挑戰者號發射失敗的災難性決策的啟示

吳紫寒

一、相關理論與文獻綜述

（一）相關概念和理論回顧[2]

1.群體凝聚力又稱群體內聚力，是指群體對其成員的吸引力。它是群體使成員在群體內部參與活動并拒絕離開群體的吸引力。

2.當一個群體的凝聚力過強時，從眾傾向會很明顯。在決策過程中，這種傾向表現為片面和過分地追求一致而忽視決策的質量，或者在表面一致的現象下強行通過不正確的決策。這種不合理地、過分地追求一致的現象和傾向被稱為小團體意識。當小團體意識發生時，成員們更關心的是小組內部的團結和成員之間的友誼，而不是小組決策的質量。

3.有效溝通的原則：

（1）總體考慮，確定溝通目標，明確主題和概念；（2）了解聽眾，選用合適的語言；（3）調動情緒；（4）隨時調整溝通的內容和方式；（5）盡可能傳遞有用的信息；（6）應有必要的反饋跟蹤；（7）溝通時不僅要著眼于現在，還應該著眼于未來；（8）應該言行一致；（9）多昕，不要輕易下結論；（10）使用例外原則；（11）使用需知原則。

4.群體壓力的影晌：群體成員的行為通常具有跟隨群體的傾向。當一個人發覺自己與群體中多數人不一致時， 心理會上產生一種壓力，這就是群體壓力。這種壓力促使人與群體主流的行為和意見趨于一致。人在群體中的這種要求與多數人一致的現象，稱為社會從眾行為。

5.導致沖突的主要原因：

（1）組織機構設置不合理；（2）信息溝通障礙；（3）考核評價不當；（4）個性差異；（5）利益需求不一致。

（二）文獻綜述

1.美國宇航局的官員否認了決策存在錯誤。“據我判斷，決策過程并沒有出現錯誤，”馬歇爾航空飛行中心的主管威廉·盧卡斯宣稱。在華盛頓為期三天的公開聽證會上，盧卡斯及其他的4位高級飛船管理人員在羅杰斯調查組面前重申了自己的觀點，即他們對于莫頓聚硫橡膠公司的工程師們在公司管理層否決了他們的意見，仍然對飛船的發射持反對意見這一點并不知情。

2.委員會發現了美國宇航局在決策過程中的錯誤。在注定以災難告終的“挑戰者”號航天飛機發射前的最后幾個小時里，美國宇航局的高級官員聚集在發射控制中心的一角，以監督最后的準備工作。他們中有4個人知道，前一天晚上發生了一場關于低溫影響飛船火箭推進器運作的激烈爭論，而且莫頓聚硫橡膠公司最初也提出了一個匿名的建議，即，由于火箭的某些封條可能失靈，因此應推遲發射。

然而，這4個人——直接對推動程序的成功與否負責——根本沒想到要把莫頓聚硫橡膠公司的顧慮傳達給控制室里的其他人。結果，三個主要機構的官員杰森·摩爾、阿諾德·阿德里奇和基恩·托馬斯因為對此完全不知情，因而他們沒有授權阻止發射并重新安排飛船發射的時間表。而這個問題可能、而且已經導致了災難性事故的發生，并且阻礙了載人航天項目的長期發展。

二、分析過程

（一）領導層決策的失誤是挑戰者號發射失敗的重要原因之一。在知道挑戰者號技術上存在問題，并有很大可能性會影響發射的成功率。工程師們和管理者都很清楚這個問題。但在決策過程中，工程師們被排除在外，領導層單方面的下達了發射的指令。因為所有人都清楚這次發射的重要性，沒有人敢提出質疑或者是反對意見。這是一種很典型的群體壓力下導致的隨大流現象。在領導層的權威壓力下，即使明白這次發射存在安全隱患，也不得不少數服從多數。

（二）當一個群體的凝聚力過強時，從眾傾向會很明顯。由于這是國家重點項目，整個群體內部人人都希望能夠發射圓滿成功。根據記載，由于低溫，航天飛機旁矗立的定點通信建筑被大量冰雪覆蓋。但這個信息從未傳達給決策層。冰雪小組用了一整夜的時間來移除冰雪.

（三）在決策過程中沒有進行有效溝通也是原因之一。首先，溝通的通道被切斷。工程師是連接決策層和信息源的通道，但在決策過程中，工程師卻被排除在外，使得管理層不能及時有效的獲取相關信息。其次，溝通雙方的情感狀態不一致。工程師發現問題是由于他們嚴謹的科學精神，要確保一切因素的萬無一失。而管理層卻只追求勝利的成果，他們迫于壓力容不得有任何干擾因素出現。

（四）在決策過程中，群體之間存在著破壞性沖突，主要表現為不愿昕取甚至根本不聽取對方的觀點和意見，很少或完全停止交換情況和信息。

三、結論與建議

挑戰者號的發射失敗，固然有技術方面的原因，但決策溝通的失誤使得原本可以避免的悲劇變得不可挽回。其影響大大超過了技術故障的影響。經過上面的分析可以得出以下幾點建議：第一，應確定溝通目標，明確主題和概念。作為一個群體，應該有一個統一的并且正確的目標。不能讓個體為了各自的利益或由于壓力的不同而出現分歧。對于挑戰者號事件來說，目標應該是確保安全發射，應把安全發在第一要素，任何有可能威脅到安全的問題都應該及時排除。第二，由于權威壓力，使得群體中從眾現象嚴重，在發現問題后，沒有人敢于及時的提出有效的解決方案，而是保持沉默。要解決這一問題，應該設定輪流批判機制，讓群體內成員輪流擔任批判評價者的角色；當有決策方案出爐后，應該設立二次會議，其主要目的就是對方案提出質疑；管理層不應在決策方案成型前預先制定某個方案，而應當讓各小組提出不同的方案，再從中擇優組合。第三，破壞性沖突主要是由組織機構設置不合理和信息溝通障礙兩點導致的。若在溝通中存在等級優越的觀念，會削弱溝通的有效性。管理層不應盲目獨斷，應該以科學嚴謹的態度聽取不同的意見，有則改之無則加勉。

參考文獻

[1] 管理溝通作業_-_挑戰者號事件是可以避免的.百度文庫.

[2] 譚黎陽.組織行為學及人力資源管理TO學生.

[3] 斯特羅·羅雷，芝加哥論壇 芝加哥的漢克·哥拉圖（Hanke Grattean）、華盛頓的麥克·太克特以及休斯敦的霍伍德·威特（Howard Witt）參與撰稿，1986年3月1日版權所有：1986年，芝加哥論壇.

[4] R·杰夫瑞·史密斯（R Jeffrey Smith）.科學1237[M].1986年3月14日（版板所有：1986年，美國科學促進會）.