不完全模仿創(chuàng)新視角的本土制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

楊桂菊，陳思睿，侯麗敏

(華東理工大學(xué)商學(xué)院，上海 200237)

0 引言

長(zhǎng)期以來(lái)，缺乏自主研發(fā)與品牌運(yùn)營(yíng)能力的本土制造業(yè)都是依靠成本優(yōu)勢(shì)賺取微薄利潤(rùn)，這也是諸多本土制造業(yè)深陷組裝制造的路徑依賴陷阱難以自拔的根本原因[1]?；诮^大部分的本土制造業(yè)存在資金、技術(shù)與人才的限制，完全研發(fā)創(chuàng)新是很難實(shí)現(xiàn)和持續(xù)的。本研究從不完全模仿創(chuàng)新的視角探討本土制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)問(wèn)題,主要原因如下：①不完全模仿創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)資金、資源、研發(fā)能力的要求較低，主要是以部分模仿為基礎(chǔ)，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程、管理模式等方面進(jìn)行創(chuàng)造性改編，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境、滿足顧客的特殊需求[2]；②大部分本土制造業(yè)企業(yè)還不具備系統(tǒng)、完整的創(chuàng)新能力，很難進(jìn)行100%的自主研發(fā)和創(chuàng)新；③實(shí)施100%研發(fā)創(chuàng)新的企業(yè)并不一定就會(huì)獲得最大收益[3]。除了研發(fā)創(chuàng)新，對(duì)先進(jìn)產(chǎn)品、流程、管理系統(tǒng)的模仿也是創(chuàng)新的重要來(lái)源之一[4]。據(jù)此，本文從不完全模仿創(chuàng)新視角探討本土制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)問(wèn)題。早期的研究也表明，中小企業(yè)的創(chuàng)新往往是強(qiáng)烈嵌入在社會(huì)和個(gè)人關(guān)系中，它們創(chuàng)新行為的發(fā)生更傾向于依靠知識(shí)搜索而進(jìn)行的內(nèi)外部信息的獲取[5]。因此，本文選取華為作為案例研究對(duì)象，探討不完全模仿創(chuàng)新對(duì)于本土制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的影響，以及知識(shí)搜索對(duì)于不完全模仿創(chuàng)新的促進(jìn)作用。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1 不完全模仿創(chuàng)新與企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

不完全模仿創(chuàng)新一詞最早被用來(lái)批判學(xué)術(shù)界對(duì)模仿行為存在的偏見(jiàn)和對(duì)創(chuàng)新研究的過(guò)度投入，后來(lái)，隨著研究的增多，學(xué)者們普遍認(rèn)為不完全模仿創(chuàng)新是在不完全模仿的基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程、管理模式等方面進(jìn)行創(chuàng)造性改進(jìn)和重組，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境、滿足顧客需求的創(chuàng)新行為[4]。

不完全模仿創(chuàng)新豐富并拓展了以往關(guān)于 “創(chuàng)新”的研究成果，為后進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新問(wèn)題提供了新的研究視角。發(fā)展中國(guó)家的后進(jìn)企業(yè)通常被資金和技術(shù)、人才等方面限制，難以通過(guò)自主研發(fā)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，但是它們可以通過(guò)低風(fēng)險(xiǎn)、高效率的不完全模仿等非研發(fā)創(chuàng)新模式，降低創(chuàng)新成本，縮短新產(chǎn)品的推出周期，從而獲得成功。不完全模仿創(chuàng)新模式有廣義和狹義之分。廣義的不完全模仿創(chuàng)新包括技術(shù)和組織的模仿創(chuàng)新，而本文所指的是狹義的不完全模仿創(chuàng)新，包括對(duì)產(chǎn)品、商業(yè)模式、營(yíng)銷模式、流程等模仿創(chuàng)新方式[6]。

與100%的復(fù)制不同，不完全模仿可以在模仿的基礎(chǔ)上進(jìn)行再整合，結(jié)合自身的實(shí)踐目標(biāo)，產(chǎn)生異質(zhì)性，是創(chuàng)新的踏板[7]。不完全模仿創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)能力的重構(gòu)、技術(shù)進(jìn)步以及品牌價(jià)值提升都具有重要影響，不僅能夠推動(dòng)企業(yè)開(kāi)展創(chuàng)新活動(dòng)，獲得多樣化的產(chǎn)品，也可以通過(guò)漸進(jìn)性創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)超越行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的目的[8]。除此之外，不完全模仿創(chuàng)新對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的影響還可以從能力構(gòu)建、技術(shù)提升、品牌價(jià)值三方面加以分析。

