航天型號用元器件采購價格管理優化的研究與應用

/中國運載火箭技術研究院物流中心

“十三五”期間，中國運載火箭技術研究院型號任務每年增長率超過30%，大部分型號已由研制轉為批生產，型號任務的增加使得物資采購成本的控制更加嚴格。元器件的采購成本在型號總成本中占有較大比例，嚴格控制元器件的采購成本在降低型號及單機成本中起著至關重要的作用。

面對型號任務的增加且趨向于市場化競爭的嚴峻形勢，型號元器件采購價格管理及成本控制主要存在以下3個方面的問題：一是國產元器件均為獨家供方，可替代性較低，可參考價格較少；二是進口元器件因研究院各型號選用的產品具有品種多、數量少、等級高、時間緊等特點，導致不具備與國外原廠建立業務往來的條件，轉而通過中間商采購會存在價格體系波動大的風險；三是長期以來，元器件類物資都采用較為傳統的采購方式，其意義被看成滿足型號用料需求與補充庫存的過程。基于型號用元器件產品的特殊性以及各個型號要求降低成本的迫切性，改革采購成本管理方式，轉變管理思路是目前急需解決的問題。

為此，物流中心作為中國運載火箭技術研究院型號物資集中采購實施及管理單位，通過對型號元器件采購價格進行研究，以服務型號、降低采購成本、增加采購效率、防范采購風險為出發點，成立了元器件成本分析測算小組，其應用價值主要體現在：一是建立了型號用元器件采購價格動態分析機制；二是對型號用元器件在市場調研、采購價格戰略制定、壓縮采購價格措施等多維度進行專題研究與決策；三是根據元器件不同特性制定不同的采購戰略，通過定期提出備料建議、簽訂年度價格協議、集中采購等措施，實現對研究院型號用元器件的采購成本的精細化管理，全面降低采購價格。確保采買的型號用元器件價格合理有效并處于風險可控的狀態，在達到降低型號成本的最終目的同時增加市場化競爭力。

一、實施方案

1.型號用元器件市場調研模式的建立

型號用元器件多為獨家供方，可替代性較低，可參考價格較少，市場調研難度較大，但在有限的資源與環境下盡可能全面地進行市場調研將有助于實現采購成本的壓縮，型號用元器件市場調研模式的建立，主要通過以下途徑來實現：

一是網絡搜索。通過對境外元器件生產廠商網站或業界較為權威可靠的電子元器件電商網站查詢相關進口器件產品及價格信息，以此作為價格參考，主要用于進口元器件的市場調研。

二是價格目錄。定期要求各個供應商提供其所有在售產品的價格目錄，可以較大程度的節省采購員搜尋市場價格的時間，提高工作效率。此外，采購員通過對供應鏈系統內的各類器件歷史采購價格、價格波動趨勢、價格差額等關鍵因素進行整理、統計、分析，最終形成元器件各類產品的價格目錄。

三是動態掌握元器件生命周期和型號研制階段。型號用元器件的整個生命周期分為成長期、成熟期和衰退期3個階段，通過研究與分析元器件的生命周期有助于進行采購成本決策，并制定不同的價格談判策略。如航天型號采用的部分集成電路、微波器件、電源模塊等元器件多為定制產品，在型號研制階段，此類元器件處于成長期，產品先期研發成本較高，導致采購價格居高不下。在型號轉入批生產階段，對此類元器件的需求量較大，且生產廠商對此類元器件前期投入的研發成本已基本回籠，此時該類元器件具有較大的降價空間。

四是展會資訊。軍用電子元器件更新換代較為頻繁，各大廠商每年都會獨自或聯合舉辦大型展會。參加展會可以讓采購人員及時了解市場動態，較快的掌握各個廠商、各類產品信息與價格的具體情況，同時提供了較好的各類元器件采購價格橫向比較機會。

2.型號用元器件物資分類與采購價格戰略的建立

研究院各個型號無論單機或整機制造都需要采購種類繁多的電子元器件，根據各類電子元器件特點（見圖1），主要可分為以下4種：

Ⅰ類元器件，型號需求量大、采購金額高、技術含量高，對型號重要程度高，一般多指整機或單機中所用比較核心的集成電路、半導體等。

Ⅱ類元器件，其器件整體技術含量不低于I類器件，但型號需求數量較少，導致采購難度（價格）較高，此類器件一般是在型號研發階段或小批量生產時才提出采購需求，多為進口元器件和定制類電源模塊。

