民營企業的人力資源戰略規劃

摘 要：改革開放40周年之際，中國民營企業遭遇了嚴峻挑戰，退場論一度盛行。本文從當前形勢下人力資源戰略規劃如何編制著手，扭轉管理意識，提出民營企業“活下去”必須確立的三大規劃方向、八項規劃要點，將核心資源放在“推進組織變革，優化組織結構”、“提高干部素質，加強干部管理”、“嚴控人工成本，提升人工效能”上。

基于實務經驗，本文對戰略規劃的落地計劃如何制定進行了分析，闡述高層的戰略輸入和強力支持、業務部門的深度參與、人力資源部門內部的合理分工、跨部門溝通與協同機制等執行條件，強調以人工成本和人才管理為抓手，切實解決問題，保障民營企業未來“活得好”。

關鍵詞：民營企業；經濟寒冬；人力資源戰略規劃

2018年是中國改革開放40周年，也是民營企業面對的困難和壓力前所未有的一年。經濟氣候幾乎一夜入冬，加之中美貿易戰打響，中國經濟去杠桿，一些行業政策“急剎車”，民企遭遇“退場論”，民營經濟整體蒙上陰影，生存環境不斷惡化。

民營企業好，中國經濟才更好。近期習近平總書記“兩個毫不動搖”一錘定音，黨和國家密切推出一系列支持民營經濟的政策措施，民營經濟頭上的霧霾正逐漸消散。但政策措施的落地需要一個過程，在等待春天的當下，民營企業首先考慮的是“活下去”。人才是第一生產力，也是企業度過危機的核心支撐力。人力資源部門不僅要思考企業怎么活下去，還要未雨綢繆，提前思考如何“活得好”，及時調整人力資源戰略規劃，承接新的業務方向與經營目標，進一步化風險、保增長、促轉型。

一、比規劃更重要的是“意識”

以當前受政策影響較大的光伏行業來舉例，如果請你規劃一個小型光伏電站的人員招聘與配置問題，你會怎么做？一般而言，你會先考慮設置哪些崗位，還會想到電站規模和人員數量肯定是有關系的。為了應對困難的經濟形勢，公司必然嚴控人工成本，你可以計算同等規模電站人員配置的中位數。在沒有其他信息做參考的情況下，你可能會照搬這樣的人力配置。

假如電站運行得不錯，一段時間后公司又請你為另一個電站配置人員，你又會怎么做？其實對這個案例的思考，反映了人力資源管理的三個層次。如果你只是選擇簡單復制、稍作優化，那么還處在人力資源管理的第一個層次，屬于后知后覺型。如果你能在公司提出需求之前就已經在想：假設增加新電站，人員方面要如何配置？哪些崗位的人才要提前招聘或內部培養？市面上同類型企業的電站如何配置人力？行業內哪家企業沒能熬過寒冬，有大批人才失業、可快速獵??？做到這一點，你已經進入人力資源管理的第二個層次，即所謂的業務伙伴，能基于業務發展的需要提前做出判斷、對標、優化與應對。

如果你的思維更加高瞻遠矚，熬過經濟寒冬后，電站運營要向規?；^域協同化方向發展，甚至要走出國門，那么在架構設計、崗位設置、人員要求、人才培養、工作機制等方面要做哪些改革？要如何提前布局、選址、了解屬地政策？人工成本要如何管控？優秀且緊缺的管理或技術人才如何吸引、保留與激勵？做到這一點，你已經進入人力資源管理的第三個層次，即成為公司的戰略伙伴，能在組織和人員層面為戰略實施提供保障、支撐甚至驗證。

