進化型組織：用“全人”去工作

張彭躍

“我們公司純粹就是一個官僚機構，內部政治斗爭非常厲害，讓人感覺非常乏味和壓抑。”“我的上司就喜歡發號施令，自己卻當甩手掌柜，什么活兒都不干。”“那也好過我們公司，我們公司死氣沉沉，我感覺我們每個人就像機器一樣運轉著……”環顧四周，關于公司的抱怨聲此起彼伏。

一個組織的建設運轉良好與否，影響組織內每個人的心態、工作及付出等，進而嚴重影響整個組織的效能。人力資源公司韜睿惠悅曾調查了29個國家的32000名企業員工，結論是，只有35%的員工專注投入工作，更多的人屬于“淡漠”或積極“脫離”狀態。組織研究專家加里？哈默爾將這種現象稱為“管理的恥辱”。

我們能夠創造出將工作場所“常見病”一掃而光的組織嗎？沒有內耗、官僚主義和明爭暗斗，沒有壓力和倦怠，沒有屈從、憤怒和冷漠，沒有高層的裝腔作勢和基層的單調沉悶。有沒有可能重新塑造組織，創建出一種使工作更有成效、更充實和有意義的新模式？能否創造出有靈魂的工作場所，讓人們的天賦能在那里開花結果，自身使命獲得尊重？

組織發展顧問、麥肯錫咨詢公司前資深合伙人弗雷德里克？萊盧在其新書《重塑組織》中指出，在歷史的航程中，人類已經多次創造出合作并完成工作的方式，每次都涌現出一種卓越的組織新模式。回顧過去，我們可以找到上述問題的部分答案。更重要的是，一種新的組織模式——進化型組織正蓄勢待發，即將來臨。

世界觀與組織類型

在歷史上，每次人類過渡到新的意識階段，都能開辟出一個全新的時代。貫穿整個歷史，人類所創造出的組織類型與相應的世界觀和意識狀態緊密相連。作為一個物種，人類每次一改變認知世界的方式，就會帶來更加有力量的組織類型。

迄今為止，人類在組織設置上經歷了四種協作方式，分別基于沖動——紅色、服從——琥珀色、成就——橙色、多元——綠色四種不同的世界觀。每一種組織模式都帶來了重大的突破，使人們能夠處理更復雜的問題，并取得了前所未有的成就。

●反應——紅外模式

這是人類的最初發展階段，跨度大約從公元前10萬年到公元前5萬年，那時人們生活在家庭親屬關系的紐帶之中。該階段人們處理復雜關系的能力非常有限，自我意識還沒有完全形成，人們并不將自身視為完全獨立于他人或環境的個體。覓食是生存的基礎，不需要勞動分工，紐帶內也沒有等級。兒童心理學家研究表明，該階段相當于新生嬰兒期，自我的概念還沒有完全與母體及環境脫離。

●魔幻——品紅范式

大約15000年前，人類開始切換進入一個被研究者稱為“魔幻”的意識階段，該階段人類從小家庭紐帶轉變到上至數百人的部落宗族，人類處理復雜事務的能力向前邁進了一大步。在這個階段，盡管長者享有特別的地位并具有某種程度的權力，但是任務的分工依然十分有限，組織在這個階段仍然不存在。這一階段大約相當于3-24個月大的孩子所能經歷到的。

●沖動——紅色范式

這是人類歷史上的一個大超越。大約在1萬年前，出現了第一個酋邦及帝國的雛形，從此出現了所謂“組織生活”，人們有了徹底與他人及周遭世界分離的意識。獎勵與懲罰等簡單的因果關系已能被人理解，思維方式是兩極化的，形成了非黑即白的世界觀等。伴隨著自我意識的分化，角色分化和有意義的勞動分工成為可能。有了首領和基層士兵，任務能夠分離出來。在當今世界，這種類型的運作模式仍能從一些發達國家的凋敝社區里找到。

●服從——琥珀色范式

當琥珀色的意識階段出現，人類從部落社會躍遷至農業、國家與文明、機構、科層制及組織化宗教的時代。在這一時期，人們能夠理解因果關系并領會線性時間（過去、現在與未來），還能預想未來。這個階段的人將群體規范內化，關注個人的外表、行為及思想是否和群體相適應。為了在一個有著因果關系、線性時間以及關注他人視角的世界中獲得安全感，琥珀色的自我就需要尋求秩序、穩定和可預測性。它試圖通過機構和官僚體制建立控制，在嚴格定義的角色和身份中尋求庇護。于是以社會階層、種姓制度、性別差異來劃分等級的社會出現了。

琥珀色范式的出現帶來了兩個主要的突破：組織開始制訂中長期計劃，并且創造出穩定可衡量的組織架構。據此，琥珀色組織達成了前所未有的成就。歷史上，大型灌溉系統、埃及金字塔以及我國的萬里長城都是此類組織修建的。琥珀色組織內存在著明顯的孤島，人們待在不同的孤島上彼此懷疑。琥珀色組織重建信任的方式就是通過控制建立流程，并讓孤島之間的人必須遵守。

