郵政企業推進戰略導向型全面預算管理的思考

李艷英

摘 要：預算管理是企業管理中的重要環節，也是企業發展前行的關鍵部分。郵政企業優化預算管理，有利于促進企業加快轉型發展。本文主要對戰略導向型的全面預算管理進行重點分析，明確闡述其具有的特征、優勢和構建模式。

關鍵詞：郵政企業? 戰略導向型全面預算管理? 構建模式

一、戰略導向型全面預算理論及特征

戰略導向型全面預算管理是在保證企業正常運營的基礎上，有效規劃運營項目，明確落實責任權限，實現資源的有效配置和科學的績效評價，促進企業戰略目標的實現。同傳統預算管理相比，戰略導向型全面預算管理的特征主要包括：

（一）以戰略為導向

戰略導向型全面預算管理是為了實現企業戰略目標，其能夠適時更新發展理念，優化運行模式，增強企業競爭力，促進經濟效益的增長。

（二）資源協同共享

戰略導向型全面預算管理能夠全面掌握企業發展情況，實現信息資源的快速收集和共享，增大資源利用率，讓企業人員及時調整，促進戰略目標的實現。

（三）管理體系外向

傳統預算管理主要針對內部預算指標，而戰略導向型全面預算管理是在此基礎上，及時掌握外部市場發展信息，并及時調整預算管理內容，完善管理體系。

（四）管理信息化

企業戰略目標的實現需要充足的信息數據作支撐，而信息數據的收集、整理、分析等離不開信息技術的應用，且通過信息網絡的構建，能實現市場的動態監控，為企業長遠發展提供幫助。

二、郵政企業戰略導向型全面預算管理實施的重要性

（一）改善傳統預算管理中存在的問題

郵政企業傳統預算管理大多是通過基數加增減量的方式完成，導致預算具有較大的限制性，影響預算管理效果。

具體來說，該模式帶來的管理問題主要有：

1、缺乏明確的預算目標

戰略性指導的缺失，使預算指標與實際發展需求無法有效銜接，使企業無法做出長遠規劃，短期預算現象較多，阻礙了企業的發展步伐。

2、管理機構的不完善

傳統預算管理大多是由總經理負責，財務人員開展的模式，缺少各部門之間的有效配合，導致預算管理被孤立，很難發揮其自身功效。

3、預算編制方法不科學

傳統的預算編制往往是通過上一年的預算指標重新規劃，預算管理與實際工作存在矛盾，影響了郵政企業的最終效率。

4、預算管理的執行效率較低

傳統的預算管理只關注指標完成情況，忽略了工作開展過程中數據的收集、整理、分析和傳遞，無法及時了解預算管理內容的落實情況，影響企業的經營發展。戰略導向型全面預算管理能有效解決上述問題，明確戰略目標，并按照目標進行合理規劃，增強預算管理的有效性。

（二）更好的適應內外部發展新形勢的需求

隨著市場競爭日益激烈，傳統預算管理無法適應現今發展需求，郵政企業也要重新審視預算管理，并結合發展變化，合理規劃預算管理體系。具體來說，戰略導向型全面預算管理的優勢在于：

1、滿足經濟發展新常態的需求

原來國有企業較多的關注發展速度和經濟總量，現今國企發展方向轉向了結構優化及可持續發展戰略實現上。郵政企業要想更好的適應社會需求，提高自身發展水平，需要優化傳統的預算管理模式，增強企業發展效益。

2、推動了企業可持續發展戰略的實現

郵政企業中，金融板塊、郵務板塊、寄遞板塊是重要組成部分，目前這些板塊的發展出現增長緩慢情況，而戰略導向型全面預算管理的開展能對上述三個板塊進行合理規劃和分析，逐層規劃管理，為各板塊制定適合的預算管理內容，并通過信息技術的引入提升各板塊的運行效率，在確保各板塊協同發展基礎上，實現郵政企業可持續發展戰略目標。

三、相關改革措施的推動

（一）ERP系統的建立

ERP系統的建立實現了生產系統和管理系統的結合，加大了數據自動化處理力度，降低了人為因素的影響，增強了數據的有效性、真實性，為企業預算管理提供了充足的技術和資源支持。

（二）財務標桿管理的推廣

財務標桿管理主要是對不同區域內成本標桿和財務綜合評價指標進行明確，實現了不同區域內資源的合理優化，同時隨著網間結算價格日趨合理，企業管理理念、管理流程等均得到了有效提升。

（三）成本費用的零基預算推進

通過業務驅動型預算模型和成本費用定額標桿體系的構建，完善了成本零基預算管理制度和動態標桿管理機制，為戰略導向型預算管理的開展創造了條件。

（四）郵政企業戰略導向型全面預算管理構想

戰略導向型全面預算管理的實施需要健全的管理體系作為支撐，確保管理工作開展中的規范性，還需制定明確的管理目標和路徑，優化企業運營管理水平，并對其中存在的問題及時分析和解決，為企業健康、穩定、長遠發展貢獻力量。

