析農行網點轉型中柜臺服務的變化

郭瑩

摘要：農行基層網點業務流程繁瑣、柜員工作壓力過大等問題日益突出，已成為制約全行加快推進經營戰略轉型的重要因素。如何推進基層網點轉型，強化網點功能建設，為廣大客戶提供更多更好的金融服務，有效提升全行的市場競爭力。

關鍵詞：柜臺服務 農業銀行 網點轉型

柜臺是商業銀行的窗口。柜臺是商業銀行最常用的服務方式。由于受客觀條件制約，當前，銀行柜臺服務存在很多缺陷與不足。因此，必須切實加強和改善柜臺服務工作，以不斷滿足人們日益增長的金融服務需求，減少客戶對銀行的抱怨和不滿。

一、網點轉型前柜臺服務的問題

（一）網點業務量飛速增大，客戶需求與柜員服務量矛盾突出

近三四年以來，隨著新區城市化發展，居民素質不段提高，金融意識的增強和金融需求也在逐步提升。以代銷基金為例，據統計，一筆基金開戶業務需要20分鐘左右，是一筆單純存取款業務的6倍。尤其是各村的養老保障金的發放問題，如有八個自然村在辦理代發養老保障金，平均每村發放人數有350人左右，但養老保障金發放量就在3000人左右。由于都是老年人而且文化素質不高，收入低下大多數人每月都需要從銀行取款來過日子。正是這群特殊的群體，給我行的柜面造成了不小的壓力。

（二）柜臺服務人員短缺，崗位安排不合理

2001年以來，實行綜合柜員制以來我行在崗員工減少63.2%，我行網點員工總量一直短缺。通常網點沒有專職客戶經理，只有一個經濟保安充當客戶經理，其職責無非只是維護秩序和填單指導，根本起不了客戶經理的作用。由于缺乏調劑余地，柜員生病、請假、生育、被上級行抽調，已成為基層分理處負責人最不愿碰到的日常管理問題。多年來的撤點減員，再加之多年來未進新人，致使基層員工年齡結構和知識結構一直沒有得到有效改善，服務能力和對外形象提升較慢。

（三）柜臺服務有待于改進

當前，銀行柜臺服務存在很多的缺陷與不足。近年來，銀行加大了對中間業務的拓展力度，隨著業務量的急劇放大，銀行原有的服務水平難以勝任新的業務發展需要?，F有的銀行激勵考核機制基本沒有涵蓋服務質量，缺少客戶滿意度評價機制，對所提供金融服務質量沒有評價標準和反饋溝通機制。基層員工素質與金融服務發展的要求還有差距，缺乏應對突發事件的能力，部分業務制度陳舊，手續過于繁瑣，簽字多、環節多、時間長，客戶望而卻步，對農行柜臺服務意見很大。

（四）柜臺服務的客戶結構不盡合理

隨著客戶素質、現代網絡技術、金融產品功能和金融服務水平的不斷提升，農業銀行服務的客戶群體迅速擴張。但由于缺乏有效的客戶價值識別和具體的準入標準，在中高端客戶不斷增加的同時，低效客戶也大量涌入。大量低效客戶的存在，不僅占用銀行的網絡和服務資源，也對優良客戶形成了擠壓和驅逐。

二、網點轉型后柜臺服務優化

（一）業務分流，柜臺服務分層

經過轉型后，營業中心場所服務區域進行了調整與劃分。目前劃分成六個區：咨詢引導區、客戶休息等候區、自助服務區、現金服務區、非現金服務區、貴賓理財區。大堂里設有專職大堂經理和經濟保安，保持營業時間均有人在崗，第一時間作好客戶的識別和業務分流引導的工作，幫助客戶選擇合理、高效的交易渠道，提高了網點整體服務效率，增加了產品的營銷機會。在營業中心的高柜服務區（也就現金區），主要辦理現金存取業務，以及現金的各類代收付業務?，F在有專職大堂經理和經濟保安引導分流客戶，在半年時間里每天的工作更是有條不紊，秩序井然。行領導經過和村委會協商，現已把代發養老金的媒介由存折換成了借記卡。這樣同一筆業務不需要再用柜員來服務，而是在保安的指導下便可以完成取款業務。

（二）員工排班實現彈性化、加強員工考核制

根據網點客戶流量的規律性變化進行彈性的員工排班，即在日常（業務低谷期）推行三人二柜工作制，在業務高峰期（如月初、月未、節假日）通過增設柜口來緩解高峰期供應的不足。把通過三人二柜制度節約的人員配備在大廳專業從事現場產品營銷，進行產品的輔導、營銷，與大堂經理的引導、分流互為補充。

改進對基層網點的考核評價辦法?？己嗽u價政策是業務經營的指揮棒。針對當前我行網點經營中存在的問題，在日?？己酥袘斪龅健八膫€突出”。一是突出零售業務的考核方式;二是突出營銷職能的考核;三是突出對中高端客戶營銷的考核;四是突出對綜合營銷的考核。

（三）塑造形象、擴展業務、提高柜員隊伍內涵

營業中心每天的晨會，不但提高了員工的職業道德水平，也提高了員工間的凝聚力，使大家緊密相連。定期的崗位技術練兵活動，培養了員工過硬的業務技能和操作水平，從容面對市分行的等級考試。我行領導為提高員工的業余學習興趣，還專門為員工開設了相關證書的獎勵。這也大大促使了員工提高自身內涵的積極性。

（四）提升高端客戶服務

網點轉型的基礎是優質的服務，通過轉型，深化“以客戶為中心”，“與客戶共創價值”的經營理念，“服務是永恒”的主題。自轉型以來，我們認真積極執行《中國農業銀行浙江省分行基層營業網點規范化服務實施細則》，促進了服務工作的制度化，標準化，并取得良好的成績。

營業中心還建立了客戶經理與重點客戶的對應關系，加強了重點客戶，建立健全提高服務質量的激勵機制，全面落實服務質量管理要求，積極引入客戶滿意度管理模式，開展客戶服務質量和客戶滿意測評活動。

參考文獻：

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