平衡計分卡在石油企業預算管理中的應用

田雪峰 辛燕青 薄其強

【摘要】? 文章對平衡計分卡在石油企業預算管理中的應用進行了探討，以QL公司為例，對QL公司的預算管理體系進行了詳細的整合分析，指出QL公司現有預算管理體系存在的缺陷，并考慮改進的措施：在明確QL公司戰略目標的基礎上，根據平衡計分卡對其戰略目標進行分解，得出較為具體的與平衡計分卡四個維度息息相關的預算目標，并據此選取合適的衡量指標，建立全面預算管理指標體系。最后探討了實施全面預算管理的保障措施，以完善整個預算管理流程體系。

【關鍵詞】? ?預算管理;平衡計分卡;企業

【中圖分類號】? F234? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）06-0036-05

石油是我國重要的戰略物資，石油化工企業在我國占據著重要地位。由于國際油價持續下跌，傳統石油化工行業的利潤空間不斷縮減。QL公司是一家典型的石油化工企業，同樣面臨著國際油價低迷、難以降低成本規模等嚴峻問題，其現有的預算管理體系只注重財務預算指標的實現，由于財務指標具有一定的延時性，且不能滿足多元化的需求，制約了QL公司預算管理作用的發揮。引入平衡計分卡能夠彌補預算管理體系的不足，使預算管理與企業的長期戰略目標有效地結合在一起，滿足企業的發展需求。

一、QL公司預算管理存在的問題

（一）QL公司組織結構存在的問題。QL公司的總公司是一家大型國企，其具體的組織結構如圖1所示。

QL公司的組織結構中并沒有建立起明確的全面預算管理體系，預算管理主要由財務部門負責，沒有成立專門的預算管理機構，容易造成預算監管不力。

（二）QL公司預算編制模式存在的問題。QL公司執行的是一種典型的自下而上的預算編制模式，這種模式不利于把各級預算責任單位的生產經營管理活動統一到高管層的戰略意圖上來，可能會導致各個部門的短期目標與企業的戰略目標相沖突;而且這種預算編制模式耗費的時間和精力較多，效率不高，難以充分發揮預算管理的真正效果。

（三）QL公司預算編制方法存在的問題。QL公司的成本預算管理主要采用固定預算法，預算數據大多采用上一年的成本數據或稍作調整，對于歷史數據缺乏綜合分析，對影響成本的各因素的變化缺乏科學考慮。此外，QL公司所運用的傳統的成本預算管理只是從數據上對成本進行計劃，沒有對成本進行全面反映，大大弱化了成本預算的指導作用，不利于實現公平的績效考核評估。

（四）QL公司預算管理執行與反饋存在的問題。QL公司的規模較大，下屬單位較多。由于沒有建立專門的預算管理機構，導致QL公司在執行預算時難以對下屬單位進行監管，不利于績效考評。此外，為了在實際經營結果和預算出現差異時及時分析差異產生的原因，及時的反饋機制十分必要。但從圖1可以看出，QL公司并沒有建立明確的反饋機制，難以對造成差異的原因進行追蹤分析，不利于企業的戰略發展。

二、基于平衡計分卡的全面預算管理體系的構建

（一）QL公司基于平衡計分卡的全面預算管理體系的構建流程。針對上述問題，QL公司在建立全面預算管理體系的過程中引入平衡計分卡，主要分為以下幾個步驟：第一步，明確QL公司的戰略目標，為預算管理提供戰略導向。第二步，通過平衡計分卡的四個維度對上述戰略目標進行分解，根據分解后的維度目標選擇評價指標，制定預算執行方案。第三步，將預算執行方案提交給母公司的預算管理委員會進行審批，審批通過之后再按照預算方案貫徹執行;如果沒有通過審核，則重新編制預算方案。第四步，在執行預算方案的過程中由專門的機構負責監督實施，并及時反饋監督結果。第五步，在執行結束時將實際執行結果和預測值進行比對，如果出現差異，要及時對差異進行動因分析，將分析的結果及時反饋給上級部門，由上級部門根據重要性決定是否需要調整預算方案。第六步，在預算全部執行結束后進行必要的評價考核，分析企業的業績是否符合預定值，同時根據評價結果制定標準并進行獎懲，以激勵各部門在下一周期繼續努力。流程如圖2所示。

