鋼鐵行業中兩化融合體系的應用

范春迎 馬一然 吳衛亮

摘 要：改革開放以來，我國在大力推進工業化的同時也迎來了全球信息化的新浪潮。信息技術特別是互聯網技術的應用，成為新一輪科技和產業革命的重要動力。工業發展面臨的環境和條件已經或正在發生深刻變化，傳統發展模式難以為繼，必須依靠轉型升級才能實現持續健康發展。而破解當前經濟發展難題，迫切需要倍加重視信息化在穩增長、調結構、促改革中的作用，從而大力推進信息化與工業化融合，促進工業由大變強。

關鍵詞：兩化融合；信息化；智能制造

中圖分類號：F426.31 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2019）05-0060-02

1 項目背景

當前，國際產業格局面臨重大調整，圍繞搶奪制造業制高點的競爭愈演愈烈，各國結合自身產業發展優勢加強戰略總體布局和理論方法創新。全球范圍的新一輪技術革命和產業變革正在孕育興起。從發達國家的工業化發展歷史來看，工業化的發展進程需要經過機械化、電氣化、自動化，然后再實現信息化。由于歷史的原因，我國的工業化進程還在追趕發達國家中，目前總體仍處于工業化的中期階段。另一方面，我國的信息化已經推行了多年并且取得了很大的成就。因此，在這種情況下，中國希望抓住信息化這樣一個有力的手段來實現工業的跨越式發展，這是一個重大的戰略決策問題。因為面臨發達國家正在實現信息化的新形勢，如果我國繼續學發達國家先實現工業化再實現信息化，并且要像發達國家那樣經過全部的階段才能完成工業化，我國將有可能永遠也趕不上他們的發展進程。因此，中國需要一個加速的過程，要求我們在實現工業化的同時實現信息化，這是工業化的高級階段，也是信息化的高級階段。

2 鋼鐵企業兩化融合體系建立的內涵

兩化融合管理體系是借鑒ISO9000、ISO14000等以往成熟的管理體系的做法，通過總結提煉我國廣大企業在信息化環境下企業管理方面的實踐經驗、規律和方法，形成一套兩化融合管理體系，并在企業進行廣泛推廣應用，能夠全面提升企業兩化融合的成效，可帶動產業加速實現整體提升，為產業全面轉型升級提供重要途徑。同時企業需要建立起一套能夠滿足內部管理、外部監管等多方面、多維度、多元化管理要求的管理機制。兩化融合管理體系是企業管理機制的重要組織部分，需要推動企業現有的管理機制不斷創新發展，才能有效落實相關要求，為企業不斷打造信息化環境下的新型能力。

3 鋼鐵企業主要做法

3.1 明確管理職責

企業兩化融合是典型的一把手工程，須由最高管理者進行部署和推動。最高管理者是在最高層指揮和控制企業的決策者或決策層，對兩化融合及其管理體系的有效運行具有決定性作用。最高管理者應在本企業管理決策層中任命兩化融合管理者代表。管理者代表是確保兩化融合管理體系得以建立、實施、保持和改進的執行者，對于整個兩化融合體系中起到承上啟下的作用，是推進企業兩化融合的中堅力量和整個推進鏈條中的關鍵環節。同時企業應規定新型能力相關部門的職責，企業兩化融合工作能否滿足和符合各個職能和層次的需求，能否確保在各個職能和層次中得到有效落實，相關各級領導的主動性具有決定性的作用。因此，企業各職能和層次的主管領導應是相關兩化融合工作的主要責任人。同時應建立健全全員參與、全員考核機制，充分發揮領導的核心作用，激發員工的積極性、自覺性和創造力。

3.2 打造新型能力

隨著信息化持續深入的發展，涵蓋企業方方面面的各種能力都與信息化有著越來越密切的聯系，通過信息化能夠幫助企業獲得所需要的新型能力，但企業能力的增強不一定就能夠滿足用戶的需求、在市場競爭中獲得相對優勢，用戶需求是不斷提升的、“優勢”也都是“競爭”出來的，企業通過信息化獲得的成本降低、效率提升等能力提升，必須比其主要競爭對手通過信息化在相應方面獲得的能力提升更為顯著、用戶的體驗更好，才能有效支持該企業縮小與先進企業的差距或擴大作為領先企業的優勢，才有可能在激烈的市場競爭中提高獲得更好經濟社會效益的機率。

因此，企業應圍繞獲取可持續競爭優勢部署和推進兩化融合，明確當前及未來與其發展戰略匹配的可持續競爭優勢對打造新型能力的需求，確保從這些需求出發，提出兩化融合的實施目標，有效規范和控制兩化融合相關的活動和過程，并跟蹤測評是否通過兩化融合形成了預期的新型能力、以及是否進一步幫助企業獲取了可持續競爭優勢，以提升兩化融合工作。

3.3 建立標準管理文件

企業應建立文件化的兩化融合管理體系，以制度文件的方式，將兩化融合管理體系的具體要求予以明確規定，確定管理體系的管理范圍和邊界，確保管理體系在企業內得以有效實施。文件化的管理體系提高了兩化融合相關理論、工具、方法及路徑的一致性和可用性，為企業加強兩化融合管理工作提供了有據。企業應明確兩化融合管理體系文件控制的要求，包括文件的制定、標識、修訂、審批、發布、存儲、查詢、重用、歸檔、作廢等整個生命周期的控制管理要求，以保證兩化融合管理體系文件的可用性、有效性與安全性。

