平衡計分卡在高校行政部門績效管理中的應用

劉純潔

摘 要：隨著我國高校擴招，高校工作人員的規模也越來越大，如何提高高校行政管理的效率是高校管理工作中的一大難題。文章利用平衡計分卡的基本思想建立適合高校的行政部門績效體系，然后對其進行考核，實現對行政部門績效的合理考核與評價，從而提升高校的行政管理效率。并為提高校行政部門績效提供了依據和借鑒。

關鍵詞：平衡計分卡；高校行政部門；績效管理

行政部門在高校組織結構中扮演著重要的角色。行政部門對全校的人、財、物等資源進行統籌管理，保障高校教師的教學與科研、學生學習與生活的正常運轉。然而高校組織能否高效地完成任務和目標，主要取決于高校行政部門的工作效率高低。對于高校行政部門效率的評價，應建立相應合理的指標體系。建立合理的績效評價體系和相應的評價方法，對高校行政部門提高服務效率和服務質量具有重要的意義。

平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）是Robert Kaplan與David Norton在進行企業績效評價體系研究時提出的，體系主要從財務、客戶、內部運營、組織學習與成長4個維度對管理績效進行評價。平衡計分卡的方法突破了傳統的從財務指標進行績效評價，而是從組織戰略出發建立相應的指標體系，是組織制定戰略、實施戰略、進行績效評價的有力工具。平衡計分卡是針對企業績效評價提出的，所以一般適用于企業組織。但是對于政府和行政組織也可以進行評價，因為政府和行政組織提供服務的同時也會產生成本，如果同時提高政府和行政組織的服務內容和質量，就會產生過多的成本，可能出現超預算的問題。因此，平衡計分卡可以幫助政府和行政組織在服務質量、內容與成本之間取得平衡，有利于政府和行政組織獲得良好的績效。

1 高校行政管理部門績效指標體系的原則

目前我國高校采取的績效考核指標依舊是傳統的公務員考核指標，從德、能、勤、績、廉這幾個指標進行考核，而這幾個指標考核時主觀影響因素較大，考核的結果往往不能正確、客觀地反映管理人員的績效，導致管理人員在工作中出現效率不高的現象。因此，在進行高校行政管理績效指標體系構建時應遵循以下原則[1]。

（1）兼容性。由于高校各個院、系的工作性質和內容不同，在建立績效評價指標時必須考慮不同部門之間的差異，評估結果應體現部門的績效。

（2）公開性。對于考評的指標、標準等要進行公開，讓被考評的人員了解。

（3）客觀性。部門考核指標應考慮部門工作的全過程、全員、全面，即盡量考慮到影響工作績效的各個方面，還要采用量化指標，不要采用主觀指標，減少考評人員主觀因素的影響。

（4）可行性。指標體系的可行性直接決定了績效管理評價管理工作能否順利開展，也決定了績效評價的公平性。建立合理的績效管理評價指標體系，對于提高高校行政部門工作的效率十分重要。

2 建立基于平衡積分卡的行政部門評價指標體系

由于企業和政府、行政組織的性質和運行不同，使用平衡計分卡維度的內容即結構也會有所差異。

平衡計分卡改變了傳統強調以財務指標來衡量企業的績效，而是將財務、顧客、內部流程及學習與成長4個層面作為績效評價的指標，從這幾個維度進行考核可以全面考核部門的效率。對這4個維度描述如下。

（1）財務維度：財務維度反映的是企業債權、債務、盈利能力等。高校雖然是非營利性組織，但是高校要實現培養人才，服務社會，必然要有健康的財務作為保障，

（2）顧客層面：高校就是培養人才、服務社會的。高校要想持續健康發展，必須要培養更多、更好的學生，獲得家長和社會的認可。制定顧客維度時應包含學生、家長、社會幾個方面的滿意度。

（3）內部流程層面：高校的內部流程層面反映了高校的管理水平，從流程指標可以導出其他3個層面的許多指標。高校的行政流程優劣可以影響一個高校的長久發展，也會影響高校戰略目標的實現。在制定高校內部流程時，應重點考慮相關人員業務處理的合理性方面。衡量指標包括內部決策、評價、意見反饋等。

（4）學習與成長層面：學習和成長是高校持續發展的根源。高校教師的學習和成長是解決顧客、內部流程和財務等層面的途徑。學習和成長指標的優化，可以提高高校行政運作水平的效率，可以更好地響應顧客需求，從而提升顧客滿意度，使高校可以持續健康穩定的發展。在制定高校學習和成長維度績效評價指標時，應重點考慮高校教師學習與成長方面的因素。該類指標應包括：教師培訓次數、學歷提升人數等。

