代工企業品牌崛起之路

高芬　鄧楠　張惠雯

[提要] 隨著當前國內市場和國際市場的快速變化，最低工資標準的提高，人口紅利的消失，國際產業的再一次轉移，“一帶一路”戰略的提出，代工企業的發展之路面臨挑戰。品牌之路絕非是平路，品牌化道路上也出現了一些問題。通過對這些問題的分析，我們以富士康為例，提出幾點品牌發展建議。

關鍵詞：品牌化;代工企業;富士康

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2019年2月27日

一、代工企業現狀分析

我國代工企業的發展歷史并不長。1978年7月，東莞縣第二輕工業局設在虎門境內的太平服裝廠與港商合作創辦了全國第一家來料加工企業——太平手袋廠。自此“三來一補”（是指來料加工、來樣加工、來件裝配和補償貿易，是中國在改革開放初期嘗試性地創立的一種企業貿易形式）成為主要形式，隨著貿易自由化和全球市場化的不斷發展，國際產業分工不斷細化、不斷專業化，中國的代工企業如雨后春筍般增長，代工企業也迎來了短暫的“春天”。

許多商品都打上了MADE IN CHINA的標簽。據統計，中國制造業有172類產品產量居世界第一位，世界70%的玩具、50%的電話和鞋，超過1/3的小五金、家電、箱包等都是中國制造（主要以OEM或ODM方式制造）。人們說中國到現在還稱不上“世界工廠”，更貼切地說中國是“世界加工廠”。之所以說是“世界加工廠”，主要是因為我國的工廠大多沒有自主知識產權，不掌握核心科技，大多是純粹意義上的代理加工，提供的是一種體力勞動。還處于價值鏈的最低端，也是微笑曲線的最低點。

從中國代工企業發展歷程來看，20世紀90年代，中國代工企業主要從事發達國家轉移的勞動力密集型產品的貼牌生產。20世紀90年代以后，隨著中國勞動力等相關生產要素質量的提高以及相關配套設施的完善，跨國公司開始把一些資本、技術密集型產品的加工、制造、裝配環節轉移到中國。中國企業開始承擔資本、技術密集型產品的加工、制造、組裝等勞動密集型生產環節的代工活動。從全球價值鏈來看，中國企業由于缺乏資金、技術、品牌以及營銷渠道，只能從事全球價值鏈分工體系中的加工、制造、組裝等活動。這些環節屬于全球價值鏈的“非戰略環節”，位于U型“微笑曲線”的底部，相對于研發、設計、品牌運營、營銷渠道等戰略環節，屬于低附加值、低科技含量環節。在跨國公司和國際大買家主導的全球價值鏈利益分配格局中，中國代工企業只能分得很少的利益。如在美國羅技公司無線鼠標價值鏈的利益分配中，一只在國際市場售價40美元的無線鼠標，5元歸分銷商和零售商，13美元給零部件供應商，3美元給中國蘇州裝配廠，剩下的9美元留給了羅技公司。世界名牌Hugo Boss的精品襯衣在美國紐約的售價高達120美元，而中國制造商只拿到了總價值的10%，渠道商拿走了總價值的60%，剩下的30%給了品牌商。可見，中國已成為名副其實的世界“血汗工廠”。

2008年的世界金融危機對代工企業有很大的打擊，可以這樣說，自2008年的金融危機過后，代工企業一片哀嚎，自此收入和經營狀況就沒有回到過2008年之前的輝煌。換而言之，屬于中國代工企業的“春天”已經過去，而代工企業面對的是白雪茫茫、不知前路的漫長冬天。

2016年全球的GDP總量達74萬億美元，其中美國占比24.32%居于第一，中國排名第二占比14.84%。同時，我國GDP增速在放緩但整體屬于穩健發展，處于中低速階段。

2016年全年進出口總額243，344億元，比上年下降0.9個百分點，降幅比上年收窄6.1個百分點。其中，出口額達到了138，409億元，下降2個百分點;進口額達104，936億元，增長0.6個百分點。一般貿易進出口占進出口總值的比重為55%，比上年提高1個百分點。進出口相抵，順差33，473億元。分季度看，季度出口分別同比下降7.9%、0.8%和0.3%，四季度增長0.3%。2016年12月份，進出口總額25，871億元，同比增長4.9%。其中，出口14，313億元，增長0.6%;進口11，559億元，增長10.8%。綜合2016年的GDP數據來看，其實當前國內經濟環境并不樂觀。

