公立醫院與企業預算管理對比思考

胡海峰

摘 要：目前，我國醫改工作正在穩步推進之中，公立醫院傳統管理模式和思維已不能適應醫改工作的不斷深入，公立醫院在保持公益性本質不變的情況下，管理思維要逐步向企業化靠攏，重視內部管理，其中預算管理是重中之重。

關鍵詞： 公立醫院;預算管理;企業預算

全面預算管理是現代企業管理的重要組成部分，也是企業實現戰略規劃目標的重要抓手，對于傳統公立醫院要實現邁向新時期現代化醫院也同樣重要。那么，傳統公立醫院預算與企業預算之間有什么區別？公立醫院如何適應新形勢下醫改要求、需要在哪些方面有所突破？現就通過二者之間的異同點，結合以往工作經驗，做一些粗淺探討。

一、公立醫院預算管理與企業預算管理的對比

全面預算管理在現代企業中已開展實施多年，無論從預算編制到預算執行以及預算結果考核等方面都已形成比較成熟的體系。而目前公立醫院，包括多數中小型醫院甚至一些大型三甲醫院，仍停留在同級財政部門要求的部門收支預算階段，不涉及全面預算，預算分析、預算結果考核更是無從談起。

1.公立醫院與企業性質的不同帶來的影響

公立醫院是公益性機構，不以營利為目的，公立醫院的特殊性往往容易造成其對內部日常管理的忽視，包括預算管理工作。多數傳統公立醫院不關心醫院是否收支平穩、現金流是否正常等財務狀況。而企業則不一樣，除部分特殊行業外，大多數企業都是以營利為目的，如何在充分競爭的市場環境中生存下來乃至發展壯大，除資源、技術等因素外，企業自身內部管理也至關重要，通過精細化管理手段和技術創新，使得企業不斷發展壯大。

2.預算組織架構的區別

企業預算組織架構一般為以預算管理委員會、預算管理辦公室、基層預算部門為基礎的三級預算組織架構，根據職責分工，從不同維度完成預算管理工作，發揮相應的作用。

公立醫院的預算架構通常不完善，很多醫院仍未建立起以預算管理委員會為首的三級預算體系。組織機構的缺失，導致多數醫院的預算工作停留在財務部門，不符合預算全員參與的基本要求，真正熟悉醫院業務的臨床部門未參與進來，從而影響預算數據脫離臨床業務，容易出現預算漏項和預算執行差異，無法對臨床科室的業務形成指導和督促。最終決策上報也僅僅是由院長或主管院長一支筆審批通過，未形成科學有效的集體決策。

3.預算管理工作氛圍

預算管理是企業實現戰略目標的重要抓手，在大中型企業中往往作為一把手工程，由企業負責人直接管理，企業的高管作為預算管理委員會成員，共同對預算工作進行負責，形成業務發展與企業管理多頭并進的局面。

從公立醫院來看，受行業的特殊性影響，醫院的一把手乃至醫院管理層都有優秀的醫學背景和豐富的臨床工作經驗，但管理意識相對薄弱。因此，公立醫院普遍存在“重醫療、輕管理”的傳統思想，預算管理工作同樣一直得不到重視，臨床科室人員普遍存在預算只是財務部門工作的固有思想，即使參與進來也是敷衍了事，導致財務部門在主推全面預算時很難取得實質性進展。

4.預算編制程序

根據預算定義可以看出，預算編制是以未來工作計劃為基礎，因此，任何預算都是建立在部門/單位年度計劃、戰略規劃上。根據筆者所了解的是，現代企業在編制年度預算時，通常先行下發編制年度工作計劃的通知，接著才是根據年度工作計劃編制相關預算。

公立醫院通常是直接下發預算編制通知，忽略了工作計劃這一環節，從而導致年度預算對下一年度工作的指導和監督作用大打折扣。

5.預算編制方法

現代企業的預算編制方式，包括自下而上、自上而下或者二者結合等多種方式，具體采用的方式方法主要是根據企業的特點和戰略規劃而定。預算編制工作主要由基層業務部門根據歷史經驗值，綜合考慮人員情況、設備數量、市場占有率、市場容量等因素，采用的預算方法包括零基預算、增量預算等，形成基層業務部門的預算，通過多次“上報――審核――修改――上報”的程序，形成最終預算草案，預算質量相對較高。

