平衡記分卡在物流企業績效評價中的應用

黃昶

摘 要：經濟全球化和電子商務的雙重推動下，物流行業成為重要的聯結者，聯接了各個行業直接的有效發展與貨物服務的快速流通。對于物流企業而言，如何構建一套科學的系統的績效考核評價系統對物流企業在激烈的市場競爭中占一席之位非常重要。

關鍵詞：平衡記分卡? 物流企業 績效評估指標

隨著電子商務的興起，物流行業已成為貿易的重要組成部分。同樣，物流行業也受到全球范圍的影響，導致全球各地的物流企業激增，這個行業內有了更多競爭和選擇的需求。

一、文獻綜述

國內學者，陶崢，楊超（2018）結合物流企業發展理念進行了研究認為根據企業戰略對運營目標進行分解，構建戰略地圖，選擇關鍵績效指標并對其賦予權重，完成整個平衡計分卡的流程設計工作。劉穎（2014）從物流企業的應用平衡記分卡的不足進行了研究認為平衡記分卡雖然取得了一定的成果，但是在物流行業尚未形成一套系統且適用于物流行業的指標篩選原則。國外學者，Hasan Din?er，?mit Hac?o?lu，Serhat Yüksel（2017）認為顧客規模和顧客利潤是平衡記分卡的最重要的關鍵因素?？傮w來說，國內外的學者從企業戰略發展、不足與問題等方面進行了深入研究，但是少有學者結合市場的動態發展對未來進行預測建立平衡記分卡績效評價體系，筆者認為建立物流企業的平衡計分卡績效評價體系并不僅僅從企業的內部出發，而是內部和外部相結合，從而使得實現全方位的績效評估效果。

二、平衡計分卡在物流企業的績效評價的應用

我國的物流企業現在尚處于成長發展階段，企業的經營管理模式仍處于探索階段，需要有待進一步的加強與完善。根據平衡記分卡的基本原理，建立物流企業的績效評價指標體系，需要結合物流企業自身的具體實際情況，從財務、客戶、內部業務流程、學習與發展4個方面選擇評價指標。

（一）財務評價指標

財務評價指標是傳統績效評價指標，單純使用財務評價指標會有許多的弊端，卻是必要環節，平衡計分卡并不是單純的評估財務方面，而是把這一因素與其他的三個方面進行融合，綜合進行考量。財務評價指標衡量的是過去的業績成果，有利于企業從中分析出過去的短板。但是，對這個指標如今我們需要做出一些革新的舉措，更好利用平衡記分卡中的財務維度。建立企業內部與外部的財務評價指標體系。第一步，收集歷史數據和市場數據，建立企業內部的預期值。第二步，計算出本企業預期各項關鍵性財務指標。第三步，將實際值和預期值進行比較分析。第四部，提出有效的對應措施。在實施的過程中還需企業各個部門的有效配合，為企業的管理層和治理層提供有效信息，有利于高層做出更加高效的決策，迅速找準企業的短板，揚長避短，提升企業的競爭力。

（二）客戶評價指標

物流行業作為服務行業，為客戶提供倉儲、運輸、配送等一系列物流服務，因此客戶管理是物流企業戰略目標的重點之一。物流行業特征明顯，服務程序單一，但是客戶需求卻是多樣的，需要針對不同的客戶群體提供針對性服務，讓客戶有更好的用戶體驗。第一，利用電子系統建立龐大的客戶群資料庫，需要投入一定的軟件投資與系統維護成本，收益收回的周期長，從企業的長遠發展來看是極為有益的，有利于建立長期穩固的客戶群體，對于企業搶占市場份額有很大的優勢。第二，客戶的資料建立需要一線人員進行收集資料，由統一的人員進行分類匯總管理，并錄入系統。第三，把客戶群進行分層，根據不同的特征需求進行詳細劃分。第四，針對每一類客戶群體制定不同的服務類型。第五，對客戶量，配送率，客戶滿意度進行預測性計算。第六，定時進行客戶反饋，根據反饋的意見進行修改和改進。