3.4 基礎保障

兩化融合覆蓋企業全局，涉及全員、全要素，研發信息化、基礎網絡和自動化、過程控制、系統集成、經營管理和決策信息化等等都屬于兩化融合的范疇，圍繞打造某一新型能力來設計和推進兩化融合相關活動和過程，需要摒棄傳統的思維范式、突破現有職能分工限制， 將這些過去一般是分而治之的領域進行綜合和統籌。如果在兩化融合相關的活動和過程中，企業不能充分統籌和優化配置相關的資源、持續提升和改善融合的基礎，兩化融合將因為缺乏堅實的基礎條件支持而難以實現務實、有效推進。

企業兩化融合的基礎保障機制設置的關鍵是要明確兩化融合相關的資金投入、人才保障、設備設施、信息資源和信息安全等保障制度的建設要求，并提供方法以確保這些基礎條件和資源供給的及時性、合理性和有效性，確保其相互之間的協調匹配，并確保在發揮好內部資源價值的基礎上充分利用好外部資源。

3.5 規范信息化專業管理，提高整體管理水平

在信息化的建設中，信息化管理制度建設是保障，持續開展信息化專業制度健全及完善工作，用嚴格的制度去約束人的行為，杜絕隨意性。持續優化系統功能、跟蹤需求落實情況，提升信息系統對公司各項業務的支撐水平。同時，深化兩化融合平臺應用，有效加強體系管理。

（1）對于兩化融合體系涉及的程序文件及下屬記錄文件，進行了全面修訂，以便有效指導體系各項工作的開展。做到兩化融合體系的管理有據可依，并不斷優化管理制度，有效指導實際工作。

（2）在制度上，應編制了《信息化項目管理辦法》、《項目周滾動計劃》、每周定期召開項目例會，匯報各個項目的進展情況及需要解決的問題。在技術上，編制了《集成測試方案》、《系統安裝程序》、《系統應急預案》等相關制度有效規范信息化專業管理。

（3）自主研發的運維管理系統，該系統的不僅在信息自動化部使用，也為全公司各單位開設申請、維護權限，實現了信息化專業的精細化、透明化、實時性及高效率的管理。

3.6 固化信息化專業流程，加強產線有效支撐

企業推進兩化融合，需要引入新的管理思維和信息化手段，對企業現有的業務流程進行優化和重構，最大限度地實現技術上的功能集成、管理上的職能協同，以打破傳統的職能型組織結構壁壘，建立全新的基于業務流程的組織結構，從而更好地為用戶創造價值，最大程度滿足用戶需求，快速響應市場動態變化，提高可持續發展的能力。

根據鋼鐵企業制定的工作思路，從專業管理職能出發對產線展開主動式服務。建立長效運維管理及故障分析處理制度，每周召開專題會議，從系統故障、質量數據缺失、庫存準確性、數據準確性等方面入手，對共性問題進行歸納總結，找出問題根源、制定整改措施，從而改善產線系統支撐情況。

3.7 深化信息化系統應用，加快企業轉型升級

以國家智能制造標準體系為指導，以全面實現主體產線工業3.0為目標，將APS/ODS/QMS系統、煉鋼動態調度系統、基礎自動化系統、財務系統等功能進一步優化完善。促使企業在生產層面、新產品研發層面、質量數據控制方面、財務方面有新的突破，實現訂單跟蹤的透明化；新產品研發的智能化、質量管理的全面化；財務處理的標準化為唐鋼實現智能制造打下了堅實的基礎，最終達到提高客戶服務水平，降低生產運營成本的目的。

3.8 評測與改進

企業兩化融合的評測與改進機制設置的關鍵是明確兩化融合及其管理體系的評估與診斷、監視與測量、內部審核、考核、管理評審、改進等有關績效分析與體系完善的制度建設要求，并提供方法以確保通過兩化融合所形成的新型能力與可持續競爭優勢獲取的符合性、以及兩化融合管理體系的有效性和持續改進。

通過兩化融合打造新型能力是一項全局性和體系性都非常強的工作，只有系統梳理和全面分析企業兩化融合現狀，并將擬打造的各項新型能力的要求準確落實到所有相關的職能和層次，才能有效解決當前存在的不足、在兩化融合過程中實現全局優化、最終形成預期的新型能力。因此，企業應明確兩化融合及其管理體系評估與診斷的制度安排，按照一定的周期系統開展兩化融合整體性評估，準確把握本企業總體現狀及發展變化情況，并通過與行業以及全國企業兩化融合水平進行對比分析，明確企業兩化融合在各職能和層次的工作重點、目標以及實際成效，對失效的原因進行診斷，并提出解決問題的方法和路徑，務實有效地推進兩化融合。

4 結語

企業兩化融合工作的推進需要科學、有效的管理體系作為保障。兩化融合管理體系，是一套兩化融合管理的通用方法，總結、歸納和提煉了企業在兩化融合過程中所形成的一些基本規律和普遍適用性經驗。任何企業都有一定管理基礎，也形成了自身適用的管理經驗。通過建立兩化融合管理體系，能夠更好地改進信息化環境下企業決策管理的系統性和規范性。因此，企業在實施兩化融合管理體系過程中，并不是要全盤否定已有的管理方法，而是要結合自身的特點和需要，經過周密的策劃，在原有行之有效的管理方法基礎上，按照標準要求補充完善自身存在不足的環節。