(1)能力構(gòu)建方面。Kim通過(guò)對(duì)汽車行業(yè)中追隨者的技術(shù)演進(jìn)和創(chuàng)新活動(dòng)的研究發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)追隨者最初總是作為模仿者，對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行模仿、復(fù)制和改良，進(jìn)而逐步構(gòu)建起自身的技術(shù)和創(chuàng)新能力[9]。不完全模仿創(chuàng)新促進(jìn)了日本工業(yè)的成功，日本工業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)、引進(jìn)創(chuàng)新型產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展[10]。徐雨森等以中國(guó)創(chuàng)新現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，提出了 “復(fù)制，模創(chuàng)、原創(chuàng)”的新興企業(yè)模仿創(chuàng)新路徑，企業(yè)創(chuàng)新能力從無(wú)到有、從弱到強(qiáng)，直到獲得持續(xù)盈利能力[11]。Kale等在能力創(chuàng)造模型的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)印度制藥行業(yè)在學(xué)習(xí)、吸收技術(shù)的過(guò)程中，沿著由重復(fù)到創(chuàng)新的模仿路徑，追趕、超越行業(yè)領(lǐng)先者的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在這一過(guò)程中，企業(yè)獲得的先進(jìn)技術(shù)為其研發(fā)創(chuàng)新能力的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，最終實(shí)現(xiàn)在制藥研發(fā)價(jià)值鏈上的提升[12]。

(2)技術(shù)提升方面。Lee 等對(duì)臺(tái)灣電子工業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，技術(shù)能力的提升很大程度上來(lái)源于企業(yè)的不完全模仿創(chuàng)新[13]。楊桂菊的研究表明，不完全模仿創(chuàng)新是代工企業(yè)獲得技術(shù)能力，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必要策略之一[14]。模仿者獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要策略是從關(guān)注產(chǎn)品的多樣化和屬性差異化轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量和性能差異，這有利于企業(yè)趕超行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，增加市場(chǎng)份額，提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效[15]。

(3)品牌價(jià)值方面。Huang等在分析迅銷集團(tuán)旗下優(yōu)衣庫(kù)在發(fā)展其價(jià)值和品牌形象時(shí)，提出了不完全模仿創(chuàng)新的重要性[16]。迅銷集團(tuán)使用試錯(cuò)法，將其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念與自身情況融合，發(fā)展出新的商業(yè)模式，創(chuàng)造客戶價(jià)值，進(jìn)一步提升品牌價(jià)值。Posen在對(duì)不完全模仿創(chuàng)新效果的研究中，認(rèn)為企業(yè)借助不完全模仿的方式，將自身特有的屬性與其他企業(yè)的優(yōu)秀屬性結(jié)合時(shí)，更有利于模仿者原有屬性和市場(chǎng)地位的提高，借此不斷提高公司的聲譽(yù)和品牌價(jià)值[7]。

相比于100%的創(chuàng)新來(lái)說(shuō)，不完全模仿創(chuàng)新更依賴于對(duì)內(nèi)外部知識(shí)的獲取與利用。外部知識(shí)流入對(duì)于企業(yè)的不完全模仿創(chuàng)新是一個(gè)至關(guān)重要的過(guò)程[17]。企業(yè)通過(guò)知識(shí)搜索，可以獲得新技術(shù)、新知識(shí)、新流程[18]，這有利于創(chuàng)新行為的發(fā)生。據(jù)此，本研究需要對(duì)知識(shí)搜索與不完全模仿創(chuàng)新的相關(guān)研究進(jìn)行說(shuō)明。

1.2 知識(shí)搜索與不完全模仿創(chuàng)新

知識(shí)搜索是企業(yè)獲取信息的重要來(lái)源。從搜索的范圍大小來(lái)看，知識(shí)搜索有廣義和狹義之分。狹義的知識(shí)搜索指組織尋找、識(shí)別、獲取知識(shí)的過(guò)程，隨著對(duì)概念理解的不斷深入，學(xué)者將整合、利用知識(shí)也納入知識(shí)搜索的過(guò)程中。普遍認(rèn)同的知識(shí)搜索是指組織對(duì)內(nèi)外部知識(shí)源進(jìn)行搜索，從而獲取、整合、利用知識(shí)的過(guò)程[19]，是一種廣義的概念。知識(shí)搜索是組織學(xué)習(xí)過(guò)程的一部分，組織通過(guò)搜索試著解決不確定的問(wèn)題，從而增加創(chuàng)造、利用、重組新的、現(xiàn)有知識(shí)的可能性[20]。

知識(shí)搜索對(duì)企業(yè)進(jìn)行不斷創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)有重要作用。知識(shí)搜索不僅能夠累積新知識(shí)，而且對(duì)于發(fā)展企業(yè)的創(chuàng)新能力也有顯著的正向影響[21]。知識(shí)搜索之所以能夠促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新能力，是因?yàn)樗軌蛟鰪?qiáng)企業(yè)所擁有知識(shí)的多樣性以及知識(shí)間的異質(zhì)性[22]。尤其對(duì)于嚴(yán)重依賴外部知識(shí)獲取，來(lái)彌補(bǔ)自身內(nèi)部創(chuàng)新能力不足的中小企業(yè)，知識(shí)搜索是企業(yè)累積創(chuàng)新動(dòng)力必不可少的路徑。通過(guò)知識(shí)搜索，企業(yè)能夠有效地識(shí)別創(chuàng)新信號(hào)，抓住創(chuàng)新機(jī)會(huì)，以較低的成本，領(lǐng)先推出產(chǎn)品，搶占市場(chǎng)份額，這一點(diǎn)同不完全模仿創(chuàng)新的本質(zhì)不謀而合。由此可知，知識(shí)搜索與企業(yè)的不完全模仿創(chuàng)新能力之間有著密切的聯(lián)系。