Ⅲ類元器件，技術含量較低，單位采購價格不高，但需求量巨大，多為常用元器件，如連接器、電阻、電容、電感等。

Ⅳ類元器件，技術含量低，重要性低，需求量少，采購金額少，多為插件、開關類物資。

近3年型號用各類元器件采購金額統計（見圖2）。

在型號用元器件采購成本構成中，Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類元器件的采購成本占據主導位置。因此，如果要降低總成本，應重點有針對性地建立3類器件的采購價格戰略（見圖3）。

圖1 各類元器件采購特點

圖2 近3年型號用各類元器件采購金額統計

Ⅰ類元器件—重整合作關系戰略。此類器件技術含量較高，年采購量較大，所以物流中心對此類元器件供應商的整體要求較高，即需要供應商能夠保證可靠的器件質量，另一方面還需要供應商能夠在正常供貨周期內，持續穩定供貨的同時提供良好的售后服務。降低或是控制此類器件采購成本在合理范圍內其整體難度較大，通過與此類元器件的重點供應商簽訂戰略合作協議、年度價格協議等方式可將整體價格控制在較低或合理的水平。

Ⅱ類元器件—多途徑、多渠道采購戰略及產品規格改進戰略。此類器件屬于瓶頸器件，對型號的影響程度較大，多為定制模塊或進口元器件。定制模塊類元器件由于其產品的單一性與特殊性，在采購時難以進行價格商議，所以物流中心很難與此類供應商建立戰略合作關系或簽訂年度價格協議；進口元器件因研究院各型號選用的產品具有品種多、數量少、等級高、時間緊、停產禁運等特點導致不具備與國外原廠建立業務往來的條件，轉而通過中間商采購會存在價格體系波動大的風險。針對上述情況，通過拓寬采購渠道，避免受制于某一供應商獨家供貨。此外，采購員還需要不斷尋找不同廠商、不同規格但性能可替代的產品，以此來獲取最優價格。

Ⅲ類元器件—常備料戰略。年度采購需求量大，單品采購金額較低。由于采購風險較低，區別于被動接受型號確定需求，通過研究院3年滾動計劃并結合全年生產任務對此類器件進行采購預估，給予供應商采購承諾讓其進行常備料并通過聯合庫存的形式進行消化。對于此類器件的供應商，物流中心給予其一部分預付款來降低擬采購器件的整體價格水平。

Ⅳ類元器件—穩定價格戰略。采購價格風險系數長期處于較低狀態，通過簽訂年度價格協議等方式保持其價格長期穩定。

圖3 各類元器件采購戰略制定

3.壓縮采購價格機制的建立

為保證采購元器件價格的有效性與合理性，以全面降低采購成本、提高采購效率、防范采購價格風險為目標，形成壓縮采購價格的長效機制。

一是元器件采購成本分析測算小組。成立元器件成本分析測算小組，對型號用元器件類物資采購成本進行專題研究與決策，目前該小組主要由物流中心相關領導、元器件采購中心采購員、需求員、用戶單位等相關人員組成，采用組織結構（見圖4）。

元器件采購成本分析測算小組以歷史采購價格的統計分析、主動識別價格異常波動、市場調研參考價格與價格構成、輔助用戶進行采購決策為思路開展工作。采購員是采購價格的風險與異常識別人員，在日常采購工作中識別采購價格波動，開展市場調研工作，搜集參考價格與價格構成，進而組織價格談判等相關工作。需求員通過組織元器件總體室對一些采購價格高或已停產禁運器件提供可替代產品的型號規格（拓寬采購渠道）與技術支持，輔助用戶及設計單位進行采購決策。

二是年度價格協議的簽訂與強化。年度價格協議是指在為期1年的有效期內，與合作關系良好的供應商在確定價格、質量、服務等內容的基礎上對生產技術標準統一、采購頻次較大的物資，簽訂具有法律效力的采購協議。元器件采購中心在2017年以前，僅對供方名錄內獨家生產且采購頻率高、采購價格穩定、年度需求量較大的物資品種簽訂年度價格協議，每年通過簽訂年度價格協議達到采購價格下降的比例較為有限。

