航空電子復雜裝備項目群管理實踐

張茜

[摘 要] 在技術復雜度、研制周期、研制成本等要求不斷加嚴的情況下，為了控制航空電子復雜裝備項目風險、統籌資源，實現組織效益整體最優的目標，本文提出了針對航空電子復雜裝備開展項目群管理的方法，并開展了管理實踐工作。

[關鍵詞] 航空電子；項目群

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 09. 050

[中圖分類號] F273 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2019）09- 0112- 02

1 項目群概述

隨著航空電子技術的發展，航空電子系統綜合化程度不斷提高，系統級項目越來越多，復雜度也越來越高，各類交聯關系錯綜復雜。同時，隨著武器裝備的發展，其研制進度不斷加速，航空電子系統的研制周期越來越緊張，如何在既定的周期內高質量高效率地完成產品研發和生產，確保項目財務、進度、質量都能成功，成為航空電子系統級項目面臨的首要難題。

為解決上述難題，除研發模式的轉型外，還需從管理上入手，大力提升管理效能。航空電子系統一直以來都按“代系化”發展，有著一定的繼承性，同一代產品呈現系列化、產品化的特點，多個項目間會存在內在或外在的聯系，如采用同樣的技術架構，或有著相同的客戶，或是用于類似的平臺環境，針對此種情況，參照建筑領域等其他領域對于項目組合管理的理念，為了達到組織利益最優，提出了航空電子復雜裝備按照項目群進行管理的思路。

項目群的概念最早由D.C.Ferns于1991年提出，他認為項目群可以指大項目，亦指一組相互聯系的項目或由一個組織機構管理的所有項目，1997年，Ellegnnelli在此基礎上指出項目群是一個包含現有項目和將來新定義項目的結構框架，為了共同目標，項目群中的項目以協調的方式進行管理，力求整體效益的最大化[1]。

2 項目群特點

2.1 多項目管理、項目群管理和單項目管理

傳統的項目管理多基于單個項目管理，在項目管理相關理論中并未清晰提出項目群的概念，相關的一些提法主要還有項目集管理、項目組合管理、多項目管理，這些管理理念均是建立在單個項目管理之上的基于組織的一種統籌管理的方法，其意義大同小異基本類似，但也存在一些區別[2]。

項目群、多項目管理并不參與單個項目的具體管理，而是建立在一組項目基礎上的基于全局的協調和統籌管理。幾類項目管理的區別見表1。

2.2 計劃與資源統籌

項目群內的項目互相聯系、互相影響，其中一個項目的推遲或失利可能影響到群內的其他項目，一個項目的利好或成功能夠積極地影響到其他項目，產生正面的輻射效應。故項目群內的項目出了單個項目管理之外，還需從項目群戰略目標出發進行統籌管理，形成合力，這樣能夠帶來超越群內單個項目效益之和的價值。如某院所將該單位航空電子系統中直升機平臺相關項目劃分為一個群，該群內項目是同一個用戶單位，產品架構類似，群目標為實現該單位產品在直升機平臺的鞏固與拓展，統一策劃、統一決策方能實現整體最優。

2.3 溝通與共享

項目群管理的另一大特點在于資源統籌。一是應對資源沖突。每個項目有各自的專屬資源，也有部分資源屬于項目間復用資源。當資源出現短缺或沖突時，項目群在群范圍內綜合統籌人力、儀器、物資等各類資源，從群的角度對群內每個項目的資源使用優先級排序，決策資源使用順序。二是資源最大限度共享，包含知識、設計規范、經驗教訓等。項目群內項目或多或少存在一些聯系，及時的信息和資源共享可避免少走彎路，提高效率。