綜上所述，不完全模仿創(chuàng)新更依賴于通過(guò)外部知識(shí)的搜索來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部技術(shù)和市場(chǎng)資源的不足。因此，對(duì)于大多數(shù)缺乏研發(fā)資金、深陷組裝制造路徑中無(wú)法自拔的本土制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，知識(shí)搜索成為企業(yè)獲取知識(shí)并加快實(shí)現(xiàn)不完全模仿創(chuàng)新的必要選擇。據(jù)此，本研究基于探索性案例研究，分析代工制造業(yè)可以通過(guò)哪些行為實(shí)施不完全模仿創(chuàng)新以及如何通過(guò)知識(shí)搜索來(lái)獲得不完全模仿創(chuàng)新所需的資源。

2 研究方法

2.1 探索性案例研究方法

本研究采用單案例探索性研究方法，具體原因如下：①案例研究方法是對(duì)某一復(fù)雜和具體現(xiàn)象進(jìn)行深入研究，發(fā)現(xiàn)事物之間內(nèi)在聯(lián)系的方法，有助于理清事件關(guān)鍵階段發(fā)生的順序，識(shí)別創(chuàng)新的過(guò)程、階段與因果關(guān)系，增強(qiáng)內(nèi)部效度[23]。制造業(yè)的創(chuàng)新升級(jí)是一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過(guò)程，觀察和研究企業(yè)發(fā)生的系列變革，探究為什么會(huì)發(fā)生這樣的變化，適合采用案例研究方法；②探索性案例研究適用于現(xiàn)有理論不足以解釋或需要提供新觀點(diǎn)的課題中，是根據(jù)研究者對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況的了解和資料的收集，確定研究問(wèn)題和理論假設(shè)的一種研究方法。已有的從不完全模仿角度對(duì)制造業(yè)創(chuàng)新來(lái)源、行為與模式的研究較缺乏，適合采用探索性案例研究方法；③與多案例研究相比，單案例研究是對(duì)某一管理情境的連續(xù)深入調(diào)查，更能夠深度揭示案例所反應(yīng)的現(xiàn)象背景，提煉出相關(guān)的理論和規(guī)律，適合縱向過(guò)程的研究。因此，本文采用單案例探索性研究方法。

2.2 目標(biāo)案例的選擇

本文選擇華為作為案例研究對(duì)象，主要基于以下三點(diǎn)原因：①華為從銷售代理起步，在發(fā)展的初級(jí)階段，技術(shù)、資金與人才都嚴(yán)重匱乏，與絕大多數(shù)本土制造企業(yè)相同；②華為經(jīng)過(guò)30余年的成長(zhǎng)，從銷售代理到組裝制造，再到有世界影響力的國(guó)際品牌企業(yè)，其創(chuàng)新升級(jí)過(guò)程具有重要的研究?jī)r(jià)值；③作為自主創(chuàng)新的代表性企業(yè)，華為的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)于傳統(tǒng)制造企業(yè)從國(guó)際分工的低端向高端轉(zhuǎn)移具有重要的借鑒意義。

2.3 數(shù)據(jù)和資料的獲取

鑒于華為是非上市企業(yè)，為了提高研究的信度，本文采用不同來(lái)源的資料。其中一手資料來(lái)自對(duì)企業(yè)關(guān)鍵人物的訪談；二手資料主要包括國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)論文、期刊、雜志、網(wǎng)絡(luò)新聞；企業(yè) CEO 和高層管理者的公開(kāi)談話及文本記錄；華為官網(wǎng)產(chǎn)品介紹；相關(guān)數(shù)據(jù)資料統(tǒng)計(jì)等。

本文采用扎根理論的主軸編碼和開(kāi)放性編碼進(jìn)行分析。扎根理論是一種系統(tǒng)的研究方法，能夠從對(duì)資料的解讀中探索關(guān)鍵構(gòu)念以及構(gòu)念間的聯(lián)系，在數(shù)據(jù)中自下而上地建構(gòu)理論。首先，將搜集到的案例資料整理形成文字材料，并按照發(fā)展的時(shí)間順序?qū)⑵浞譃樗膫€(gè)階段。

在開(kāi)放式編碼階段，對(duì)案例資料進(jìn)行概念化處理，從資料的原始信息中產(chǎn)生初始概念，經(jīng)過(guò)多次整理、合并，最終形成31個(gè)初始范疇。在主軸編碼階段，采用 “條件-行動(dòng)-結(jié)果”范式，將初始范疇比較、整合到8個(gè)主范疇中；最后，根據(jù)已知理論與文獻(xiàn)比較，進(jìn)一步補(bǔ)充數(shù)據(jù)，層層歸納，最終形成理論構(gòu)架。

為了保證研究的信度和效度，在構(gòu)念的形成上，本文使用三角測(cè)量法，在訪談?wù)頃r(shí)，將對(duì)企業(yè)關(guān)鍵人物的訪談結(jié)果與員工訪談?dòng)涗涍M(jìn)行對(duì)比，保證資料證據(jù)具有較高的信度；在總結(jié)歸納案例證據(jù)的過(guò)程中，注意不斷與已有的研究和理論比較，用成熟的理論指導(dǎo)案例研究，得出更有概括性的結(jié)論。