綜上，在當前環境下人力資源工作者最迫切的是“換腦袋”，變被動為主動，緊跟戰略、支撐業務，培養組織發展與人才管理方面的前瞻、效能“意識”。

二、當前人力資源戰略規劃的方向

民營企業想要生存下去、不退場，就必須集中精力、整合資源去做最重要的事情，因此現階段人力資源戰略規劃不宜求全，而應抓住重點。

1.推進組織變革，優化組織結構

一是聚焦核心職能運作，做簡、做精管理機構。要破除過細的職能分割和部門圍墻，部門數量和人員數量應進一步減少，形成“小總部”，部門內部專業背景進一步多元化，形成“大部門”。支持管理機構運轉的共享服務機構、派出機構建議參照市場標準，編制清晰的商業計劃，有多少業務配多少人，自主經營、自負盈虧。人力資源戰略規劃中要強調組織效能分析、對標研究，指明組織變革的方向。

二是聚焦低效組織與冗余人員的劣汰，提高組織產出。不創造價值的冗余機構要堅決撤銷，工作不飽滿的崗位要堅決合并。業績考核處在末位、不能勝任崗位的人員要堅決分流或處理。要進一步梳理崗位職責，評估日常工作量，大力推行“一人多崗”、“一專多能”，提高單位人均產出。

三是聚焦扁平化與集約化管理，進一步“合并同類項”。民營企業要以產業布局調整與重組為契機，按照產業形態、區域位置來集約管理，打造適度規模的產業集群，減少職能及人員的重復設置，杜絕多頭管理。對負責上傳下達的中間管理層級，在當前形勢下盡量取消，由上一級機構直接管理，拓寬管理幅度。

2.提高干部素質，加強干部管理

一是做好干部“崗位適配性”評估，加強干部能力建設。尤其是近幾年業務迅速發展、干部隊伍急速膨脹的民營企業，要從品行、素質、能力、業績、性格、管理風格等多維度，評價各級領導干部與所在崗位的匹配度，評估各級管理團隊的內部兼容性。對于那些有專業能力，但不會謀事、不能管事、缺乏領導力的干部，要根據其特長，回歸專業路徑；對于那些不敢嚴要求、常當老好人、愛拉幫結派的干部，要堅決“下課”；對于那些不能勝任當前崗位，把心思全用在如何出風頭、吹成績、投機取巧的干部，要堅決拿下。

二是強化干部考核與問責，適當壓縮行政干部編制。民營企業的人力資源戰略規劃要凸顯干部考核的嚴肅性，不能走過場、套形式，而應一切圍繞業務，強調各級干部和員工對組織目標的逐層承接與剛性考核，推行“末位淘汰”。要在規劃里明確領導干部的目標責任書簽訂與考核，以量化結果為主要考核依據，用利潤、投資回報相關的數據和事實說話。越是形勢艱難、生存為上，考核方案中越要增加真實業績等“硬指標”所占的比重，而適度減少協同合作、人際關系等“軟指標”的比重。此外，民營企業應減少行政領導編制，尤其是控制副職數量，讓多余的人才深入一線，提高解決實際問題的能力。

三是加強人才培養，從一線選拔干部，給年輕人發展機會?！霸紫啾仄鹩谥莶浚蛯⒈匕l于卒伍”，加強績效管理、關鍵事項考核，從烽火一線、艱苦環境、創業創新項目中選拔人才。人力資源戰略規劃里應該指出，形勢艱難時可以適度壓縮培訓費用，但必須創新人才培養模式，保證相關工作的延續性。

3.嚴控人工成本，提升人工效能

一是嚴控人工成本，保障現金流安全。民營企業人力資源戰略規劃要通過組織優化、人員精簡、機構整合、效率提升等綜合手段，以靈活的用工機制，主動應對社保政策變化等挑戰，遏制人工成本預算快速攀升的勢頭。如果公司現金流比較緊張，應盡力減少薪酬剛性支付，如調整領導干部的薪酬結構，加大中長期激勵所占比重，或者借助低效組織與冗余人員的優化，控制員工總數，從而實現整體人工成本下降、現金支出減少的目標。

二是注重投資回報，改善人工效能指標。當前形勢下，民營企業各級單位、主要領導干部應基于市場對標和歷史對標，從經營視角持續關注人均人工成本、人均凈利潤、單位人工營收貢獻、單位人工利潤貢獻等核心效能指標，遏制甚至扭轉它們的下滑趨勢，確保股東投資保值增值。