●成就——橙色范式

橙色認知打開了科學探索、創新以及創業的閘門。人們不再認為宇宙亙古不變，反而更像是一個復雜的鐘表機芯，其內部運作機制和自然法則能夠被探究和理解。有效性取代道德成為了決策的準繩：對世界的運行理解得越透徹，我就越能夠取得成就；最好的決策能夠獲取最高的產出。生命的目標是不斷前進，是以社會認可的方式成功，是出好自己手里的牌。

橙色范式的世界觀將組織比作機器，現代跨國公司是橙色組織的化身。沃爾瑪、耐克、可口可樂都是從架構、實踐到文化深受橙色認知影響的組織。

橙色范式也存在兩大陰暗面，一是“創新也瘋狂”，為人類無止境的物欲追求開展了一系列基于虛造需求的經濟增長，甚至到了一個“為增長而增長”的階段；二是此階段僅以金錢和社會認可來衡量成功。

●多元——綠色范式

綠色世界觀堅信所有觀點都應平等地受到尊重，它需求公平、平等、和諧、社群、合作與共識，認為生命不僅僅是成功或失敗。盡管橙色在如今的商業和政治中仍占據主導地位，但是綠色在非營利性組織、社會工作者和社群活動積極分子中非常盛行。

綠色世界觀在橙色范式上又增添了三個突破，分別是授權、價值驅動的文化，以及有感召力的宗旨和多利益相關者的視角。在過去的十多年中，有不少基于綠色實踐和文化運行的組織進入人們的視野，其中最著名的公司當屬西南航空公司。

●進化——青色范式

在綠色范式之后，人類的進化與馬斯洛需求層次理論提到的“自我實現”階段相對應。在馬斯洛需求層次理論中，“自我實現”處于最上層，但他也提到過“自我超越”。馬斯洛和很多思想家信心滿滿地確認，進化并不會就此停止。他們都贊同，從綠色向青色的轉變在人類進化歷程中將是一塊重要的里程碑，以至于很多研究者稱綠色以及之前的所有階段為“一階”意識；而自青色開始的階段稱為“二階”。所有“一階”意識都認為自己的世界觀是唯一正確的，而其他人都錯得可怕。轉變到青色階段的人有史以來第一次能夠接受這樣的事實，即在意識層面存在著進化，并且在進化的旅程中存在著一種動力，推動人類以更復雜、更精致的方式來回應世界。

進化型組織：生命有機體

橙色范式把組織比作機器，綠色范式把組織比作家庭。而很多進化型組織（青色）的創始人則將組織看成一個活生生的有機體或生命系統。生命帶著它所有的進化智慧管理著深不可測又妙不可言的生態系統，朝著更加完整、復雜和有意識的方向進化。變化自然而然地發生著，它來自于每一個細胞、每一個有機體的自組織的要求，不需要中央用命令和控制的方式去發出指令或扳動杠桿。

想象一下，如果我們不再把組織設計成沒有靈魂的機器，如果我們對待組織像對待活的生命體，如果讓組織用自己生命進化的力量來驅動，那我們的工作又將會有怎樣的體驗呢？

一些對青色組織案例進行的研究顯示，進化型組織在以下三個方面取得了重大突破：

一是自主管理：進化型組織有效運行的關鍵是基于同儕關系的系統，既不需要層級也不需要達成共識，即便規模很大，也是如此。

二是完整性：與進化型組織相比，其他類型組織一向鼓勵人們僅僅帶著狹隘的“專業自我”來到工作場所，而把自我的其他部分扔在工作場所的大門外，并且需要我們以理性規則為王，經常展現出顯性的果斷、決心和力量，隱藏自己的懷疑和脆弱；情感、直覺與靈性部分通常是不受歡迎和不合時宜的。相反，青色組織發展出一套體系和做法，邀請人們展現內在的完整性，用自己的“全人”去工作。

三是進化宗旨：在目前的傳統組織中，權力集中在高層，把員工分成有權和沒權的兩撥人，這給組織帶來瘟疫般蔓延而又經年難愈的沉疴痼疾。很多組織普遍缺乏工作驅動力的現象就是權力分配不均的一個副作用。而進化型組織被視為有生命并具有自己的方向感。組織成員被邀請去聆聽與理解組織想成為什么以及想要服務于怎樣的宗旨，而不是企圖預測和控制未來。

現在，很多組織通過授權來解決權力不平衡和員工敬業度不高的問題。但是，高層必須有足夠的智慧才能將權力部分地授予別人。試想，如果我們創造的組織架構和實踐根本就不需要授權呢？如果這種設計的出發點原本就是讓每個人都掌握權力，沒有人是無權力的呢？當自主管理成為可能的組織架構后，我們今天所熟知的金字塔結構、職能部門、高管團隊、項目團隊又會變成什么樣子呢？

在進化型組織的自主管理架構中，沒有老板，沒有中間管理層，設置最低限度的職能部門，沒有高管團隊，召開極少的會議，采用新型手段進行團隊間的協調和知識分享，采用信任取代控制，項目管理徹底簡化，沒有組織結構圖，沒有崗位描述，沒有職位頭銜。這種組織類型真的存在、可能存在下去嗎？事實證明，進化型組織是可以很好地運行的。