3 案例分析與理論建立

3.1 華為轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑

華為技術(shù)有限公司于 1987 年成立，主要提供信息與通信解決方案。從最初的代理香港康力公司 HAX 交換機(jī)到如今擁有自主品牌，其成長(zhǎng)歷程可以分為以下四個(gè)階段：

第一階段：從銷售代理到推出自主研發(fā)的交換機(jī)、無(wú)線GSM解決方案，華為積極引進(jìn)、積累技術(shù)與人才，從代理銷售逐步向自主研發(fā)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型；

第二階段：與國(guó)內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)、電信運(yùn)營(yíng)商合作，開(kāi)發(fā)前沿技術(shù)，同時(shí)借鑒大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，建立自有品牌，拓展國(guó)際市場(chǎng)；

第三階段：模仿小米、蘋果、三星等的營(yíng)銷策略，抓住互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的契機(jī)，利用天貓用戶數(shù)據(jù)與消費(fèi)者需求進(jìn)行匹配，成功進(jìn)入電商渠道，成為全球通信設(shè)備制造商巨頭；

第四階段：全球化發(fā)展階段，與愛(ài)立信、東風(fēng)汽車等簽訂合作協(xié)議，推出雙品牌，同時(shí)滿足高端和中低端用戶需求，推進(jìn)視訊平民化。

3.2 資料分析和理論建立

華為案例分析資料如表1所示，左邊為案例證據(jù)，右邊為根據(jù)案例證據(jù)歸納的構(gòu)念。

3.2.1 不完全模仿創(chuàng)新與企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

很多企業(yè)在創(chuàng)新升級(jí)路徑上都選擇借鑒行業(yè)領(lǐng)先者的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)為自己所用，這是一條成功的捷徑，如百度模仿谷歌、三星模仿蘋果。華為的研發(fā)也是這樣一種跟隨式研發(fā)策略：先模仿國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)與設(shè)備，再進(jìn)行創(chuàng)造性改良，增加功能模塊。任正非曾公開(kāi)承認(rèn) “迄今為止，華為并沒(méi)有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是對(duì)西方公司的研發(fā)成果進(jìn)行了某些功能上的改進(jìn)和集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多體現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)、工程實(shí)現(xiàn)方面”。華為在轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中，大量運(yùn)用了產(chǎn)品性能、營(yíng)銷模式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和跨界移植四個(gè)方面的模仿創(chuàng)新行為，以下分別對(duì)不完全模仿創(chuàng)新行為與華為轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)系進(jìn)行論述。

(1)產(chǎn)品性能模仿創(chuàng)新與華為轉(zhuǎn)型升級(jí)。 “拿來(lái)主義”是華為在自主研發(fā)管理中一直強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)。此觀點(diǎn)提倡，盡量采用企業(yè)已擁有的成熟技術(shù)，同時(shí)向社會(huì)采購(gòu)先進(jìn)技術(shù)。任正非曾說(shuō)過(guò) “利用率低于70%，新開(kāi)發(fā)量高于30%，不叫創(chuàng)新，叫浪費(fèi)”。憑借這一理念，華為進(jìn)行了一系列的產(chǎn)品性能模仿創(chuàng)新。

華為成立之初，由于缺乏技術(shù)和研發(fā)資金，通過(guò)代理銷售交換機(jī) (PBX)進(jìn)入市場(chǎng)；1989年，華為對(duì)PBX交換機(jī)進(jìn)行反向工程，模仿組裝出小型全電子用戶電話程控交換機(jī)BH01，在市場(chǎng)上取得了一定的成績(jī)；其后，華為開(kāi)始對(duì)BH01和PBX的電路軟件技術(shù)加以模仿，同時(shí)加大研發(fā)投入，開(kāi)發(fā)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新產(chǎn)品，陸續(xù)研制出BH03、HJD48、JK1000交換機(jī)并投放市場(chǎng)；1993年，為更好地引進(jìn)、學(xué)習(xí)并吸收發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)，華為在美國(guó)成立了蘭博公司，以追隨者的角色不斷模仿學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新，于1995年自行研制出首款數(shù)字程控交換機(jī)C&C08，獲得極大成功，迅速積累了扎實(shí)的通信技術(shù)與創(chuàng)新能力，進(jìn)入智能網(wǎng)、移動(dòng)通信等領(lǐng)域。2003年，華為進(jìn)軍手機(jī)領(lǐng)域，結(jié)合在為摩托羅拉代工期間獲得的大量智能手機(jī)關(guān)鍵技術(shù)和自身3G技術(shù)的先天優(yōu)勢(shì)，華為在手機(jī)領(lǐng)域逐步站穩(wěn)了腳跟。