代工企業也同樣面臨著成本不斷上升的問題。其中，有中國的土地成本和最低工資標準的不斷提高，以及隨著中國人口紅利的消失帶來的成本不斷上升。同時，在近幾年提出的“一帶一路”帶來了新一輪產業轉移，也對代工企業提出了新的挑戰。與其說是挑戰，還不如說是機遇。

人社部勞動關系司公布了全國各地31個省、自治區和直轄市以及廣東省深圳市共32個統計單位的月最低工資和小時最低工資標準。其中，上海、深圳、天津三個地方的月最低工資標準最高，上海的月最低工資標準為2，190元。最低工資標準的不斷提高，最顯著地帶來了代工企業的勞動成本的提高，而勞動成本的不斷提高必然會帶來低價優勢的喪失。人口紅利的消失給代工企業帶來影響的作用機制是和最低工資標準提高的作用機制一樣的。

中國的土地成本在近幾年不斷增長，有不少加工企業走出國門，尋求土地使用成本和勞動力使用成本更低的地方。據計算，土地成本中國是美國的9倍，物流成本是美國的2倍，銀行借款成本是美國的2.4倍;電力/天然氣成本是美國的2倍以上，蒸汽成本是美國的1.1倍，配件成本是美國的3.2倍。可見，中國代工企業的發展環境真的算不上是一個很適合代工制造發展的環境。

早在2015年，“一帶一路”倡議被提出，而在2017年，這一倡議才算最終落地。“一帶一路”倡議是我國開展對外關系新的戰略構想，將會推動我國部分產業的國際產業轉移。而國際產業轉移重心的趨勢已經從中國轉移到了東南亞等勞動力更廉價、土地成本更低的地方，以獲取較高的成本利潤率。

正是由于國內環境和國際環境的變化和挑戰，要求代工企業調整轉型，品牌化是擺在代工企業面前的一條路。代工企業的品牌之路可以說是目前比較普遍的一條路，也有不少企業已經在這條道路上摸索著前進，有的成功了，有的失敗了。在此篇文章中，我們以富士康為例。

二、代工企業問題分析

作為傳統企業的代表，代工巨頭富士康早就已經不再甘于只為他人做嫁衣，如今的互聯網商業蓬勃發展，富士康也擼起了袖管準備大干一場。然而，事實證明，并不是所有的人都能在這場看似狂歡的盛宴中分得一杯羹。無論是誰，在戰場上抓不到關鍵，找不到合適的御敵措施，都將會被迅速地殲滅于無形之中。

早在2010年，富士康就曾經推出過“四路門店+一個網站”全消費渠道體系的宏偉構想。該體系中包括了富士康與麥德龍合作以在線下與國美、蘇寧對抗的“萬得城”，以“賽博數碼”廣場為主題的IT賣場，以超市為載體的“敢闖數碼”，以及覆蓋三線以下城市的“萬馬奔騰”門店。而線上電子商務渠道，則是“飛虎樂購”。

雖然陣容和計劃看起來很好，但是最終的發展結果卻不盡如人意。2013年3月萬得城電器關閉在上海的所有門店，“飛虎樂購”因為空降兵和老員工的內訌、投入過低等因素受阻，重回內部網購的定位，“萬馬奔騰”也因為貨源和運營等問題導致多地傳出關閉的消息。2014年6月又傳出其已經賣出持有“賽博數碼”的全部48%股份，相比之下較為順利的“敢闖數碼”發展非常有限難當大任。

（一）渠道問題。富士康企業升級轉型發展的困境首先是目標市場的選擇問題，當富士康選擇的目標市場與現有國外代工客戶相同時，代工客戶則會將代工企業視為直接的競爭對手。代工企業不僅要面臨失去現有代工客戶業務的風險，而且也面臨著目標市場的不確定性，這意味著要失去原有客戶，又不一定能獲得目標市場的新客戶。代工企業轉型發展的困境還表現在國外終端消費市場對產品性能和質量等心存疑慮并持觀望態度，這會使產品銷售陷入停滯，最終使代工企業在轉型中陷于銷售困境;其次，富士康企業轉型中的銷售困境還體現在銷售渠道和營銷網絡的建立。代工業務階段，客戶群體很多是一些大型品牌營運商、國際中間商等，生產、銷售多數在國內進行，售后服務手段和銷售渠道簡單，但是當代工企業轉型時，銷售渠道和場所處于國外，產品市場發生了本質變化，營銷對象數量和規模急劇增大，企業無法在短時期內建立和完善自身的銷售渠道。轉型初期，代工企業的銷售活動必然會陷入困境;最后，同技術創新一樣，企業市場營銷能力的強弱不僅關系到企業產品的銷量和企業利潤的創造，更是關系到企業新開發產品的推廣、知名度的擴大和美譽度的提升。代工企業從簡單的來樣和來料加工的接單業務到自行進行銷售，弱小的市場銷售能力無法建立國外銷售渠道，從而最終陷入產能高銷量低的銷售困境中。