荷蘭博組客就是一個典型的自主管理的團隊。博組客意為“居家照護”之意，護士以10-12人團隊為單位開展工作，每個團隊負責一個劃分明確的小型社區中的50名病人。博組客團隊沒有常規組織中所謂的“老板”，所有的團隊成員都是護士。他們一起處理團隊中出現的管理任務：確定工作方向和要點、分析問題、制訂計劃、評估業績以及偶爾做出艱難的決策。團隊有效地自主管理和自組織。

博組客團隊里沒有中間管理層，有的只是區域教練，區域教練的角色是提出富有洞察力的問題，幫助團隊找到他們自己的解決方案，教練會把自己觀察到的無益行為反饋給團隊，并在關鍵時刻提出警示，建議團隊停下來處理嚴重的問題。

在擁有7000名護士的博組客團隊中，職能部門只有30人，而且他們沒有決策權，是名副其實的支持部門，僅在團隊要求支持的時候才采取行動。很多典型的職能部門的功能比如招聘，已經轉回給團隊。

在自主管理的激發下，博組客在治療方面取得了驚人的成果：博組客平均照護每個病人的時間比其他同類組織要少40%，病人需要被照護的時間短了一半，痊愈得更快，三分之一的醫院急救得以避免。據估計，如果所有家庭照護組織都能達到博組客的水平，荷蘭社會保險系統每年可以節約近20億歐元的開支。而且，與傳統橙色組織相比，博組客員工的病假率低60%，離職率低33%。傳統組織中的護士紛紛離職加入博組客，使得博組客從2006年底的10名護士增長到2013年擁有全荷蘭三分之二社區護士的規模。可以說，博組客從根本上轉變了荷蘭醫療產業的關鍵環節。

“互鎖”實現自主管理

隨著金字塔架構的消失，進化型組織需要重新創造許多最基本的組織流程——從決策、投資、信息傳遞，到績效評估、薪酬機制等。一言以蔽之，自主管理需要一系列“互鎖”的架構和做法。

●在決策制定方面采用建議流程

原則上，組織中的任何人都可以做決定，但在做決策之前，此人必須向所有可能受到該決策影響的當事人以及擅長該決策事項的人尋求建議。這個流程的關鍵不是讓所有人都滿意，但是決策者有義務征求并認真考慮每一條建議。決策越重大，尋求建議的范圍就越廣，必要的時候可以征詢CEO或者董事會的意見。

決策者通常是發現問題、發現機遇或者深受影響的那個當事人。在建議流程中，為決策負責的始終只有一個人，那就是決策者，這一點非常明確。因為很確信自己做出的是最好的決策，決策者會激情澎湃，努力奮進，借以報答建議流程中給予自己信任的人。所以說，建議流程提升了組織的能動性和創造力。

●每個人都可以接觸到所有信息

在進化型組織中，每個人都將同時接觸到所有的信息。為什么要如此廣泛地分享所有的信息呢？有三個不可抗拒的原因：一是在一個不分層級的自主管理組織中，團隊需要所有的信息以便做出最佳的決策；二是所有非公開信息都會導致懷疑，而懷疑是組織信任的毒藥；三是當某些人知道相關信息而另外一些人不知道的時候，非正式的層級架構會再度出現。

●通過沖突解決流程來處理爭端

在沒有層級的情況下，沖突解決流程是合作的基石。進化型組織的典型代表公司晨星公司建立了兩條基本的社會價值觀：一是所有人都不可以強迫他人，二是人人都以信守承諾為榮。該機制作為一個流程在公司的核心文件“同事原則”中有非常詳細的闡述。

沖突解決流程可以處理特定情境下關于技術決策的不同意見、人際沖突、價值觀以及績效問題等。無論什么樣的話題，只要一方提出要和另一方達成一致，這個流程就被啟動了。

●進化型組織側重衡量團隊或流程節點的業績，而非個人業績

在績效評估方面，進化型組織會將業績達成情況向全體員工公布，以營造競爭氛圍，這是一種健康的同事之間的壓力。在績效管理方面，進化型組織的績效和結果是針對整個團隊的。如果你很期待收到個人績效的反饋，那也不必擔心，因為大部分進化型組織摒棄了“老板做評估”的做法，而是使用同儕評價體系，同事之間互相反饋，不會讓人心生惶恐。

世界上所有的智慧傳統都在講述著同一個故事：我們是大千世界的一部分，離開母體成長后，我們獨立于周遭的人與其他生命，我們是完整的，我們的內心有堅強有脆弱，有勇敢有恐懼，心與心之間自有靈犀，物與物之間息息相關，但是這個真理卻容易被人遺忘。這一洞見激發了進化型組織的第二次突破：為人們重歸身心完整創造空間。

當我們身心完整地投入工作，我們原本擁有的某些潛能、創造力和能量也隨之爆發。當我們的生命富足而充盈，我們會驚奇地發現自己擁有前所未有的內在力量，工作不再毫無懸念地令人窒息；在與同事的相處中，許多的不快和低效開始消失，工作變成我們幫助彼此展現內在偉大、揭示生命召喚的載體。