從順應(yīng)時(shí)勢(shì)生產(chǎn)小靈通手機(jī)到模仿小米推出性能相似的榮耀系列手機(jī)，再到模仿Apple Watch智能手表的Force Touch壓力傳感技術(shù)，華為積極與IBM、Microsoft、HP等國(guó)際知名企業(yè)建立合作研發(fā)關(guān)系，促使產(chǎn)品研發(fā)實(shí)現(xiàn)了從低端到高端的創(chuàng)新升級(jí)[24]。在模仿的基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品性能的創(chuàng)新改進(jìn)，使得華為逐漸縮短了與三星、蘋果的差距，實(shí)現(xiàn)了品牌的升級(jí)。根據(jù)上述案例資料，得出命題1：產(chǎn)品性能模仿創(chuàng)新促進(jìn)了華為轉(zhuǎn)型升級(jí)

表1 華為轉(zhuǎn)型升級(jí)資料證據(jù)

(2)產(chǎn)品設(shè)計(jì)模仿創(chuàng)新與華為轉(zhuǎn)型升級(jí)。早在涉足智能手機(jī)領(lǐng)域以前，華為就對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的創(chuàng)新有了足夠的意識(shí)。2008年，華為的移動(dòng)寬帶終端 E180憑借優(yōu)越的性能和出眾的外觀獲 “2008年亞洲移動(dòng)通訊獎(jiǎng)——最佳移動(dòng)寬帶設(shè)備獎(jiǎng)”。2009年，華為開(kāi)始生產(chǎn)智能手機(jī)，從面向供應(yīng)商的電信類制造商向面向消費(fèi)者提供終端產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品是企業(yè)形象的代表，因此，華為開(kāi)始更加專注于產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的創(chuàng)新。

華為模仿三星手機(jī)的 “薄機(jī)”理念，推出第一臺(tái)高端智能產(chǎn)品AscendP1S，機(jī)身僅6.68毫米厚，成為目前最薄的智能機(jī)；隨后，模仿iPhone6 Plus，推出大屏手機(jī)Ascend Mate 7，并在iPhone之前推出Force Touch壓力傳感技術(shù)和成本高昂、生產(chǎn)難度極大的藍(lán)寶石屏幕，證明了自身高超的工程實(shí)力。華為的模仿只借鑒已得到專業(yè)證明或大眾認(rèn)可的部分，如索尼Xperia系列的帶角矩形設(shè)計(jì)、蘋果iOS系統(tǒng)中的Spotlight搜索功能設(shè)計(jì)和iPhone的主屏下滑激活式設(shè)計(jì)，對(duì)于設(shè)計(jì)不良或不被消費(fèi)者認(rèn)可的部分，華為則通過(guò)自有技術(shù)對(duì)其進(jìn)行改良，如摒棄HTC M9系列的電源按鈕設(shè)計(jì)、對(duì)HTC One系列手機(jī)的外觀設(shè)計(jì)進(jìn)行創(chuàng)造性改良，等等。2013年，華為的高端存儲(chǔ)產(chǎn)品獲得國(guó)際 “紅點(diǎn)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，提高了其在國(guó)內(nèi)外的知名度。根據(jù)上述案例資料，得出命題2：產(chǎn)品設(shè)計(jì)模仿創(chuàng)新促進(jìn)了華為轉(zhuǎn)型升級(jí)

(3)營(yíng)銷模式模仿創(chuàng)新與華為轉(zhuǎn)型升級(jí)。2010年華為總銷售額1852億元，運(yùn)營(yíng)商設(shè)備占比83%，終端產(chǎn)品占比17%；2011年總銷售額2039億元，運(yùn)營(yíng)商設(shè)備占比73.6%；2016年總銷售額5200億元，運(yùn)營(yíng)商設(shè)備占比55.7%。30年來(lái)，華為銷售額不斷提高，在進(jìn)入難度大、客戶數(shù)量少的運(yùn)營(yíng)商設(shè)備市場(chǎng)里占據(jù)全球第一的位置，銷售額的持續(xù)提升與其營(yíng)銷模式創(chuàng)新有著密切關(guān)系。

華為在營(yíng)銷方面的策略可以分為產(chǎn)品策略、定價(jià)策略和渠道策略。從產(chǎn)品策略上看，華為模仿小米、蘋果、三星等進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，在對(duì)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷進(jìn)行分析之后，推出專門用于與小米競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品——榮耀系列，這些產(chǎn)品在性能上與小米相似但售價(jià)更低，體現(xiàn)了產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也借勢(shì)進(jìn)行了炒作，與此同時(shí)，華為還推出了Mate系列和P系列作為高端產(chǎn)品的代表，與三星、蘋果等高端品牌競(jìng)爭(zhēng)；從定價(jià)策略上來(lái)看，同大多數(shù)本土企業(yè)一樣，華為最初主要采用低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略，將目光轉(zhuǎn)移到競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)那么激烈的農(nóng)村和落后地區(qū)市場(chǎng)。在與小米的競(jìng)爭(zhēng)中，華為采取了競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)策略，在手機(jī)性能相同的基礎(chǔ)上將本公司產(chǎn)品定價(jià)降低100～200元不等，使消費(fèi)者可以用更低價(jià)格買到同類產(chǎn)品；在與蘋果、三星的競(jìng)爭(zhēng)中，華為效仿其高價(jià)營(yíng)銷的策略，撇脂定價(jià)，以樹(shù)立高端品牌形象。2011年，華為摒棄 “價(jià)格戰(zhàn)”，進(jìn)行利潤(rùn)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，從運(yùn)營(yíng)商終端業(yè)務(wù)向消費(fèi)者終端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。隨后，華為砍掉了大量走運(yùn)營(yíng)商渠道的、中低價(jià)位的貼牌產(chǎn)品(大約占華為手機(jī)機(jī)型的80%)，為成功轉(zhuǎn)型奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；從渠道策略上來(lái)看，華為實(shí)行 “榮耀”和 “華為”雙品牌戰(zhàn)略，針對(duì)不同的產(chǎn)品定位，尋找各自的模仿對(duì)象：模仿小米，利用在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行手機(jī)直銷的方式打開(kāi)電商市場(chǎng)，并借助饑餓營(yíng)銷迅速獲得消費(fèi)者青睞。進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域后，蘋果、三星、小米等企業(yè)的營(yíng)銷模式都成為華為前進(jìn)路上的模仿對(duì)象，華為綜合自身的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)和人才、文化優(yōu)勢(shì)，通過(guò)渠道策略模仿順利完成從B2B到B2C的營(yíng)銷推廣模式轉(zhuǎn)型。