（二）資金問題。資金問題也是代工企業面臨的關鍵問題之一，特別是代工企業的發展期，資金基本用于招募和培養技術人才、研發新產品、建立市場銷售渠道以及打造產品品牌。并且資金的來源無法保障、不夠穩定、預算不妥也會讓企業陷入困境之中。所以，代工企業轉型發展中突出的問題之一就是資金問題，代工企業有充足和持續的資金保障也是代工企業轉型成功的關鍵所在。

在代工企業轉型過程中，經營者對自身的資金能力估計不足，或者對轉型發展期望目標不明確的時候，經常因為資金鏈斷裂造成持續發展的徹底失敗。造成代工企業轉型發展時期陷入資金困境的因素很多，總的來說可以概括為以下幾點：一是資金預算不足，無法符合時局而迅速變化。代工企業轉型發展是冒險投資，如果資金運用不能和原來的預算配備甚至差距較大時，就會造成資金鏈的斷裂;二是代工企業轉型發展時期，開發創新所需要的資金一定要源源不斷地投入，而創新的成果卻沒辦法在短期之內快速獲得，創新成果也無法迅速有效地形成收益來形成回籠資金流;三是代工企業生產經營資金回籠期太長，呆賬和壞賬的產生對代工企業資金問題也有一定的影響。代工企業利潤的絕對下降與人民幣升值、勞動力成本的相對上漲直接影響到企業的經營效益，同時造成代工企業資金縮水，為轉型時期的代工企業添加了沉重的負擔;四是代工企業缺乏足夠的融資途徑和方式。目前情況下由于資金周轉的問題，代工企業不能有效籌集資金，代工企業陷入無法正常運轉的困境。民間借貸的利息又很高，十分容易導致代工企業陷入絕境。近幾年來，因為融資困難走入困境甚至倒閉的中小企業比比皆是，特別是浙江沿海工業地區問題最嚴重，最嚴重的2012年則被稱為倒閉年，在打造自主產品品牌的同時，富士康解釋中的最重要一個原因就是資金問題。富士康不像韓國三星那樣背后有政府的大力支持，富士康是屬于典型的民營代工企業，無論何時所需資金要全部靠自己。

（三）創新問題。富士康轉型發展過程中由于人才、技術和市場等因素，導致產品創新存在種種困境。一是自主創新能力的穩定與人才息息相關。當富士康啟動轉型時，原有的技術人才所掌握的知識技術和相應的創新開發能力與轉型步驟很難符合，同時企業轉型會帶來企業環境的改變造成部分人才流失，新增技術人才又需要與企業進行磨合，這個過程可能會給企業轉型發展帶來一定的損失。缺乏相應的高水平、高素質的技術人才是代工企業創新發展的首要困境;二是由于企業本身缺乏核心技術，使得創新成果寥寥無幾。同時，同類創新產品的質量和性能無法達到國際水平。我國大多數外貿代工企業在生產加工制造能力方面有著獨特的優勢，但是一旦轉型進入產品研發創新階段，相關的創新能力就十分薄弱;三是代工企業在進行自主產品開發時，相關客戶就會擔心代工企業是否會利用他們的技術來開發自己的產品，導致客戶的技術泄密。這或多或少地會使客戶減少相應訂單甚至直接停止合作關系，造成代工企業轉型中的產品創新困境。富士康一直承諾不做自己的產品品牌其主要原因之一就是擔心失去現有客戶的代工業務，動搖其賴以生存的代工業務基礎。

三、對策建議

中國作為制造大國，在國際分工體系中一直處于加工、組裝的低位。由于勞動力成本的不斷提高，以往低成本、低價格的優勢也在逐漸喪失。代工企業的發展受制于上游企業，尤其是國外的巨頭企業。很多代工企業也在積極探索自身的發展路徑，試圖擺脫代工企業的身份，通過樹立品牌，向價值鏈的上端靠近，贏得國際市場，獲取更多的利潤。筆者以富士康為例，為其品牌化道路提出以下對策建議：