（二）QL公司的戰略目標。根據QL公司的實際情況，其戰略目標為：第一，充分利用原料和設施優勢，借助外部機會，加快發展，適度發展規模經濟，走上油化一體化的全面發展道路。第二，加強成本管理，實施降本增效，廢棄部分規模小、技術落后的裝置，更換為先進技術裝置。第三，建立激勵機制和人才引進策略，吸引年輕人才，并加強對老員工的培訓。第四，實施緊縮戰略，關停低效虧損裝置。

（三）QL公司基于平衡計分卡的戰略目標分解。通過繪制戰略地圖可以明確企業各個維度的戰略目標。在財務層面，QL公司的主要戰略目標是提高效益、降低成本。在客戶層面，QL公司的主要戰略目標是提高客戶滿意度和樹立良好的品牌形象，擴大外部市場，獲得更多收益。在內部流程層面，首先要提高企業的技術創新水平，對落后老舊的裝置進行改革和更新換代;其次要對企業的組織結構進行精簡改革，優化組織流程，提高辦事效率，加強管理。在學習與成長層面，QL公司的主要戰略目標是引進更多優秀的年輕人才，完善激勵機制，建立良好的企業文化，提高勞動生產率。

（四）QL公司基于平衡計分卡的全面預算管理指標體系。以上戰略地圖將QL公司的戰略目標分解為四個維度。根據不同的目標選取合適的衡量指標，可以得到QL公司的全面預算管理指標，如表1所示。

本文運用層次分析法進行分析，該方法源于Thomas L. Satty的研究成果，能夠在定性分析的基礎上對指標進行量化，具體分析過程如下：

1.建立各指標的層次分析結構模型。為制定符合企業實際的評分標準，本文在QL公司的財務處等處室和各二級單位范圍內對有關人員進行了問卷調查。調查對象包括：公司管理人員，具體包括綜合管理處3人、財務處5人、計劃處2人、生產管理處3人;公司二級單位負責人30人，一般管理人員50人。調查對象共計93人。在向調查對象提供相應資料后，由各調查對象根據資料及自身經驗對所選取的各項指標按照影響程度進行打分，并將打分情況按照加權平均法進行匯總，最終得出“財務維度>內部流程維度>客戶維度>學習與成長維度”的調查結果。

根據評分，利用層次分析法確定基本權重，構建QL公司的二級指標模型，如表2所示。

2.確定四個維度預算指標的權重。建立層次分析結構模型后，對各項元素進行兩兩相互比較，構建兩兩判斷矩陣，對四個維度關鍵指標間的重要性做出判斷，如表3所示，再通過表4確定各個指標的重要性。

根據調查對象對各項指標的評分情況，加權平均后得到QL公司平衡計分卡四個維度指標的判斷矩陣，如表5所示。

根據公式求得：

當判斷矩陣的階數大于2時，根據公式CR=CI/RI計算CR，如果CR<0.1，說明判斷矩陣具有一致性，否則需要重新調整判斷矩陣。CI=（λmax A-n）/（n-1）=（4.0214-4）/（4-1）=0.0071。RI的值可以通過表6查詢。當n=4時，RI=0.9，CR=0.0071/0.9=0.0079，小于0.1，可以認為一級判斷矩陣具有一致性，所得的權重有效。同理可計算年度預算二級指標權重。

3.建立基于平衡計分卡的年度預算指標體系，如表7所示。

為了使本文制定的預算指標體系更加符合QL公司的實際經營狀況，現對表7中幾個重要指標的數據進行簡單描述。

2017年QL公司實現總收入250億元，實現凈利潤23.4億元，其主要產品的產量以及單位價格如表8所示。

從財務維度來看，為了實現擴大市場份額的目標，并結合石油化工企業的實際，2018年QL公司凈利潤預計增長5%，完全成本預計降低4%，收入預計提升3%，據此得出預計銷售量為442萬噸，如表9所示。

從客戶維度來看，2018年QL公司預計采用穩健的策略，以保持其原有的市場占有率，在此基礎上拓展新客戶，力求使收入保持穩步增長。因此QL公司預計2018年的市場占有率保持在6%，新客戶開發率為7%。

從學習與成長維度來看，QL公司現有的員工中年輕的高學歷員工占比較少，抑制了企業的技術創新貢獻率，因此QL公司預計2018年提高高學歷年輕員工的比例至18%，并加強對老員工的技術培訓，預計平均每人每年培訓13次。