圖4 元器件采購成本分析測算小組組織結構

從2017年開始，對于年度價格協議的簽訂原則有所改變，以能簽盡簽、增大簽訂物資種類覆蓋面為出發點，將歷史采購過的元器件類物資均列入擬簽訂清單，特別是對于上述Ⅰ類與Ⅱ類器件的供應商進行多輪價格談判，通過縮短賬齡等條件，促使其加大年度價格協議價格的降幅比例，2015 ～ 2018年年度價格協議簽訂項數與價格下降項數（見圖5）。

此外，通過測算分析發現，通過強化年度價格協議的談判與簽訂，大幅度降低了元器件類物資的采購價格，提高了價格管理效率，具體節約采購成本（見圖6）。

三是進口元器件采購成本管控。自2017年2季度以來，采購成本分析測算小組進一步嚴格把控進口元器件采購成本，每一項物資都會同境內外元器件電商網站上的價格進行調研比對，以此做為參考與各中間商進行價格談判。

圖5 2015-2018年年度價格協議簽訂項數與價格下降項數

圖6 2015-2018年年度價格協議節約采購成本測算

表1 通用料與年度備料建議類物資確定范圍與判斷依據

對于進口元器件來講，拓寬采購渠道、引進更多優秀且符合條件的中間商是降低采購成本最為直接和有效的途徑，極大程度上壓縮了進口元器件的采購成本。同時，物流中心每年年中與年末都定期組織對各個供方進行考核評價，考核評價內容主要包括產品價格、合同準時履約率、產品批次合格率、產品個性質量問題和批次性質量問題數量、質量問題處理情況、技術服務水平等，對于考核成績較低的供方采取約談、現場復評、按比例延長賬齡等措施，強化與供方之間的協作機制，使物流中心和供應商之間形成契約精神，對于連續2年評價較低的供方在必要時會從供方名錄中刪除。

四是強化通用料與年度備料建議。區別于被動接受型號確定需求，轉為定期地向各國產供應商提請年度備料建議與進口器件通用料常備貨，可較大程度發揮批量采購優勢，進一步壓縮采購成本。為了準確掌握常用規格元器件年度使用量，物流中心聯合用戶單位在研究院3年滾動計劃的基礎上，元器件成本分析測算小組進一步細化分析型號歷年采購物資特點，同時結合全年型號生產任務進度，目前已完成2018年物資需求預測與分析，形成了2018年研究院物流中心元器件采購工作建議并已向其中22家供應商提請了先期備料。從目前各個生產廠商返回的備料排產分解報告顯示，全部建議備料物資已進入生產階段。具體確定范圍及判斷依據（見表1）。

二、實施效果

通過1年的研究、應用與實踐，物流中心已全面建立了有效的價格管理模式與壓縮采購價格工作機制，提升了價格管理與成本管控的水平，最終直接惠利于各型號成本的降低。在降本的同時通過強化通用料與年度備料建議，化解了型號物資缺料風險；保證了短線物資和緊急需求的按時與及時供應，達到了增效的作用，全面提升了綜合管理水平。此外，通過對不同類別元器件采取不同的方式控制采購成本，已經取得了較為顯著的經濟效益，具體表現如下：

一是分析測算小組從2017年開始通過增加年度價格協議簽訂覆蓋面，對所有擬簽訂的物資與供應商進行多輪價格談判，通過縮短賬齡等多種措施與方法，促使各供應商提高年度價格協議簽訂價格的降幅比例，通過測算顯示最近2年通過年度價格協議節約采購成本合計920.65萬元。

二是分析測算小組通過統計分析型號歷年采購物資特點，同時結合研究院全年型號生產任務進度，形成了2018年物流中心元器件采購備料建議并向各個供應商提請先期備料，并通過數量優勢，對常備料物資的采買價格進行先期價格談判，平均價格降幅達到了5%。此外，從各個生產廠商返回的備料排產計劃顯示，全部建議備料物資已進入生產階段，在降低采購成本的同時也加快了全年物資供貨進度與效率。

三是通過對航天型號用元器件采購價格管理的研究與應用，不僅使型號用元器件采購價格管理更加規范化、系統化，達到了降本增效的目的，同時對于延伸至其他類別物資采購領域也具有一定的借鑒意義。目前該價格管理模式已成為元器件類物資二級管理制度和作業指導，將在后續供應工作中持續優化改進。