平衡計分卡除了兼顧上述4個層面的衡量系統外，更重要的是把相應指標具體化、可衡量化，并與高校的戰略目標一致，這樣可以使組織成員更清楚地了解組織的戰略，還可讓高校領導者更易掌握戰略的執行效果。平衡計分卡可以讓組織成員的積極性調動起來，有利于組織的健康發展[2]。

本文以高校行政部門為例建立相關的評價指標體系，基于平衡計分卡的考核原則建立高校行政管理部門的行政管理指標體系，為我國科學高效的評價高效行政管理部門開展績效評價工作提供了有力的借鑒。

3 高校項目績效管理應用平衡記分卡時應注意的問題

3.1 平衡計分卡的實施要有持續性

平衡計分卡是一種績效考核的工具，從4個層面進行考核，具有全面性，本身具有很多優點，使用平衡積分卡進行績效管理時，并不能起到立竿見影的效果。首先要高校領導層要大力支持，然后自上而下地全面推廣該思想，讓各部門和全體教職工統一思想，讓平衡積分卡真正落實到行政部門的具體工作中。實施平衡積分卡的工作不是一蹴而就的，而是需要一個過程，而且也不能立即帶來效果，需要一段時間的運行、磨合。所以高校在實施平衡記分卡前，一定要做好長期規劃，用1～2年的時間建立并完善平衡計分卡管理系統，這樣實施才會有一定的效果[3]。

3.2 利用PDCA定期進行檢查、修正

在平衡計分卡評價體系中，評價效果的好壞不是所制定的指標是否合理，績效考核的目標和評價指標之間是否一致，而是在執行中是否與計劃有偏差。

因此，在使用平衡積分卡執行過程中要廣泛收集證據，了解評價指標體系與所制定的目標是否存在偏差。如有偏差則找出是指標體系的原因還是執行過程中人的原因。接下來要結合實際情況，調整評價體系中的指標或指標權重，盡量使最終評價體系中的指標或權重符合考核目標。如果是執行過程中人的因素，要強化人的管理，一定要按照計劃執行。發現偏差要進行糾偏。經過多次計劃—執行—檢查—糾偏，可以改善平衡卡指標的績效評價結果，從而科學合理地進行績效評價，從而達到高效的目標[4]。

3.3 實施共享的信息平臺

平衡記分卡的實施要從4個層面進行考慮，每個層面都包含許多績效指標，實施過程十分復雜，尤其是在數據統計、數據分析時，面對大量的數據會使相關人員陷入數據處理的泥潭，而使績效評價的效果打折。所以要把數據統計、數據分析的工作交由信息化來處理，就可以大大減輕人工勞動，從而提高績效評價的效率。目前國內高校信息化建設取得了一定成果，但是信息化建設受到部門的制約，難以實現高校各職能部門之間的信息共享。因此，高校要搭建一個信息共享平臺，實現各職能部門系統間的連接和數據共享。這樣績效考核的效率和正確性就會大大提高[5]。

3.4 注意反饋和適當的激勵

績效管理不僅要重視過程的管理，而且還要重視對績效管理的結果進行反饋，通過反饋了解執行過程中出現的問題，然后進行改進，同時要對做得比較好的部門進行獎勵。因此，對績效考核結果的反饋顯得尤為重要，可以使行政人員認可考核結果，促進教職員工不斷提高自身的工作熱情和業務素質。同時也要進一步完善激勵機制，以調動行政人員的積極性和主動性，充分體現績效管理對于員工的激勵作用[6]。

4 結語

利用平衡計分卡的方法去進行高校行政部門的績效管理，不僅可以對行政部門的效率進行考核評價，同時也可以設計相應的指標來完成高校的戰略目標。只有對高校的管理進行不斷深入的、充分的、科學的改革，高校的行政管理才會更加科學化、制度化、規范化，才能更好地發揮自身優勢，為學生、社會做好服務工作。

[參考文獻]

[1]吳建南，郭雯菁.績效目標實現的因果分析：平衡計分卡在地方政府績效管理中的應用[J].管理評論，2004（6）：22-27.

[2]陳雅莉.平衡計分卡在企業戰略性績效管理中的實施[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2014（9）：32-33.

[3]黃倩.基于平衡計分卡的我國新能源汽車企業業績評價指標體系的構建[D].成都：西南財經大學，2014.

[4]李建功.建筑企業平衡記分卡應用分析[J].科技與企業，2012（18）：43.

[5]孟凡紅.基于平衡記分卡的企業績效管理應用研究[J].中國管理信息化，2011（24）：114-115.

[6]薩仁其木格，李春華.基于平衡計分卡的高校項目績效管理[J].當代經濟，2011（12）：94-95.