（五）QL公司基于平衡計分卡的預算管理評價制度。為了真正認識到預算管理存在的缺陷，應建立完善的評價考核制度。本文根據QL公司的預算管理指標體系制定了預算管理評價方案，如表10所示。

（六）QL公司基于平衡計分卡的預算管理考核與獎懲機制。

1.預算管理考核原則。評價之后的考核機制是激勵員工進行預算管理的重要手段，為以后的業績評價奠定了基礎。

2.預算管理考核基準與獎懲指標。為了評價企業預算管理的執行情況，確定各個部門預算執行的考核標準，本文對QL公司各部門制定了考核標準。綜合來說，考核分數應分為四個層次：第一，極值，即預算完成情況達到了評價體系的優秀標準，賦分120分。第二，預測值，即制定預算體系時確定的指標值，賦分100分。第三，及格值，即完成目標的最低限度，賦分60分。第四，最低值，即沒有完成預定目標，賦分0分。具體考核基準與考核流程如表11所示。

各部門考核最終得分=Σ各項目標所達到的基準分×所占權重，最終得分低于60分（含60）為不合格，不予發放獎金;最終得分在60—80分（含80）之間為合格，所發獎金為該部門月平均工資的30%;最終得分在80—100分（含100）之間為良好，所發獎金為該部門月平均工資的40%;最終得分在80—120分（含120）之間為優秀，所發獎金為該部門月平均工資的50%。

三、基于平衡計分卡的全面預算管理體系的保障措施

（一）樹立正確的預算管理理念。企業所有員工都要認可制定的預算實施計劃，認識到全面預算管理能夠使企業真正達成長期目標，是一種符合企業戰略思想的戰略工具。

（二）建立基于平衡計分卡的全面預算管理組織結構。要想真正把平衡計分卡引入到全面預算管理之中，需要建立相應的組織結構。預算管理部門可以負責預算的具體執行工作，確保計劃的正確實施，并予以監管。

（三）合理限定財務人員的權限。預算管理需要由專門的機構進行監管，原負責預算管理工作的財務部門只起到一個輔助性的角色，不應起主導作用。在限制了財務人員的權限之后，有利于確保預算指標的合理性，從而使全面預算管理真正發揮作用。

（四）控制企業的內部預算松弛。QL公司所采用的固定預算法是根據上一年度的數據進行估算預測，該方法下制定的預算指標可能會因為上一年度的寬松造成預算松弛。企業應適時改變預算編制方法，如采用彈性預算法。

（五）建立健全預算管理差異分析環節。對平衡計分卡四個維度的預算差異原因進行分析，需注意以下幾點：

1.財務維度的預算差異分析。一方面，造成凈利潤差異的原因可能是企業銷售能力不強導致營業收入偏低，或是管理不善造成成本超支嚴重。另一方面，國家政策和經濟環境等也會影響凈利潤。因此，企業要想縮小差異，應從自身出發，提高銷售能力或者嚴格控制成本。

2.客戶維度的預算差異分析。在客戶層面，主要的指標有市場占有率和客戶保持率。當這兩個指標出現負差時，企業應做到：首先，提升產品質量，維持客戶忠誠度。其次，提升技術創新能力，加快新產品的研究與開發，擴大客戶規模，提高市場占有率。最后，要想提升銷售能力就要獲得足夠的市場信息，運用合適的營銷手段。

3.內部流程維度的差異分析。在內部流程層面，主要的指標有技術創新貢獻率和無效措施率，針對這兩項指標的負差，企業應努力引進優秀的創新型人才，提升技術創新能力，以降低老舊裝置生產帶來的損失以及提升產品的市場占有率。同時，企業應加大管理力度，制定合適的管理流程，提高管理效率。

4.學習與成長維度的預算差異分析。在學習與成長層面，員工的業務能力與年齡學歷等是產生差異的重要因素，企業應加大對內部員工的培訓力度以及人才引進力度，完善激勵獎懲機制，激發員工的積極性。

（六）建立健全預算管理反饋機制。健全的反饋機制是預算管理環節中必不可少的部分，應制定多層級反饋制度，做到隨時掌握相關信息并予以審核。反饋流程如圖4所示。

綜合來說，為了確保預算管理的合理進行，要使全面預算管理的觀念深入到每個人心中，建立起完善的組織結構，加強監管，改變預算方法，預防預算松弛現象，還要建立及時的差異分析環節和健全的反饋環節，這些保障措施對于QL公司實施全面預算管理來說十分重要。S

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