三、人力資源戰略規劃的落地計劃

明確民營企業人力資源戰略規劃的方向之后，還要理順工作思路，制定戰略規劃的落地方案，尤其是重點工作計劃。一樣的戰略規劃方向，在不同民營企業落地時，其重點工作計劃卻不盡相同，甚至差異很大。這要從人力資源管理的戰略定位說起，大致有三種：一種是核心戰略職能部門，也就是直接對戰略實現起到關鍵作用的職能之一；一種是戰略支撐部門，也就是核心戰略職能發揮預期作用的關鍵必要條件之一；一種是平臺服務部門，提供后臺服務以保證業務的正常開展。定位越高，對全局的影響越大，擁有的資源也越充分，能夠推進的重點工作層次也就越高。

人力資本是民營企業的核心資本，建議人力資源重點工作圍繞“人才”來展開。通過人才地圖繪制、人才吸引與合理配置、關鍵崗位梯隊人才培養、人才激勵體系優化、干部評價體系完善、縱向晉升和橫向發展的多維職業通道建設、人才結構調整、人力資源團隊專業度提升等重點任務，規模以上民營企業還需推進總部管理層配置優化、董監事管理、合伙人機制落地、人力資源信息化水平提升等重點工作，以滿足業務發展需要和人力資源自身成長需要，將人力資源基礎工作、管理現狀、最佳實踐、戰略規劃方向等議題有機串聯在一起，形成一個完整的人力資源重點工作計劃。

在重點工作計劃中，要明確未來人才缺口的填補策略，應對經營困難可能導致的人才流失，并為今后業務發展適量儲備人才。對民營企業而言，填補人才缺口有兩套抓手，一套是業務抓手，通過業務發展的節奏控制（如減慢、關停）、業務資源的獲取方式（如收購、業務聯盟）來調節人力需求；另一套是人力資源抓手，通過調節人才供給來彌補缺口，如招聘、提拔、輪崗、培訓等。兩個抓手的有效組合，能夠幫助企業更好地彌補人才缺口，更有力地推動戰略落地。不同民營企業要根據現實情況合理做出判斷，確認未來是以外部招聘為主，還是以內部培養或提拔為主，并提前做好預算、資源支持。

在民營企業，戰略規劃的落地、重點工作的推進還需要具備以下幾個必要條件：高層的戰略輸入和強力支持、業務部門的強參與、人力資源部門合理的職能分工框架、跨部門溝通與協同機制。人力資源戰略規劃的最大特點，就是要將企業戰略、業務規劃作為自身的一個關鍵輸入，一切圍繞業務。只有公司戰略清晰、高層支持、部門協同、人力資源團隊專業過硬，人力資源規劃才可能發揮應有的作用，人力資源工作的價值才可能真正體現。但有一點要注意，民營企業的戰略意圖往往裝在企業家的腦袋里，高層的態度會隨著企業家的想法而改變，且變化速度可能很快，這就要求人力資源戰略規劃的制定者接近并了解企業家，不斷根據企業家的所思所想、關切要點來調整規劃細節、修正重點工作計劃。

最后，民營企業的人力資源戰略規劃不應遺漏人力資源審計、人力資源工作評價與糾偏等內容。由整體規劃到重點工作計劃、具體執行、監督與評價、專項審計，再到反饋、糾正與改進，形成閉環。

“退場論”陰影下的民營企業要有“活下去”的堅定信心，并且要做好人力資源戰略規劃，培養規劃意識、調整規劃方向、制定符合戰略定位與管理現狀的實施計劃，以人工成本和人才管理為抓手，切實幫助企業解決問題，助力企業未來“活得好”。

參考文獻：

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[3]戴維·尤里奇.變革的HR--從內到外的HR新模式.中國電力出版社，2016，p.44-62.

作者簡介：李金龍，男，碩士，組織發展總監，國際注冊培訓師、人才中介師、中級經濟師