2015年手機(jī)銷量數(shù)據(jù)顯示，華為出貨量進(jìn)入全球前三，在西歐地區(qū)，華為出貨量相比去年增加51%，超過(guò)三星的2%、蘋果的15%，穩(wěn)居第一，這不僅表明了華為在營(yíng)銷模式創(chuàng)新方面的成功，也表明了華為品牌實(shí)現(xiàn)了又一次的升級(jí)，被國(guó)內(nèi)外的消費(fèi)者所認(rèn)可，成為世界頂級(jí)的通信設(shè)備制造商。根據(jù)上述案例資料，得出命題3：營(yíng)銷模式模仿創(chuàng)新促進(jìn)了華為轉(zhuǎn)型升級(jí)。

(4)跨界移植創(chuàng)新與華為轉(zhuǎn)型升級(jí)。通過(guò)代理香港HAX交換機(jī)，華為不僅創(chuàng)建了自己的團(tuán)隊(duì)，還了解到了通訊市場(chǎng)的巨大成長(zhǎng)空間，開(kāi)始介入通信設(shè)備的研發(fā)和制造領(lǐng)域?？珙I(lǐng)域發(fā)展開(kāi)發(fā)出標(biāo)志性產(chǎn)品——C&C08交換機(jī)，隨后，公司以每年50%～100%的增長(zhǎng)速度發(fā)展著。華為先后與英特爾、IBM、微軟等知名企業(yè)建立開(kāi)放式合作關(guān)系，利用為摩托羅拉代工過(guò)程中獲取的智能手機(jī)生產(chǎn)技術(shù)，跨界介入手機(jī)領(lǐng)域。2014年10月，華為與東風(fēng)汽車、長(zhǎng)安汽車簽署車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)合作協(xié)議，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到汽車行業(yè)。在企業(yè)文化建設(shè)方面，華為從1998年起花巨資引進(jìn)IBM、PWC等知名公司的先進(jìn)管理模式，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)建立了與國(guó)際接軌的IT管理體系。由此可知，華為的成功，還取決于發(fā)現(xiàn)其他領(lǐng)域的先機(jī)，進(jìn)行跨界模仿并加以創(chuàng)新。根據(jù)上述案例資料，得出命題4：跨界移植創(chuàng)新促進(jìn)了華為轉(zhuǎn)型升級(jí)。

3.2.2 知識(shí)搜索與不完全模仿創(chuàng)新

知識(shí)搜索是企業(yè)積累創(chuàng)新資源、增強(qiáng)創(chuàng)新能力必不可少的路徑之一。資料顯示，華為在實(shí)施不完全模仿創(chuàng)新的過(guò)程中，通過(guò)知識(shí)搜索，從外部快速、有效地識(shí)別創(chuàng)新信號(hào)，抓住創(chuàng)新機(jī)會(huì)，同時(shí)結(jié)合內(nèi)部知識(shí)的累積，以較低的成本推出產(chǎn)品，占領(lǐng)市場(chǎng)份額。任正非常說(shuō) “批判性思維的力量是公司最重要的價(jià)值，華為應(yīng)該專注于建立一個(gè)公司，在那里人們的頭腦是主要的資產(chǎn)和資源依賴”。由此可知，在華為的文化理念中就對(duì)知識(shí)有足夠的重視。下面分別對(duì)華為的知識(shí)搜索與不完全模仿創(chuàng)新行為之間的關(guān)系進(jìn)行論述。