（五）管理體系的構建

管理體系的構建主要包含組織管理體系和制度管理體系。在組織管理體系構建上主要包含預算管理組織和預算執行組織。預算管理組織屬于決策機構，一方面進行管理制度的建立和完善，另一方面評價預算實施效果，解決預算管理中存在的問題，確保企業各項工作的順利進行;而執行組織則是執行預算管理的重要部門，其是由投資中心、利潤中心、收入中心和成本費用中心四部分構成，通過執行組織的監管確保預算管理的有效落實，促進戰略目標的實現。

制度管理體系的建立主要涵蓋了長期戰略大循環體系、預算當期小循環體系、指標體系和技術支撐體系四部分。

長期戰略大循環體系需要結合企業長期發展目標綜合考量，確保預算與戰略實施的有效結合，同時根據實際情況合理規劃每一層系的預算管理內容，增強各環節預算的合理性。且在戰略目標的引導下要對中短期目標進行及時修正，確保各經營項目協同開展，實現企業最終發展需求。

預算當期小循環體系主要是對短期預算目標予以制定和控制，其需要在年度預算基礎上實行合理編制和調控。

指標體系的建立包含了經營預算、成本費用預算、投資預算、采購預算、資金預算和財務報表預算。只有對各項指標進行合理劃分，才能有效強化預算控制效果，提升企業經濟效益，實現資源的有效整合。

技術支撐體系。ERP系統的建立和應用能夠對企業運營、財務等多方面信息實行收集與整合，實時監控信息資源變化情況，為戰略目標的實現提供依據，完善預算管理。

（六）實施路徑的明確

1、預算編制

為了配合戰略導向型全面預算管理需求，預算編制時，需要逐層細化、分級編制，并保證各層級之間的銜接性。郵政企業各級責任單位通過編制預算，實現與預算目標的對接，確保資源的合理調配，實現資源和業務的有效對接。

首先，信息收集和分析。收集市場發展的動態信息，對企業內部數據進行分析和整理。其次，科學預測。結合收集到的信息及企業運營情況，進行發展需求和趨勢的預測，制定新的運行模式，完成市場的拓展，為長遠發展目標的實現奠定基礎。再次，運營計劃的制定。需要結合投資、人員、采購以及成本費用等多方面內容進行合理規劃，增強運營計劃的有效性、可行性。最后，在戰略導向下實行預算方案的編制。通過對運營計劃的修正和分析制定合理的預算表，確保企業短期和長期發展、局部和全局發展之間的有效銜接。具體來說：

編制要求：利潤目標和經營收入目標的實現是預算編制的前提基礎，以目標實現為先導，結合本量利分析，做好預算分解。成本預算的編制按照“誰負責、誰承擔”來明確成本與責任中心之間的關聯;按照“誰受益、誰承擔”來明確成本與產品之間的關聯。

編制內容：經營預算：以企業發展戰略和經營目標為指引，綜合考慮整體市場情況，參考歷史發展趨勢，及對業務發展前景的預測，按產品編制各專業的業務量、業務收入預算。成本費用預算：包括人工成本、業務成本、運輸成本、資產成本、運營成本及管理成本等，采用零基預算，按照對標后的成本費用標桿及相關業務資源配比原則核定。零基預算作為實施戰略導向型全面預算管理的工具，安排上要保障郵政企業普遍服務和戰略性業務的發展，遏制非生產性成本增長，推動企業提質增效，同時可以倒逼經營部門提升效益意識，有效控制業務直接成本水平。通過零基預算模型和成本費用標桿，按照成本動因編制成本費用預算，采取不同的定額標桿核定方法，包括對標測算、參照市場、按集團公司結算標準、收支配比等，提高預算編制的精準度。投資預算：包括固定資產、無形資產投資預算和對外投資預算等，根據各責任單位的投資審批權限進行編制。資金預算：包括營收資金、投資采購資金、付現成本費用資金等預算，堅持“量入為出、以收定支”的原則編制。采購預算：專業經營性采購包括根據集郵、報刊零售、分銷等專業經營預算，結合實際庫存水平編制采購預算。物資類和服務類的費用類采購，根據成本費用預算，結合實際庫存水平編制。資產類物資采購：根據年度投資計劃編制預算。

預算的綜合平衡，預算編制以經營預算為起點，資金預算為主線，財務報表預算為結果，實現預算間的有效聯動和銜接。為確保企業戰略和總體預算目標的實現，要合理編制經營預算;為確保經營預算目標和利潤預算目標的實現，要合理預計各項成本費用，做好投資、資金、成本等資源保障性預算的安排;最終形成利潤預算、經營預算、資源保障性預算的閉環管理。此外，郵政企業的發展不能脫離外部環境，其戰略導向型全面預算應與國民經濟發展水平以及企業發展規劃和戰略相協調。

