關于卓越企業與接近顧客戰略的相關性研究

張晨明

摘要：在當今企業界的經營活動中，接近顧客戰略正在成為一種熱門的經營理念，活躍于各大行業當中，許多企業選擇從成本、技術、市場，以及利基優先戰略中跳出，開始尋找一種更加匹配顧客實際需求的方案。這種轉變的過程，深刻地影響著經營者與顧客之間的傳統關系，并引領著整個企業界的改革方向。而對這種的轉變的研究，將會有力地推動企業發展，并成為卓越企業。

關鍵詞：接近顧客 價值導向

當今企業所忽略的管理基本環節當中，最重要的恐怕當屬接近顧客，滿足他們的需求以及預測他們想要些什么。對大多數企業而言，顧客成了討厭鬼的代名詞——他們的行為無法預測，讓公司精心規劃的戰略毀于一旦，而且他們還堅持所購的商品必須有用。由此，企業與顧客之間就存在著一種矛盾，一種供給與需求不匹配的矛盾。然而，卓越的企業卻不存在這樣的問題，顧客對于企業經營的每一個層面，往往有著舉足輕重的影響力。一個企業，當然可以只選擇堅持自己曾經取得優勢的模式，可以堅持自己的經營哲學，畢竟這些曾為他們帶來了可觀的收入。只是，我們最多只能稱它們為一家成功的公司，而那些可以稱為卓越企業的公司，其實也沒有別的秘密，對顧客屬性上的研究，將企業與顧客結合起來銷售自己的產品，這簡單的兩種行為，成為了一道鴻溝，橫亙在這兩種企業之間。

當今學界的大多數理論，都在討論外界環境對企業的影響力有多大，很少有管理學理論解釋顧客在卓越企業中所扮演的角色。而事實恰巧在這不為人所注意的地方，我們在觀察一家卓越企業的時候，特別是它和顧客互動的方式時發現，它極為在意顧客。從這家卓越企業熱切地追求質量、可靠度或是服務就可以看出它對顧客的重視。同時，這并不意味著它在技術或成本上略遜一籌。它們同樣擁有精良的設備和領先的技術，但顧客則是永遠處于第一位的。

對服務的執著是卓越企業所奉行的基本原則之一，在諸多通過服務接近顧客的研究中，內梅羅夫的發現和分析最為準確：她發現有效的服務向導戰略有三大原則：資深主管的頻繁、積極參與;高度以人為本;嚴格的評估和意見反饋。在對他所提出的觀點的研究中，我們發現，一個公司的高層主管以身作則極為重要，資深主管秉持公司理念，可以體現這種“服務風范”，許多企業在其使命宣言中都會以相當顯著的篇幅來體現對服務的重視。他們認為，以服務顧客為最高目標，“利潤會隨之而來”。一些企業，如薯片生產商F公司，其擁有將近一萬人的銷售團隊和“99.5%的服務水準”，即短期不符合經濟利益的事情，該公司也會去做。公司固然有盈利目標，不過以服務作為目標卻能夠激發基層員工的熱情。讓基層員工具備強烈的責任感，是很重要的。

與服務相對應，對質量的執著是公司接近顧客的最好方法。追求可靠度、質量以及標準化的政策，是公司發展的強大統合力量。我認為一家公司在質量上接近顧客有兩種方法，一種是通過產品的質量，而另一種則是通過特定的顧客群體來彰顯自己的質量。B公司對自己生產的產品質量極具信心，某分析師甚至稱此為B公司的“軟肋”。譬如，B公司通常不愿再時髦的功能上和競爭對手相抗衡。一位觀察家說：“B公司最大的弱點在于表面，裝飾性的功能，在預防蛀牙等的實際功效方面要好得多，美化功能并不吃香。”甚至，一些顧客發現B公司生產的衛生卷紙太厚，無法放入舊式的紙架上。B公司強調解決方案不得減少衛生紙的數量，以免犧牲產品質量。所以，工程部門、研發部門以及品牌經理商議，開發出一種可以更快速卷紙的機器，這樣一來，衛生紙卷的直徑大小剛好可以放入舊式紙架中。另一種在質量上接近顧客的例子，比較具有代表性的是L公司，一家公司需要明白它的品牌是怎樣滿足顧客的深層心理需求，滿足顧客的渴望和夢想的。L公司比大多數手表品牌做得好的，就是與其顧客渴望的生活方式建立聯系。在營銷的每一個方面，L公司總是將它的品牌與財富、社會上層聯系在一起。對屬于這個階層的顧客來說，會需要種種顯示成功的裝飾--比如L公司手表。一直以來，在全球背景中，L公司從未間斷地去強化它代表的"成功"和"成就"。其中的一個體現就是他對代言人的選擇，其代言人包括體育界的世界冠軍、受尊敬的藝術家和創紀錄的探險家。L公司表的佩帶者都散發著成功和成就的氣質。正是這樣的營銷策略，使得L公司的品質成為了一種象征，是成功人士所向往的存在。

卓越的企業往往存在特定服務的市場，我們稱之為利基市場，也就是顧客向導，是一種“量身打造”的意思，也就是找出你能夠超越其他業者的特殊利基。在很多企業中，有不少非常擅于市場細分，他們把顧客細分為許多類型，然后提供符合其需求的產品和服務。例如，世界的手表界曾經是機械表的天下，尤其是以瑞士生產的高端機械表為主，但是，在八十年代的日本，石英表正在逐漸興起，它光鮮亮麗的外表，更加精準的走時以及低廉的價格在這個快速發展的社會背景下，迅速吸引了年輕人的注意，更多中產階級，包括工人、白領等等職業的人群開始選擇石英表作為其佩戴的首選。瑞士的機械表則遭遇了有史以來的最大危機，就在那些高端品牌們選擇靜觀其變，不愿接受這些新的變化的時候。海耶克和他的S集團異軍突起，在當時，沒有一個瑞士人選擇佩戴石英表，也沒有人意識到這個更加年輕，更有活力的潛在市場群體。而海耶克敢為天下先，在重重阻力中成立了S公司，專注于石英表的生產和開發，在他的不懈努力下，S公司成功地抓住了年輕人的心，并在這一市場群體中迅速蔓延開來，成為了一種時尚的象征。并在今天發展為瑞士三大腕表生產集團之一。

卓越企業并非都以成本為導向，在一項特定的調查中，研究者本來以為卓越企業注重的應該是成本、技術、市場、要不就是利基。然而，在實際的調查中，他們發現，這些卓越企業（包括高科技產業、消費性商品業、服務業、制造業、大宗商品業）雖然分屬不同的產業，但是都具備驚人的共同之處：通常以接近顧客為導向，而不是以技術或是成本為導向。因此可以這樣解釋，在這些具有代表性的企業當中，這些資料足以佐證，對大多數卓越企業而言，最重要的通常不是成本，而是擁有一套接近顧客的特殊方式。

參考文獻：

[1]基于顧客價值的營銷戰略研究，胡銀花，湘潭大學學報，2005年第5期.

[2]成功源于接近顧客——從市場定位和產品差異化說起，白焰，《金融經濟》，2009年第4期.

[3]如何接近顧客，楊晶，《中小企業科技》，2003年第6期.

[4]從IBM看企業文化變革，胡圣浩，《中外企業文化》，2011年第12期.

[5]鐘表界的營銷法寶，李主文，《鐘表》，2014年第4期.

[6]斯沃琪手表的世界級品牌之路，劉永清，《管理現代化》，2003年第4期.