要做硬核培訓(xùn)，先做績效改進專家

山麗麗

業(yè)績不佳，培訓(xùn)“背鍋”

最近幾年，HR成了職場江湖里公認(rèn)的“背鍋俠”，而在培訓(xùn)領(lǐng)域，經(jīng)常“背鍋”的又非銷售培訓(xùn)人員莫屬了。銷售人員業(yè)績上不去，就認(rèn)為銷售人員技能不行，指責(zé)人力資源部門對銷售人員的培訓(xùn)工作沒做到位；就算培訓(xùn)了銷售人員，但業(yè)績沒上去，責(zé)任仍然在培訓(xùn)部門——因為培訓(xùn)占用了銷售人員的時間，影響了市場開拓。總之一句話，銷售部門業(yè)績不佳都是因為銷售培訓(xùn)工作做得差。不信就看看銷售培訓(xùn)經(jīng)理小A的遭遇，相信很多HR會感同身受。

某公司銷售培訓(xùn)經(jīng)理小A，根據(jù)公司的要求，調(diào)研了銷售部門學(xué)員的培訓(xùn)需求后，制訂了針對銷售人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)方案。她把公司已經(jīng)開發(fā)的15門課程拆分成線上微課與線下課程兩種，并融合了考試及通關(guān)演練等極具趣味性的環(huán)節(jié)。培訓(xùn)實施了3個多月后，全部課程也開展了將近一半。為了掌握學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，小A進行了階段性的總結(jié)。通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，學(xué)員們在培訓(xùn)參與度、考試通過率、通關(guān)訓(xùn)練、學(xué)員反饋等方面表現(xiàn)均不錯，綜合評估在8.9分以上。而且根據(jù)學(xué)員們的表現(xiàn)，小A又對培訓(xùn)過程、成果展現(xiàn)、學(xué)員評價、工作改進點等進行了有效的呈現(xiàn)。

培訓(xùn)效果好壞，公司高層不看過程，只問結(jié)果。令小A始料未及的是，由于公司所處的行業(yè)當(dāng)年整體形勢不佳，公司第一季度業(yè)績報告中，銷售部門的業(yè)績同期僅實現(xiàn)了5%的增長，未達成同期增長34%的既定目標(biāo)。于是，公司人力資源總監(jiān)在季度會議后找到小A，向她傳達了會議精神：由于培訓(xùn)部門在培訓(xùn)工作當(dāng)中占用了銷售人員過多的時間，導(dǎo)致銷售人員未能全力以赴開拓市場，致使第一季度業(yè)績增長率不佳。因此，針對銷售部門的培訓(xùn)應(yīng)調(diào)整思路，3天內(nèi)遞交新的培訓(xùn)改進方案。小A聞言只能搖頭苦笑。

銷售培訓(xùn)，強調(diào)“雙化”

表面上看，小A最需要的是一種又不占用時間又高效的培訓(xùn)之道，但是對不起，這個確實沒有。那么小A如何才能做出硬核培訓(xùn)，擺脫自身困境？筆者認(rèn)為，要做好銷售人員的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)經(jīng)理首先要將自己打造成為精通內(nèi)部績效改進的專家。

首先，我們要了解銷售培訓(xùn)經(jīng)理這個崗位。據(jù)美國《營銷新聞》調(diào)查顯示，缺乏培訓(xùn)是導(dǎo)致新銷售員對公司不滿的主要原因之一，缺乏培訓(xùn)還有可能造成銷售員業(yè)績不理想、收入不高、離職率上升等負(fù)面影響。而有效的培訓(xùn)能給銷售人員帶來激勵和支持，使他們得到滿意的業(yè)績和收入，對企業(yè)產(chǎn)生依賴和信任，從而愿意在公司長期發(fā)展。銷售培訓(xùn)經(jīng)理這一角色在企業(yè)中十分重要，他們的工作目標(biāo)就是創(chuàng)造優(yōu)秀的團隊和持續(xù)增長的業(yè)績。企業(yè)既然設(shè)定了此崗位，那么這個崗位發(fā)揮的作用自然就是提升業(yè)績。

銷售培訓(xùn)工作要始終以企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利為目標(biāo)，要清楚培訓(xùn)的目的，要注重研究企業(yè)需求和行業(yè)現(xiàn)狀，眼睛緊盯銷售業(yè)績和企業(yè)發(fā)展，把注意力聚焦到可以通過培訓(xùn)解決的問題上，尤其要將對銷售人員的培訓(xùn)工作做到數(shù)據(jù)化、顯性化。具體可以通過以下幾個步驟去實現(xiàn)。