（三）內部業務流程評價指標

物流企業內部業務流程是衡量企業是否能夠實現戰略目標，提高企業運行效率，節約成本的重要環節，物流企業的成本與效率和其各個環節的執行效率息息相關，是否能從質量、時間、成本三個方面把定性的概念轉化為定量指標是解決衡量衡量內部業務流程的關鍵。不論企業提出如何高效創新的戰略目標與計劃，都需要企業的內部業務流程進行有效的執行，這是實現企業戰略目標的必要條件。建立內部業務流程評估體系。第一步，把各個環節的職責劃分清楚。把職責細分進行量化考量，建立細分的指標。第二步，制定崗位監督自查模式。第三步，進行獎懲相結合的管理模式。

（四）學習、發展評價指標

物流企業要想取得長期的績效，就要加強對人員培訓與發展、信息系統等基礎設施的投資。企業員工素質的高低直接影響著物流服務的質量，進而影響企業的聲譽以及行業地位，從而最終影響物流企業的可持續發展。建立企業員工學習制度，第一步，建立企業文化，企業文化是激勵員工的信念，保持高昂的工作熱情的推動器。良好的企業文化可以形成一種獨特的服務理念，讓員工在工作中可以秉承這樣的理念為客戶更好的服務。第二步，對各個層級的員工進行每年至少一次的學習計劃。第三步，建立員工反饋制度。員工在工作中遇到的難以解決的問題與建議，進行層層反饋，有利于給高層的管理提供思路。

三、存在的問題

目前我們物流公司在績效管理方面大多數采取是傳統績效評價體系，面對現代企業管理新興的管理模式和管理理念。已跟不上時代的要求，遠遠不能滿足現代企業管理的需要。其局限性主要為：

（一）偏重企業內部評價，忽視對外部環境的分析

如今全球經濟一體化，經濟形勢變化多端，不單單只是考慮一個獨立的個體或一個行業。想要在在行業里成為佼佼者，就應該了解競爭者，，很多的物流企業都缺乏關注這一點，只是停留在企業內部，運用傳統的績效指標進行評估，缺乏了信息的更新度以及及時向，其能給管理者提供的有效信息有限，不利于企業的長足發展。

（二）物流企業績效、部門績效、員工個人績效之間存在差異

企業中的上至高級管理層，下至部門經理以及普通員工，其共同的最終目標都是企業的總體戰略目標，需要進行層層的分解細化。員工個人績效、部門績效以及企業績效三者之間是層層遞進的關系，也是相互影響的關系。當前很多物流企業并沒有建立清晰明確的績效聯系，從而導致企業績效、部門績效以及員工個人績效之間存在巨大差異。這些都將對企業戰略目標的實現產生負面影響。

四、對策

（一）關注競爭對手方面

企業想要在行業中立于不敗之地，增強自身的競爭力，就需要關注企業外部環境，不僅僅包括了外部經營環境，也包括競爭對手。競爭對手是企業的一個標桿，需要時刻保持警覺，對競爭對手的信息保持高度關注。企業應該建立一個競爭對手分析框架，從各個方面進行評估，物流企業運用平衡記分卡的時候，需要反映這一外部因素。企業根據自身情況確定權重，對市場占有率、財務狀況、核心技術等細化指標進行綜合評估分析。

（二）對未來形勢形成預期

對企業未來的行業發展結合國家整體政策調整對未來的發展形成合理的未來預期，根據未來的具體預期情況調整企業的戰略目標以及各個預期的細化指標。這對于企業長遠合理發展具有戰略性整體意義。

五、結論

根據上述分析，物流企業應用平衡計分卡進行績效評估需要結合企業的長期戰略目標，立足于未來行業發展趨勢，建立具有預測性的績效評估體系，對當下的績效評估做出相應的改進，提升物流企業的行業競爭力，擴大市場占有率。物流企業應該從根源上加強企業的核心競爭力，從員工和管理層以及治理層的學習能力入手，結合內部業務流程進行合理的優化，為客戶提供更加優質的服務與產品，將這四個維度有機融合也是企業需要落實的核心。

參考文獻：

[1]陶崢，楊超.平衡計分卡在企業績效管理中的運用——以A制藥企業為例[J].經營與管理，2018（08）：33-36.

[2]劉穎，毛翠云.基于BSC的快遞企業績效評價研究與實例分析[J].物流技術，2014，33（19）：177-180+184.

[3]Hasan Din?er， ?mit Hac?o?lu， Serhat Yüksel. Balanced scorecard based performance measurement of European airlines using a hybrid multicriteria decision making approach under the fuzzy environment[J]. Journal of Air Transport Management， 2017， 63：17-33.