(1)知識(shí)搜索與產(chǎn)品性能模仿創(chuàng)新。早期，華為通過(guò)代理交換機(jī)、使用大型跨國(guó)公司的付費(fèi)技術(shù)，獲得了行業(yè)最前沿的技術(shù)資料，生產(chǎn)出了相似但更為高級(jí)的數(shù)字程控交換機(jī)(C&C08)。不僅如此，華為也提倡合作共贏的企業(yè)戰(zhàn)略，積極與高?？蒲袡C(jī)構(gòu)、國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、外國(guó)大型企業(yè)建立合作研發(fā)關(guān)系，推進(jìn)產(chǎn)品的性能升級(jí)。2007年，華為緊隨蘋果推出一系列智能機(jī)型。2012年，華為成立了一系列信息交流平臺(tái)，用以收集外部信息，滿足客戶需求。2013年底，華為借著小米的巨大浪潮，推出與其性能、價(jià)格相似的榮耀系列手機(jī)，成為唯一超越小米的模仿者。華為并非盲目地模仿先進(jìn)產(chǎn)品，而是在選擇性模仿的基礎(chǔ)上注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)的累積。對(duì)于一些有用的技術(shù)知識(shí)，華為都會(huì)采用付費(fèi)或是簽訂專利許可協(xié)議的方式來(lái)獲得。根據(jù)上述案例資料，得出命題5：知識(shí)搜索促進(jìn)了產(chǎn)品性能模仿創(chuàng)新。

(2)知識(shí)搜索與產(chǎn)品設(shè)計(jì)模仿創(chuàng)新。華為早在1999年就聘請(qǐng)IBM作為咨詢方，設(shè)計(jì)了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā) (IPD)系統(tǒng)。進(jìn)入智能手機(jī)領(lǐng)域后，華為將具備獨(dú)特外觀設(shè)計(jì)、在市場(chǎng)上廣受好評(píng)的三星手機(jī)作為模仿對(duì)象，并在2012年推出最薄智能機(jī)AscendP1 S；2015年，華為在對(duì)HTC One系列手機(jī)的切角邊緣、背面外殼設(shè)計(jì)模仿的同時(shí)，對(duì)其奇怪的電源開(kāi)關(guān)和喇叭設(shè)計(jì)進(jìn)行了改進(jìn)，使華為Mate S充分適應(yīng)了市場(chǎng)要求。不僅如此，蘋果的Spotlight搜索功能設(shè)計(jì)、索尼OmniBalance的設(shè)計(jì)都被華為加以改良、利用；2016年，華為連續(xù)三次躋身Fast company “全球50大最具創(chuàng)新力公司”榜單。通過(guò)對(duì)消費(fèi)者需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等外部知識(shí)、信息技術(shù)的搜索與創(chuàng)新，華為實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的模仿創(chuàng)新。根據(jù)上述案例資料，得出命題6：知識(shí)搜索促進(jìn)了產(chǎn)品設(shè)計(jì)模仿創(chuàng)新。

(3)知識(shí)搜索與營(yíng)銷模式模仿創(chuàng)新。自從華為涉足手機(jī)領(lǐng)域，開(kāi)始面向消費(fèi)者后，營(yíng)銷模式創(chuàng)新的重要性逐漸被重視。華為搜索業(yè)內(nèi)其他企業(yè)信息，模仿蘋果，設(shè)立品牌形象店，作為反饋機(jī)制獲取消費(fèi)者的意見(jiàn)和建議。2013年，小米在市場(chǎng)上風(fēng)靡一時(shí)，華為借機(jī)模仿小米利潤(rùn)導(dǎo)向的定價(jià)策略，采用 “去運(yùn)營(yíng)商化”，通過(guò)電商渠道發(fā)售華為榮耀系列，不僅形成了 “互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)商”雙管齊下的營(yíng)銷渠道，而且創(chuàng)造性地提出 “一元錢增加一年產(chǎn)品延?！钡牟呗裕嵘櫩蜐M意度，此舉為華為2014年手機(jī)業(yè)務(wù)銷售量突破120億美元奠定了基礎(chǔ)。華為從一開(kāi)始就致力于為生產(chǎn)高端品牌而努力， “榮耀”只是華為用來(lái)與小米這樣的公司競(jìng)爭(zhēng)的子品牌，其主品牌堅(jiān)持走與蘋果、三星競(jìng)爭(zhēng)的高端路線。2014年，華為開(kāi)始模仿蘋果的 “饑餓營(yíng)銷”策略，不同的是，華為憑借更快的換代速度，不斷推出絕佳產(chǎn)品，以Mate 7為代表，獲得市場(chǎng)好評(píng)。華為通過(guò)知識(shí)搜索，逐步實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)商渠道、社會(huì)渠道、互聯(lián)網(wǎng)渠道共同發(fā)力的多渠道銷售體系，增強(qiáng)了自身的營(yíng)銷創(chuàng)新能力。因此得到命題7：知識(shí)搜索促進(jìn)了營(yíng)銷模式模仿創(chuàng)新。

