用工模式調整對人力資源管理的影響分析和解決對策

郭琳潔

用工模式又稱為雇用模式，是指企業為了完成一定的生產經營目標而進行的有計劃的用工選擇和制度安排。宏觀意義來講，用[模式概括了企業與勞動者之間，達成的選擇、使用和激勵勞動力要素的各種可能的方法，規則（周德生，2008）;微觀意義來講，用工模式是企業在國家法律、法規規定的范圍內，對用工關系的選擇。

一、《勞動合同法》的修訂

2012年12月，第十一屆全國人民代表大會常務委員會第三十次會議通過關于修改《勞動合同法》的決定，于2013年7月1日起實施?！秳趧雍贤ǎㄐ拚福分饕獙趧张汕驳挠萌漳竭M行了完善和修訂，立法目的主要有三：

（1）將勞務派遣回歸至補充用工模式的立法本意

《勞動合同法（修正案）》對勞務派遣用工的適用范圍進行了進一步嚴格的限制，對“三性”崗位進行了細化界定，加重了對用人單位、勞務派遣單位相應違法行為的處罰。除此之外，修正案用授權的方式規范了勞務派遣工的使用比例，用工單位應該嚴格控制勞務派遣用工的數量，不得超過本單位用工總量的一個比例。這些限制和規范將促使勞務派遣用工形式回歸其作為勞動用工補充形式的立法本意，走上正常發展的軌道。

（2）提高勞務派遣行業的“門檻”

《勞動合同法（修正案）》針對目前勞務派遣單位過濫過多、經營不規范等現象，提高了經營勞務派遣業務單位的準入門檻，包括對取得從事勞務派遣的行政許可條件作了詳細的規定，將注冊資本的門檻從不得少于50萬元提高到不得少于200萬元，另外，還規定了勞務派遣業務單位應當有符合法律規定的勞務派遣管理制度等。經營門檻的提高，將促使現有勞務派遣公司繼續尋求業務轉型與升級，進一步提升自身的業務能力和專業化水平。

（3）進一步強調勞務派遣工同工同酬的權利

修正案對《勞動合同法》明確了“同工同酬”是對被派遣勞動者與本單位同類崗位的勞動者實行相同的勞動報酬分配辦法。除此之外，修正案還明確要求對繼續履行的勞動合同和勞務派遣協議要按照同工同酬原則實行相同的勞務報酬分配辦法的規定進行調整，進一步保障了被派遣勞動者的合法權益。

二、調整用工模式的主要內容

此次對《勞動合同法》的修改，目的是為了使勞務派遣回歸其作為勞動用工補充形式的本來定位，引導企業直接用工，切實保障廣大派遣勞動者的合法權益。因此，A公司總部從2012年底開始著手對各下屬單位開展用工模式調整。主要調整方式包括轉為正式職工、轉為合同制員工、實行業務外包、實行服務外包、清退、以非全日制用工替代、借聘使用、繼續實行勞務派遣等。其中適用于A公司的有以下五種：

（1）實施業務外包

業務外包是指將成建制業務外包給社會專業化公司，勞務工勞動關系隨業務轉移，勞動關系和薪酬福利由外包公司管理。主要針對的是部分勞動密集型主營業務、社會化程度較高的輔助業務和全部后勤服務業務。A公司對本模式的運用已經比較成熟，主要包括整體物業的外包，以及食堂的外包。長期以來，分包公司已經與企業建立了長期穩定的合作關系。

（2）實行服務外包

服務外包是指單位將部分工作環節或工作崗位外包給社會專業服務公司或其他經濟組織（簡稱承包方），由其派出人員按照單位要求完成相應工作的行為。服務外包可以作為業務外包的過渡階段，主要針對主營業務中的普通崗位和易替代崗位，例如項目現場的后勤崗位、文檔、設計部門的制圖員等等。

（3）借聘使用

借聘使用是指將勞務工勞動關系保留在勞務公司或轉移到改制企業，通過向勞務公司、改制企業借聘的方式使用。借聘使用的用工模式在A公司一I氫存在，并隨著用工模式的調整人數逐步增加。

（4）轉為正式職工

轉為正式職工是指對于公司少數從事主營業務核心崗位的勞務工，單位可與其直接簽訂勞動合同，轉為正式職工。在集團公司加強人才隊伍建設、精簡用工的大環境下，選擇此種用工模式難度較大，需嚴格控制人數。

（5）繼續實行勞務派遣

對單位中符合《勞動合同法》修正案中“三性”規定崗位的勞務工，繼續實行勞務派遣?！秳趧雍贤ā沸拚笇Α叭浴睄徫坏木唧w含義做了進一步的界定，除了保證“同工同酬”外，不得超過公司用工總量的一定比例，因此也很大程度曰增加了A公司繼續實行勞務派遣的難度。