●復(fù)盤和反思

復(fù)盤是為了校正方向，反思一下當(dāng)前培訓(xùn)項目的進程和目標(biāo)是不是偏離了公司要求的方向。“通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計，學(xué)員們的參與度、考試通過率、通關(guān)訓(xùn)練、學(xué)員反饋，綜合評估在8.9分以上。”這些雖是培訓(xùn)項目取得的成果，但其與公司業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性有多少？小A獨自沉浸在這些數(shù)據(jù)里沾沾自喜，但從公司層面來看，這些數(shù)據(jù)反饋的只是培訓(xùn)占用了銷售人員時間，耽誤了正常工作。可見，小A身為銷售培訓(xùn)經(jīng)理，雖然工作辛辛苦苦做了一大堆，但卻和公司的業(yè)績提升關(guān)系不大。

●以始為終

不要忘記公司設(shè)置銷售培訓(xùn)經(jīng)理這個崗位的初衷。HR應(yīng)嘗試將一切回歸原點，再去審視自己手頭正在進行的培訓(xùn)項目。比如，可以開一個復(fù)盤會議，邀請HRD、銷售總監(jiān)、業(yè)務(wù)骨干等一起參與進來。培訓(xùn)經(jīng)理不要一個人悶頭做事，自己想得再多，思維終究有局限性，而群策群力，哪怕只是別人的一個觀點或建議，都有可能為你打通思路。銷售培訓(xùn)經(jīng)理應(yīng)認(rèn)真地進行自我反思，多傾聽業(yè)務(wù)部門的建議，對培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)內(nèi)容等進行調(diào)整。

當(dāng)然，有時候銷售部門經(jīng)理也說不清本部門的具體培訓(xùn)需求，有時候表面上說“新人能力不行”“不懂產(chǎn)品，不會銷售”，如果繼續(xù)追問 “哪方面能力不行，產(chǎn)品具體不懂在哪里”，銷售經(jīng)理可能也說不出所以然來。所以，培訓(xùn)人員除了利用溝通會之外，還要深入到銷售部門現(xiàn)場調(diào)研，最好能找到業(yè)績較差的銷售小組或銷售人員，當(dāng)面溝通并認(rèn)真觀察，找到問題的癥結(jié)所在。所以，作為銷售培訓(xùn)經(jīng)理，不要局限于自己的一畝三分地，而是要全流程參與到項目當(dāng)中，成為內(nèi)部的績效改進項目經(jīng)理。

結(jié)合文章開頭的案例，由于受行業(yè)大環(huán)境影響導(dǎo)致培訓(xùn)效果不佳，這個問題如何破解？筆者認(rèn)為，培訓(xùn)人員畢竟無法改變行業(yè)和市場大環(huán)境，那么就要嘗試去調(diào)整高層管理者和銷售總監(jiān)的期望值。工作績效受三部分因素影響，組織外部因素、組織內(nèi)部因素，還有員工自身因素，而根據(jù)吉爾特BEM模型研究，員工因素對工作績效的總體影響只占比25%。所以，如果銷售業(yè)績不佳，公司高層要從總體上尋找問題，要一起和公司各部門全流程研究問題和辦法，而不僅僅是找一個培訓(xùn)部門“背鍋”那么簡單。

●讓高層管理者看到預(yù)期結(jié)果

老板關(guān)注結(jié)果，即業(yè)務(wù)是否能提升，利潤是否能提高，投入的成本是否能產(chǎn)出相應(yīng)結(jié)果。

上圖是一個解決方案的模型。HR在制訂培訓(xùn)方案的時候，也要基于這五層目標(biāo)去評估結(jié)果，最后實現(xiàn)數(shù)據(jù)的可視化。

●培訓(xùn)項目可視化，效果顯性化

實施培訓(xùn)項目要具備營銷思維，在項目實施前一定要充分造勢和宣傳，保證上到高層管理者，下到一線員工人盡皆知，甚至影響到客戶，讓客戶和銷售人員一起參與更好。線上宣傳可以采用圖文、H5、小視頻等形式，線下宣傳可以采用條幅、上墻展示、PK賽等形式，讓公司上上下下能夠感受到氣氛，這才是一個成功培訓(xùn)項目應(yīng)該具備的良好開端。

此外，培訓(xùn)人員要在每個階段匯總出相關(guān)數(shù)據(jù)，與銷售工作的進展一起向上級匯報。業(yè)務(wù)人員匯報的是銷售的結(jié)果，培訓(xùn)經(jīng)理則可以拿出典型的案例來說明通過培訓(xùn)項目實現(xiàn)了多大程度的業(yè)績提升，并對業(yè)績比較差的小組提出培訓(xùn)和指導(dǎo)措施，使培訓(xùn)效果可視化、顯性化。