(4)知識(shí)搜索與跨界移植創(chuàng)新。華為業(yè)務(wù)遍及移動(dòng)、寬帶、光網(wǎng)絡(luò)、終端領(lǐng)域。平日，任正非常鼓勵(lì)管理者閱讀各類書(shū)籍，了解不同領(lǐng)域的創(chuàng)新發(fā)展。不僅如此，還建立華為內(nèi)部網(wǎng)上論壇——新勝社區(qū)，在這個(gè)論壇上，包括高管在內(nèi)的全部170000多名員工可以一起發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、思考問(wèn)題、解決問(wèn)題。這些正式和非正式的信息交流渠道幫助華為一次又一次地跨越現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，搶占市場(chǎng)先機(jī)。距離2009年強(qiáng)勢(shì)介入移動(dòng)終端幾年后，華為又有意將企業(yè)邊界延伸至汽車行業(yè)，利用自身的優(yōu)勢(shì)，尋找下一個(gè)突破口。華為先后與東風(fēng)汽車、長(zhǎng)安汽車簽訂車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)合作協(xié)議，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到智能汽車、汽車電子、車聯(lián)網(wǎng)方面。無(wú)論是專注于通信設(shè)備供應(yīng)、智能手機(jī)還是車聯(lián)網(wǎng)，都是華為不斷搜索知識(shí)、尋找創(chuàng)新突破點(diǎn)的結(jié)果。通過(guò)跨界知識(shí)的共享與學(xué)習(xí)，華為逐步實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的多元?jiǎng)?chuàng)新與發(fā)展。根據(jù)上述案例資料，得出命題8：知識(shí)搜索促進(jìn)了跨界移植創(chuàng)新。

3.2.3 企業(yè)文化與轉(zhuǎn)型升級(jí)

企業(yè)文化有助于企業(yè)形成統(tǒng)一的價(jià)值觀和強(qiáng)大的內(nèi)在凝聚力，對(duì)推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展起著積極的作用。華為在早期創(chuàng)業(yè)階段一直以 “狼文化”而聞名，任正非提出，華為要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺(jué)，對(duì)市場(chǎng)信息時(shí)刻保持敏感；要有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，積極地進(jìn)行創(chuàng)新；要有團(tuán)隊(duì)合作和犧牲精神，每一名員工都為實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)而奮斗。在走出國(guó)門，進(jìn)入到更為激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的時(shí)候，華為又提出了 “艱苦奮斗，自我批評(píng)，團(tuán)隊(duì)合作，至誠(chéng)守信，成就客戶，開(kāi)放進(jìn)取”的企業(yè)文化內(nèi)涵，華為注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，鼓勵(lì)員工與員工、部門與部門之間的相互提攜和幫助，同時(shí)積極引進(jìn)優(yōu)秀的文化和技術(shù)，營(yíng)造開(kāi)放式的創(chuàng)新環(huán)境，推進(jìn)自有品牌的建立。華為堅(jiān)持 “以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的企業(yè)文化，逐步實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的多元?jiǎng)?chuàng)新與發(fā)展。根據(jù)上述案例資料，得出命題9：企業(yè)文化推動(dòng)了后進(jìn)企業(yè)從不完全模仿到創(chuàng)新升級(jí)的實(shí)現(xiàn)。

3.2.4 理論模型

基于前述案例分析，整合上述命題，構(gòu)建不完全模仿創(chuàng)新視角下本土制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的理論模型，如圖1所示。

4 研究結(jié)論

本研究通過(guò)對(duì)華為的探索性案例研究，基于不完全模仿以及非研發(fā)創(chuàng)新等相關(guān)理論，構(gòu)建了后發(fā)情境下本土制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的理論模型，研究結(jié)論如下：

圖1 理論模型

(1)不完全模仿創(chuàng)新是后發(fā)情境下本土制造業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的創(chuàng)新捷徑。對(duì)于缺乏自主研發(fā)與品牌運(yùn)營(yíng)能力的本土制造業(yè)而言，不僅可以通過(guò)知識(shí)搜索，在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過(guò)產(chǎn)品的性能、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷模式等的不完全模仿實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，也可以將原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新知識(shí)進(jìn)行跨界移植，實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的涉入、創(chuàng)新與發(fā)展。

(2)知識(shí)搜索是本土制造業(yè)實(shí)現(xiàn)不完全模仿創(chuàng)新的前提基礎(chǔ)。知識(shí)搜索可以是同行或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的知識(shí)與信息的搜索，也可以是跨界的知識(shí)和信息的吸收與利用。華為不僅從同行業(yè)的國(guó)際巨頭獲取相關(guān)的信息與知識(shí)，也同時(shí)從跨行業(yè)的其他領(lǐng)域識(shí)別與捕捉新的市場(chǎng)機(jī)遇，在產(chǎn)品的性能、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷模式以及跨界移植等領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新。

(3)在實(shí)現(xiàn)從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，不完全模仿創(chuàng)新更應(yīng)該得到高度重視。完全的自主創(chuàng)新會(huì)讓大部分資源與人才匱乏的中小企業(yè)望而卻步，失去信心與動(dòng)力，而不完全模仿創(chuàng)新卻是其規(guī)避資源短缺、人才匱乏，提升創(chuàng)新動(dòng)力與能力的有效策略。

(4)不完全模仿創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)需要系統(tǒng)完善的企業(yè)文化作保障。 “以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的 “狼性文化”進(jìn)一步推動(dòng)了華為從模仿到創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)。華為的企業(yè)文化是其實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的土壤。后進(jìn)企業(yè)在引進(jìn)、模仿的同時(shí)，要注意培養(yǎng)起獨(dú)特的、鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化。