三、用工模式調整對單位人力資源管理的影響分析

（1）勞務派遣機構的選擇困難加大

本文前面提到，《勞動合同法》修正案提高了經營勞務派遣業務單位的準入門檻，實行了與國際慣例相符的許可制設立原則，并且要求經營勞務派遣業務應當有符合法律規定的勞務派遣管理制度。這些規定加大了公司選擇和監管勞務派遣機構的難度。

（2）借聘管理準度較大，成本較高

A公司借聘人員較多，主要面臨兩個問題：一是相對于其他用工模式，成本較高，從而導致存在一定成本風險;二是借聘人員來自不同企業，直接管理權歸所屬企業所有，用人單位缺乏對借聘人員具體的約束機制，這就加大了用人單位對外聘人員的管理難度。

（3）多種用工模式并存下的激勵問題

按照管理學家亞當斯的公平理論，人們總會自覺不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的待遇與他人進行比較，并對其公平與否做出判斷。廣義地理解這里所指的“待遇”，主要有三：一是薪酬福利方面，包括工資、保險以及用人單位提供的各種福利;二是職業生涯規劃，包括接受培訓、具有一定的晉升通道;三是跟本人發展相關的其他因素，包括職稱等。不同用工模式之間的差異很容易導致員工的不公平感，直接會影響到員工的工作動機和行為，并且增加員工的流失率，從而加大了企業的管理風險和成本。

（4）多種用工模式并存下的風險管理問題

雖然業務外包、服務外包等用工模式在一定程度上有效規避了勞動用工風險，但在實施過程中，仍會不可避免地產生一些突發情況，例如承包商選擇風險、外包合同管理風險，業務完成情況的風險等等。如果風險管理不到位，在出現問題后，無法迅速拿出解決辦法，就會給企業造成難以挽回的損失。

四、解決對策

（1）加強外包過程管理，發揮職能部門監督管理作用

首先，職能部門在外包之前需要作出詳細的風險預測，建立風險管理小組，制定風險管理方案。其次，在承包商的選擇問題上，用人單位要嚴格審查承包商和資質、誠信以及以往的業績考核情況等。再次，選定承包商后辦理合同立項、簽訂等手續，并在合同實施過程中加強外包合同管理和承包商監督力度。最后，用人單位要按照合同約定對承包商進行考核，并提出意見，建立與承包商長期合作關系。

（2）強化各項基礎管理，保證公司良好發展

只有夯實基礎管理，才能保證公司在多種用工模式并存的狀態下良好地運行和發展。一是要強化外聘人員的績效考核管理，建立統一的績效考核標準和機制，做好各部門和全員績效考核。二是要強化公司相關的管理體系建設，完善各項管理制度和標準，不斷提高制度執行的及時性和有效性。三是要補充完善HR系統中的基本信息，發揮HR系統在人力資源管理中的重要作用。四是考慮在除正式員工之外的其他員工中建立工會、黨團組織，全面開展思想政治工作。

（3）跨越各種用工模式之間的壁壘，給非正式員工設置職業發展通道

首先，為非正式員工提供更多培訓的機會，除了必須的入職培訓以外，用人單位可以在簡單需求調查的基礎上，增設一些員工“需要”的通用課程。其次，為非正式員工提供職業發展通道，包括職稱的評審以及職位的晉升空間。再次，為非正式員工建立人才庫，收錄具有高度特性和高價值型的人力資本，在公司的一些核心崗位有需要時，可以將符合條件的非正式員工轉為正式員工，在節約招聘成本的同時，也為非正式員工提供了一種內在激勵。最后，鼓勵非正式員工參與公司舉行的各類活動，以增強他們對公司的認同感，另外可以在非正式員工中開展各類先進的評選，全方面激勵和調動他們的工作積極性。

（4）合理選擇借聘崗位，加強統一管理

首先，鑒于借聘較高的成本，公司在選擇借聘崗位時，需要做好崗位的評估，根據崗位工作職責來確定選擇何種用工模式，是否需要借聘，需要借聘哪種層次的人員，以防止出現人崗不匹配等問題，增加公司成本。其次，用人單位可以協助借聘單位對借聘員工進行統一管理，包括建立流動臺賬，考勤管理、績效考核等，對不符合崗位要求的借聘人員應及時采取淘汰等措施。最后，作為科研設計單位，公司需要注意涉密管理，例如，在借聘人員入職時簽訂保密協議，工作過程中防止商業秘密的泄露。