（一）積累實力，從OEM向OBM穩步過渡。OEM指接受發包商的訂單進行加工制造，ODM指代工企業設計滿足上游企業要求的產品，OBM是自創品牌，通過生產、營銷、服務等一系列過程，把產品推向市場。代工企業要走品牌化的道路，必須積少成多，積累實力。自郭臺銘創建富士康以來，富士康雖然一直是以代工企業的身份出現在國際分工體系中，但其實力不容小覷。富士康是全球最大的電子產業科技制造服務商，擁有全球頂尖客戶群，包括蘋果、微軟、索尼、三星、惠普等等。富士康2016年進出口總額占中國大陸進出口總額的3.6%，2017年位居《財富》全球500強第27位。在為全球頂尖的客戶代工的過程中，富士康積累了大量的生產經驗，也擁有了大量的專利技術，不斷追求創新。

自創品牌不可能一蹴而就，要向價值鏈的高端靠近，必須擁有頂尖的研發能力與精巧的營銷策略，如此，代工企業才有可能對曾經的發包商發起挑戰。因而，在為他人代工時，要不斷積累生產制造經驗，改進生產流程，同時，加大對設計研發方面的投入，關注市場動態，積累實力。

（二）采取并購等手段，實現跳躍式發展。2016年4月，富士康以3，890億日元（折合35億美元）收購夏普66%的股份，其不但是實現業務多元化、開拓屏幕生產業務的需要，也是其開啟品牌化的關鍵之舉。富士康盡管一直沒有放棄對自創品牌的探索，但對于產品品牌化作出的努力一直沒有取得實質性進展。而通過收購夏普這一家喻戶曉的品牌，可以迅速提升產品品牌價值，提高產品的市場競爭力。夏普也因有了富士康的加入，才能實現制造成本的降低，獲得更大的利潤空間。作為富士康營收的重要來源，手機一直是富士康的關注對象。在智能手機領域，富士康已經擁有了自主品牌，定位中低端市場的富可視手機。此次收購夏普之后，夏普和富士康在智能手機領域也合作推出了夏普手機旗艦產品AQUOSS2，也是富士康探索的一小步。富士康采取雙品牌戰略，將夏普產品定位中高端，將富可視定位中低端，雙品牌齊頭并進。

代工之王的富士康與歷史悠久、家喻戶曉的夏普的結合，能讓富士康對于產品與市場的關系有更深入的思考，也為其品牌化之路打下了良好的基礎。

（三）借鑒全球性品牌管理的經驗，確認競爭優勢。通過品牌化道路打開市場，需要品牌營銷。雖然富士康是世界五百強中全球最大的代工企業，但提及富士康，大多數人都停留在幾年前的員工跳樓自殺的印象。員工像機器人一樣周而復始地機械工作，經常加班，富士康的企業形象在群眾的心中不佳。對比宏基，其早期也是一家代工企業，但宏基得到馬丁·布蘭特的指導后，開啟了全面的品牌營銷。其借助體育營銷，贊助國際體育賽事，增加其品牌的知名度，漸漸地發展成為PC端的巨頭企業。

富士康自建品牌可以換一種思路，在情感上與消費者建立聯系。比如，富士康可以重塑企業形象，公開工廠的生產制造過程，讓工廠里年輕的勞動力為富士康宣傳。對于離開農村、走向城市的具有典型性的打工仔，結合他們實現個人價值的平凡中國夢，把富士康的產品推向國際市場。

（四）找準市場定位，避開與巨頭企業的直接競爭。代工企業從無牌到擁有自己的品牌，不可避免地會與曾經的發包商成為競爭對手，容易遭受巨頭企業的威脅與傷害。代工企業容易處于溫水煮青蛙的狀態，以低成本為唯一的生存方式。巨頭企業也憑著強大的實力、良好的品牌形象、穩定的客戶群占據著很大部分的市場。代工企業在設計自有品牌的產品時，可以考慮從利基者的角度進入市場，找到特殊的目標市場，避開與跨國企業的正面交鋒。

當下，年輕一代的消費潛力無限，如何用產品抓住新一代消費者的消費需求，把握他們的消費心理，或許是富士康需要思考和努力的一個方向。

四、結論

中國制造走向了世界，然而中國制造急需向中國智造轉型，代工企業需要找到適合自身的轉型之路。富士康作為全球最大的代工企業，科技領先，實力雄厚。然而，處于價值鏈的低端的代工企業必然會受發包商牽制。富士康要想走得更遠，獲取更大的利潤，需要走上品牌化的道路，成為價值鏈的核心。富士康對于走向品牌化，也一直在積極探索。相信富士康在品牌化的道路上會越走越遠，走出自己的路。

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