集團企業財務共享服務中心建設

張娟

（陜西延長石油（集團）有限責任公司財務共享服務中心，陜西 延安 716000）

一、財務共享中心簡介

（一）財務共享中心概念介紹

財務共享服務中心，英文名是Financial Shared Service Center，簡稱FSSC。現階段大家比較推崇的財務核算和結算報告業務管理新模式。該集成化中心可以將集團內部遍布全球各實體機構的會計業務集中到集團共享服務中心來進行會計各類業務處理，使得集團內部會計核算標準化流程化，各類分析報表口徑和格式統一，便于集團管理人員及高層領導做出正確的決策，便于加強企業集團的內部控制能力的提升，可以有效扭轉集團企業組織思維渙散，辦事效率低下，員工人浮于事的狀態。另外，只需設立一個會計核算中心集中處理全部集團業務，可以大大減少集團企業在全球各地交叉設立財務核算部門及人員的成本管理費用，減少重復投入和效率低下的弊端，達到規模效應提高公司利潤。目前，眾多世界五百強跨國公司都引入這個核算體系，大大提高企業的組織決策的能力，內控管理更加嚴謹，管理成本大幅度縮減。

（二）財務共享中心構建的必要性

首先，國外跨區集團建立財務共享中心后經論證可以減少財務運作成本，埃森哲公司(Accenture)就這一業務在歐洲市場進行調研，歐洲30多家建立“財務共享服務中心”的跨國集團大約降低了百分之三十的財務運作成本。其次，財務共享服務中心的建立可以提升集團企業財務管理水平和服務質量，財務集中管理可以有效降低分散全球各地管理的風險，企業集團可以實時把控企業所有資金，便于集團站在全局的角度做出高效決策，資金可以對集團核心業務進行傾斜，擴大集團利潤水平。最后，如果財務共享中心成為獨立機構以后，不僅對內給集團提供高效便捷的服務，對外也可以從金融投資的角度自己積極爭取業務，大大拓寬極端的業務范圍，也可以獲得優厚收益。殼牌石油服務中心約有9%的年收入來自于共享中心對外提供服務的業務收入。企業集團要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，跟上時代步伐建立資金池式的共享中心是很有必要的。

二、財務共享中心流程設置

（一）財務共享服務中心思維的建立

建立財務共享服務中心之前，集團企業內部從管理決策層至作業操作層面的全體員工從思想上接收這個新型管理運作模式是至關重要的，這是共享中心構建的必要環節。首先，管理層和財務部門領導思維的轉變，如果因為思想上沒有變革造成實際操作過程中的轉變失敗將對公司發展造成致命的打擊。高層管理者要帶著戰略眼光自身先認識了解財務共享服務模式，從內心深處真正接收這一變革模式，然后積極主動動員企業員工和帶領員工接收新型管理模式。共享中心要求高層管理人員接收標準化、國際性的財務操作流程，管理者在今后財務管理過程中要減少主觀的決策，管理者的個人權限會受到一定限制。其次，積極培訓企業基本員工接受財務共享中心思維，集團企業要組織大規模系統化的培訓和動員會議，引導員工轉變傳統財務服務思維接受具體先進性的共享模式。流程再造的過程中，財務部門的部分員工有可能會轉變工作崗位有可能會從企業離職，對這部分員工要做好離崗安置和心理撫慰工作，做到新舊流程系統的平穩安全過渡。財務共享中心建立后對留任的財務人員工作職能也要相應進行質的轉變，從核算思維轉變為管理思維，財務人員要更多參與企業集團的資本運作、績效管理、預算管理、數據分析等工作職能，要求急速提升員工的工作能力，所以也要做好留任員工的能力提升培訓工作，讓他們沒有后顧之憂的勝任崗位職責要求。