2、執行控制與分析

預算目標下達后，應制定預算執行控制體系，確保預算目標的實現。執行控制體系建立需圍繞控制主體、控制對象、控制周期、預警方式和控制方式進行，其中控制主體指的就是預算機構、控制對象是預算科目，控制周期通常以月、季、年三種方式開展，并確保三者之間的銜接性，預警方式和控制方式需結合控制對象實行合理規劃。

建立成本費用對標挖潛長效機制。推進縱向對標和橫向對標，對于市場化較高的成本如人工成本和運輸成本，還要與行業內先進企業對標，通過多維度的對標，優化成本結構。對于落后的成本費用標桿，從嚴從緊管理，對于先進的成本費用標桿，強化管理，保持先進。各項成本費用實行“總體控制，源頭把關、歸口管理、閉環運行”原則。

完善預算執行監控機制。充分利用以ERP系統為主的信息化建設，一是通過集成的業務生產系統和管理系統，不斷提升收入確認、成本開支的透明度，嚴格按照收支匹配及權責發生制原則，均衡預算執行。二是通過在系統中建立多層級、多維度的預算執行指標分析體系，實現重點指標的自動檢測和自動預警。

強化預算執行分析。動態監控重點指標，如營銷費用、代辦費、運輸成本等重點成本的預算執行情況，對異常標桿值，提出整改措施，確保增收提效。

3、考核激勵體系

該體系建立包含了三方面內容：

考核內容。主要有考核指標、權數兩方面構成;預算差異和完成率。通過對實際完成情況和初期設定情況的對比來分析預算管理效果;獎懲標準和內容。明確量化標準，一目了然。同時結合不同部分的執行標準來確定合理的獎懲制度的標準，增強人員和部門的約束力。

考核激勵體系建立需要注意的重點內容為：首先，考核激勵機制的建立要遵循公平、公正原則，爭取各級部門建立，完善考核激勵內容，及時公開，確保各級人員均明確考核激勵內容;其次，考核激勵方式要結合部門的工作差異，實現多層次的考核激勵，最大限度地調動員工積極性，促進戰略目標的實現;再次，考核激勵機制的建立還需同員工自身利益相結合，能在保證企業成本控制的基礎上，提升員工的經濟收入，激發員工的積極性;最后，薪酬激勵政策應從正向激勵和長效激勵兩個方面考慮，讓基層明確努力的方向，明白努力的途徑，清楚努力的結果。

四、合理解決管理中存在的問題

郵政企業是一個管理范圍大、業務種類多的國有企業，在管理過程中會受到諸多因素的影響，而降低戰略導向型全面預算管理的落實力度，為此，要加大對問題的主抓力度，運用合理方式降低不良因素的影響。

（一）基礎數據采集準確性問題

現階段ERP系統還無法完全實現同外圍業務系統的有效銜接，數據的自動化采集存在一定阻礙，再加上人員理解差異，影響數據的準確性。整個預算指標體系涉及面廣、種類多，各項基礎資料數據掌握在不同的管理部門中，而預算編制部門對數據真實性和準確性缺乏鑒別手段。郵政企業中，戰略導向型全面預算管理的開展對于基礎數據的要求相對較高。一方面要保證預算單位之間數據分析的常態化和透明化;另一方面還需對相關部門基礎數據分析的合理性予以控制，確保人員、物資配置的高效性。

（二）協作共享問題

戰略導向型全面預算管理需要大量人力的協同作業方可實現，需要各部門的共同參與。首先加強員工的思想水平，調動管理層參與的積極性;其次，做好職責描述，明確分工，同時將最終的績效考核機制執行到位;最后，優化內部控制體系和制度，實現人、物和資金的控制。

（三）標桿導向設置科學性問題

戰略導向型全面預算屬于業務驅動預算，在標桿導向設置時，需要對其參照標準予以明確，即該標準是為了提升業務收入，還是要提升業務毛利。如在信息時代環境下，傳統郵務類業務受到一定沖擊，如傳統函件業務整體業務規模和毛利率不理想，此類業務還是要以毛利作為主要驅動因素進行標桿設置，以加強預算編制與市場發展的協調性，更好的促進企業的經營發展。

五、結束語

綜上，作為現今的管理手段，戰略導向型全面預算管理具有優勢，郵政企業需要不斷探索新的管理模式，以完善的管理體系、明確的管理職責劃分來確保戰略導向型全面預算管理的有效落實，加大預算分析和執行監管力度，提高企業管理水平，增強企業抵抗風險的能力，促進企業以質量和效益為中心加快轉型發展。

參考文獻：

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