過文化溝通、協調和融合有效解決矛盾和沖突，從而形成卓有成效的企業管理。Bjorkman（2014）對在中國境內投資經營的跨國公司研究顯示，合資企業在人力資源管理實踐上在中國背景下將引進的國際標準管理模式本土化，由于選聘與培訓時考慮到文化因素的影響，因此不但規避了跨文化管理的風險，而且跨文化管理的效果較為理想。Yoshikawa與Rasheed（2015）在研究跨國公司跨文化管理壓力時認為，文化沖突是客觀而有形的現象，如果跨國公司能遵守東道國法律法規，保護自然資源和環境，提高產品和服務的質量，就能通過較好的跨文化管理實現公司文化的交融與和諧，進而達到公司治理的目的。Robbins（2016）關注到跨國公司中文化差異的隱性部分，在他看來，文化沖突最初就已經存在于人的意識中，因此跨國公司在進行跨文化管理時，除了注重文化差異的顯性部分以外，還要關注文化差異中的隱性部分以及由此形成的綜合特征。

三、企業跨文化管理的理論基礎

（一）霍夫斯泰德的文化維度理論

荷蘭跨文化沖突管理學家——霍夫斯泰德在上個世紀60年代對IBM全球70多家子公司進行了文化差異的調研項目，對員工的價值觀、行為方式進行了具體的分析，并撰寫了著作《Cultures Consequences》。他認為文化差異可以分為4個維度：“權力距離、不確定性規避、個體主義與集體主義以及陽剛型與陰柔型”。后來又對儒家文化進行研究，補充提煉出第五個維度——長期導向與短期導向。

（二）不同維度下的文化距離

1.基于不確定性規避的差異

不確定性維度反映的是一個社會當受到不確定性事件時，對規避風險所做出的考慮。在這一維度上東南亞、南亞等地區國家與中國得分較為接近，說明這些國家人民與中國人的基因里蘊藏著一定的冒險精神。中東區域國家在這一維度上得分較高，說明他們并不習慣冒險，他們希望通過規避不確定性擺脫可能發生的危險和由此而帶來的損失。新加坡得分最低，表示人們都希望嘗試創新，即便在這一過程中存在風險，但依然對未來充滿信心，都試圖通過改變現狀與挑戰自我的方式，將強烈的競爭壓力與緊迫感釋放出來，變成公司前進的動力。

2.基于男性度的差異

作為衡量事業成功導向或者生活質量導向的關鍵維度，中國在這一問題上的得分相對居中偏上，基本與馬來西亞、印度、巴基斯坦等國家持平。也就是說，如果將中國企業與這些國家企業進行對比，在這一點上，國家之間的差異并不明顯，企業的行為都屬于事業導向性或者男性度傾向較強的類型。在這樣的文化思維下，人們更愿意為了事業而付出更多努力。在人們的價值觀里，都被認為應該參與到激烈的競爭中，無論是男性還是女性，都應該通過努力工作去追求自身的職業發展和個人進步，在所有的激勵手段中，工作績效、薪金、地位等能夠給他們帶來自信和滿足，屬于“雙因素理論”中的“激勵因素” [3] 。但是在其他一些西方國家，比如法國，該國十分注重生活質量，屬于女性度意愿較強的國家，因此，在法國跨國公司的跨文化管理實踐中，人們更加注重人際關系的和諧與生活質量的提升，注重良好的團隊與工作環境，地位、升遷、挑戰等更傾向于“保健因素”。

3.基于個人主義和集體主義的差異印度尼西亞、巴基斯坦、馬來西亞等國家在這個維度得分較低，中國得分也不高，表明這些國家更加看重集體利益而不是英雄主義，普遍認為在實現集體利益前提下才會實現個人利益，十分注重團隊整體的績效，即使個人存在內在激勵的訴求，但在決策過程中也傾向于集體決策[4]。波蘭、捷克、以色列等國家得分較高，表明這些國家中的個體更加重視自身權利和個人表現，注重自我奮斗和設計，追求個人價值的最大化，更多的時候，他們強調理性與實用，希望借助開拓與競爭贏得更多利益。

4.基于權力距離的差異馬來西亞、菲律賓以及中國這一維度得分較高，表示這些國家權力距離的位置較高，具有高權力距離文化。在這些國家企業中，員工更加注重上下級之間的關系，層級之間的差異十分明顯，無論是上級還是下屬，都對此報以“天經地義”的態度。上級往往借助專制型或者家長式的領導方式行事，下屬對上級存在依賴關系，組織多以“金字塔”式的官僚結構為主，下屬參與決策的幾率很小。以色列得分最低，存在低權力距離文化，任何人都不存在顯著的、有別于他人的特權，無論是員工還是上司領導都不會通過某種“儀式”而顯現出他們地位之間的差別。

四、中國企業跨文化沖突管理對策

中國企業應該樹立正確的跨文化觀念，以客觀的眼光看待文化差異，在遵守東道國的法律法規和當地的風俗習慣與宗教信仰基礎上，對目標市場的國家文化形成正確的認識，在最大限度地克服其劣勢帶來的負面影響的同時，充分結合自身文化予以針對性的管理，發揮中華文化的優勢，只有這樣，中國企業才能走得更遠、更好。

【參考文獻】

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