（二）平臺正式運行需要具備的條件

首先，要加強企業集團學習型組織的建立，應該在企業內部宣揚“易操作、高效率、標準化、信息化、開放化”的共享文化，為平臺運行創造一個吸引人的文化氛圍，為后續的運行提供推動力，實現員工和企業文化的高度融合。第二，財務共享中心承載著高效服務、專業核算、全過程監控、價值最大化等定位職能，它的職責是想企業集團提供專業性的決策信息，向內外用戶提供高效的操作系統、同時在確保企業會計信息安全的前提下兼具資金監控和監管的職能。第三，財務共享中心流程再造的目標之一是提供高效服務，因此要對共享流程進行反復論證，在確保安全的前提下，凸顯流程的精簡和高效性，目的是確保內外部用戶方便高效的使用，要彰顯共享中心超越以往財務核算流程的優越性。第四，共享中心系統要和集團企業資源規劃系統（ERP）系統無縫對接。ERP系統是利用現代信息技術與先進管理思想為企業所有員工及各個部門提供的業務使用平臺，它從供應鏈范圍去優化企業資源提高企業核心競爭力。財務共享中心只有完全植入ERP系統，才會進一步是用戶覺得便捷高效，才會是用戶覺得流程通暢，不能讓用戶覺得共享中心是外來嫁接系統。最后，財務共享中心應該有銀企互聯功能，企業集團直接通過共享中心平臺獲得更多個性化的需求。

（三）建立共享服務平臺

首先，集團企業一般規模龐大，分支機構遍布全球，縱向層級和橫向部門繁多，對人財物以及信息等資源的配置和利用也不能統一，要根據集團企業的需要建立共享服務中心流程表，把各自分子公司及分支機構的財務管理權限進行集中統一整合，利用信息技術和先進通信設備把財務部門的職能后移到線上及后臺運行，建立整合數據庫供有權限的開放給不同層級的信息使用者，達到財務數據信息實時共享，流程標準統一。財務共享服務中心對集團企業的財務數據在后臺進行統一集中管理，根據預算管理規律層層制定企業預算，根據銷售部門數據統計企業合同情況，根據全體員工報銷情況列示企業費用情況。企業財務共享中心歸集集團企業的全部資金，形成巨大的資金池，管理層可以根據細分業務類型，大力支持成長期業務和發展期業務，積極淘汰夕陽和瘦狗型業務，提升資金使用效率。企業集團也可以根據分子公司的實際狀況進行資金拆借，保障各個業務部門日常運行資金充足。圖例如下：

（四）財務共享中心的逐步運行和審計改造

首先， 為了控制財務共享中心的投入成本，建議采納逐步建設方案，先行投入運行部分運行穩定后再進行第二步研發方案。比如，共享中心核算階段的事務性處理是初級方案，價值分析的專業處理是共享中心的高級階段，在進入控制型的共享中心的頂級階段。企業集團在初級階段運行穩定后，既處理好對外業務數據收集后，再進行高級階段數據分析建設，數據分析能力的精準，是管理層控制企業財務能力的先決條件，穩扎穩打改革方能順利推進。其次，集團企業財務共享中心建立后，要根據內外部用戶提出的操作訴求和管理層提出的控制需求，進行不斷升級改造，同時也要不斷修復共享中心的流程漏洞，確保財務共享中心平臺的安全性。要不斷加強ERP系統和財務共享中心的融合度，使得公司資源配置效率不斷提高。

（五）財務共享服務中心考核

財務服務中心建立運行后要定期不定期進行考核，以此來縮短共享服務中心實際服務質量和目標服務質量差距。首先，通過共享中心財務人員的服務水平的提升和通過客戶處理業務的熟練度來提升企業集團內外部客戶對服務質量的認可度。其次，要確立共享中心的服務質量對標標準，根據客戶反饋查找服務差距，及時改正共享中心運行過程中的各類問題。第三，運行過程中要不斷引入創新程序來優化共享中心工作流程，比如說建立移動客戶終端，讓客戶隨時隨地可以辦理財務業務。第四，對財務共享服務中心員工建立績效考評機制，增加客戶對共享中心員工服務質量的考核，通過考核可以激勵員工提高工作積極性和主動性，降低消極怠工的情緒。

三、結束語

集團企業建立財務共享服務中心可以進一步提升集團的經濟效益，可以有效杜絕各個分公司、子公司各自為政，不統一執行集團財務管理模式的行為，可以提升集團集體決策能力以及分支機構高效執行集體決策的能力，流程的標準化也可以降低管理者按照個人主觀思路對集團業務進行干預的行為，提升集團管理流程的公允公平的標準化，可以提升企業財務管理能力，為集團提供更多有利于發展的決策有用信息。因此，集團企業建立財務共享服務中心具有緊迫性和必要性的。