3 某院所項目群管理實踐

3.1 建立組織機構

項目管理的組織模式一般有職能式、項目式、矩陣式等幾種方式。某院所大型航空電子系統級項目根據自身特點，組建了以職能式資源部門為縱向的資源線，以項目團隊為橫向的產出線（見圖1），形成了矩陣式管理，采取了含強矩陣、弱矩陣、平衡矩陣等不同強度的矩陣式管理。在項目層級之上，根據不同的項目類型組成了不同的項目群，按照產品構型和用戶劃分了綜合化產品、高度綜合化產品、直升機平臺產品等幾個項目群，并為每個項目群設置項目經理，統籌群內各項工作，共享資源并牽頭開展重大決策。

3.2 建立交流與共享文化

一個項目的成功很大程度上取決于文化，由于每個項目團隊都是由不同專業背景、不同知識結構的人員組成的，項目群又是由不同的項目團隊組成，跨項目、跨團隊、跨專業領域，但目標統一，為了推動項目群工作，并為后續項目留下寶貴的組織資產，交流和共享尤為重要。為了促進項目群交流，某院所的做法是，建立了項目群交流共享平臺，采用項目群例會、周報等形式將內部交流形式固化下來；建立了某項目管理平臺用于管理研制過程中所有經驗教訓，一方面將試驗、驗收、試飛過程中的問題全部納入管理，狠抓舉一反三；另一方面建立了激勵機制，鼓勵員工貢獻自身經驗教訓，促進資產沉淀。通過上述措施的采用，和諧、共享的團隊文化基本形成。

3.3 統籌資源和計劃管理

在資源統籌方面，項目群最大的職能就是動態配置資源。動態配置資源有幾大前提，一是項目群內統籌計劃，以作為資源配置的依據；二是項目群內統籌管理資源，對資源進行實時盤點、掌握并分析其使用情況，這是資源動態調配的基礎。在計劃統籌方面，某院所在科研生產計劃的制定時，按單項目制定計劃，項目群和組織層級在此基礎上還需進行統籌并評審，重點是針對不同項目的同類工作，開展統一安排，與資源線對接資源需求情況，當資源沖突時視情根據優先級調整計劃或資源投入。在資源投入方面，項目群主要從人力資源、物資、儀器資源等方面開展了統籌，包含將群內項目的共性工作抽取出來開展，如直升機項目群中A和B兩項目采用了同類型的模塊，任命了相同的技術負責人、同樣的計劃經理，盡量采用同樣的設計，這樣兩個項目可以實現互補并實現元器件、儀器乃至是用戶信息等資源的共享與動態調配，彌補了單個項目的資源短板。

3.4 建立項目群考評體系

組織包含多個項目群，為了實現組織績效不斷提升，對項目群的目標分解和考核勢在必行，形成責權利對等的職責權限關系、良性循環的績效考評體系是提升組織績效的強心劑。在目標和績效管理方面，某院所按項目組織管理的矩陣開展了目標分解，橫向上將組織的收入利潤等產出目標自頂向下以此分解至了項目群、項目上，組織考核項目群，項目群統一組織群內員工考核并反饋給對應資源線；縱向上將項目群對資源線的產出要求分解到了各資源線并開展考核，資源線將項目群對其員工的考核結果應用進對員工的最終考核中，以此形成了目標責任矩陣。在績效上組織依據對項目群的考核情況將績效包分解至項目群，由項目群根據考核情況進行發放，使項目群真正成為組織內部擔責同時賦權的產出實體，為提升組織整體效益起到積極作用。

4 小 結

隨著項目復雜度的不斷攀升，項目群管理已成為提升效率、盤活資源的最有力的方法，也是項目管理水平提升的一個表現。成功的項目群管理，可以幫助企業從個體最優向整體最優轉變，提升整個組織的競爭力。本文通過在某院所推行項目群管理，建立組織、推廣文化、統籌資源、績效激勵，基本摸索出了一條項目群管理的有效之路，為航空系統級項目的推進提供了較好的實踐。

主要參考文獻

[1]劉暉.CAST項目管理研究與實踐[J].中國科學院院刊，2007，22（1）：33-38.

[2]張寶.航天器項目群管理模式探討[J].航天器工程，2009，18（3）：100-103.