公立醫院預算編制方法相對單一，通常都是增量預算，往往忽略了其他因素，如交通狀況的改變、新醫院的出現等主客觀因素出現帶來的預算條件變化。

6.收支結余管理的不同

企業經過層層審批上報后，形成總預算，收支結余有盈余、虧損或持平。另一方面，企業固定資產、無形資產采購預算，根據權責發生制原則，不按預算采購金額作為預算年度的支出，而是通過資產的折舊金額在企業支出中體現。實際發生采購的核算口徑與預算口徑一致。

醫院預算是以收付實現制口徑編制的收支預算，根據規定是不允許編制赤字預算，多數醫院預算都是收支相等。但實際醫院是屬于財政差額撥款單位，存在大量的事業收入和支出，實際預算執行時可能是正結余或負結余，預算執行收支結余為零的情況較少，從而導致預算執行差異。另一方面，醫院的固定資產、無形資產預算，根據收付實現制的原則，以支出的形式計入醫院年度收支預算，而實際核算時，根據醫院會計準則，按資產購置金額計入固定資產，根據年度折舊金額，以折舊支出的方式體現在醫院支出中，并未按預算編制口徑全額計入當年支出，導致預算口徑與實際支出核實口徑不致，形成預算執行差異。

二、提高醫院全面預算管理水平的主要途徑

構建一套完整的單位預算體系，是公立醫院邁向高水平醫院發展的重要保障，可以從以下幾方面著手。

首先，公立醫院要加強內部預算制度建設工作，健全單位內部預算管理制度。需要出臺的預算制度包括《XX醫院預算管理委員會工作辦法》《XX醫院全面預算管理辦法》《XX醫院全面預算考核管理辦法》等，從醫院預算的組織管理、基本原則、預算范圍、工作目標、部門職責分工、審批流程及預算執行結果利用等方面進行指導和約束，對公立醫院順利開展全面預算工作、實現預算管理規范化、標準化及科學性有重大意義，確保單位預算工作有章可循，也是公立醫院財務部門推動預算工作的有效保障。

其次公立醫院要建立以醫院領導為核心、職能部門和相關科室負責人參與的醫院預算管理委員會。其作為單位預算工作的決策機構，從醫院長遠規劃發展等宏觀角度，對單位預算工作進行把控，確保單位內部預算工作的方向和思路正確，避免醫院下級員工因信息不對稱等原因導致的方向性錯誤，同時也可以避免因醫院院長“一支筆”審批而造成的決策失誤。

再次，單位領導要高度重視全面預算工作，營造預算管理工作領導重視、全員參與的良好工作氛圍。傳統公立醫院普遍存在“重醫療、輕管理”的思想，一方面，公立醫院領導層的醫學履歷背景容易形成忽視醫院內部管理的思維;另一方面，公立醫院受不以營利為目的、政府兜底等因素影響，對預算管理工作重視不足。但是，隨著醫改不斷深入，一系列醫改政策持續推出，包括民營醫療機構準入和扶持政策推出、取消藥品加成和即將出臺的取消衛生材料加成等一系列改革舉措，將會大幅降低公立醫院的收入，公立醫院傳統的經營理念將難以適應新形勢下的改革要求。公立醫院在保持公益特色不變的情況下，勢必要推動內部管理改革和創新，提效控費、開源節流將作為公立醫院提升管理水平的重要途徑。醫院管理的重要抓手預算管理是重中之重，要扭轉單位預算管理工作不被重視的局面。在院內加強對預算管理工作的宣傳，在單位全體員工大會、中層干部會、黨政會等不同場合，通過醫院領導層的宏觀解讀、財務部門的細致引導，營造單位內部從上到下重視預算管理工作的良好氛圍。

最后，加強全面預算編制、審核、分析工作，重視預算執行結果的考核利用。公立醫院預算工作通常是每年一次性工作，年度預算編制完成以后，就到此為止。事實上，預算工作是從年初到年尾貫穿于醫院的每一項經濟活動。預算編制并獲得上級批復后，還要開展一系列工作，包括預算目標分解、預算執行中的過程控制和分析、預算結果考核運用等。預算目標任務分解有利于醫院內部各科室了解各自己的工作目標，提高各部門對預算工作的參與度，促進醫院預算目標的完成。預算控制可以對醫院經濟活動過程中的每一筆支付進行監控，切實做到無預算不支出，體現預算工作的嚴肅性。定期開展預算執行分析，及時發現預算執行過程中的存在問題，加以解決，促進預算目標的達成。最后，預算考核作為預算工作的強力保障，應當作為部門年度績效考核的重要指標之一，如果缺乏行之有效的考核，預算工作質量就很會大打折扣，甚至流于形式。

（責任編輯：劉海琳）