淺談集團公司資金集中管理存在的問題及對策

張秀麗

摘要：集團公司中的下屬公司較多、覆蓋很多業務領域以及行業、業務領域廣，由于資金管理要求存在差別，集團公司需要對資源實現集中管理，科學配置資源，減少資金應用成本，避免資金風險。文章針對集團內部資金管理的職能、操作原則以及現狀，提出了有效的處理方案，對集團公司資金統一管理提出了建議，有著現實作用。

關鍵詞：集團公司 資金管理集約化現狀有效策略

集團公司與其他公司不一樣，其性質存在明顯的獨特性，是由子公司與母公司構成的整個集團。所以，在資金管理上就和其他普通企業不同，管理時就更為靈活，而且也更為錯綜復雜，對管理的協調性要求非常高。為保證集團公司中的資源可以良好流動，防止出現支付危機，采用借助資金流動方式來達到對常規經濟項目的全面嚴格管控。集團公司內的資金管理活動通常是由母公司負責集中管理，這樣方可在最大限度上提高與保證集團企業的經濟利潤最大化。

一、資金統一管理的基本職能及原則

（一）基本職能

1.資金調劑。資金管理中心在成員單位范圍內調劑資金余缺，向成員單位提供內部拆借服務，實現集團內部資金調配，達到合理配置，優化資金存量的目的。根據企業集團資金使用成本最低化原則，資金在企業集團內部流動不必計算使用成本，但是由于資金集中的企業均是獨立的法人，在實行經營業績考核的大環境下，若所集中的資金無償流向集團內部需要的企業，則對提供資金的一方顯失公平，不利于資金集中管理的開展。因此，資金集中管理中心應有信貸職能。

2.利息核算。資金管理中心通過計算和核算內部存、借款利息，“按天計息、按季結息”。實現“有償集中、有償使用”，加強資金貢獻及占用的考核。

3.提供決策依據。資金管理中心根據集團的生產經營活動和投資計劃，依據各成員單位的資金計劃和財務預算，分析資金流量、流速和流向，進行短、中、長期資金預測。通過資金業務核算，及時反映資金運營狀況。向集團領導能及時提供準確的信息，為決策提供依據。

（二）操作原則

1.統一調配。資金管理中心對成員單位的資金使用，采取預算與資金收支計劃相結合的方式進行管理。成員單位按照集團批復的預算制定資金收支計劃，集團按照批復的預算對成員單位的資金收支計劃進行審核，編制集團資金收支計劃匯總表，根據資金供需總量及企業資金支出進度，合理安排成員單位的資金需求，在集團自有資金不足時，發揮集團信貸規模優勢，統一安排從外部金融機構貸款，實現資金在全集團范圍的統一調配。

2.有償集中、有償使用。資金管理中心按照利益原則協調內部資金往來。資金集中后，對成員單位在資金管理中心的存款和資金管理中心發放的內部借款按照銀行同期存貸款利率支付和收取利息。在此基礎上，資金管理中心積極創造條件給予成員單位利率優惠。

二、集團公司資金統一管理的現狀

（一）下屬公司關注度較低，對資金統一管理意識薄弱

資金統一管理要求集團公司各管理層大力配合，參與資金應用的申請、審批和撥款的整個過程，克服資金利用的限制，方可真正頃利的運行資金，挖掘出資金管理的價值。但實際上，集團公司的下屬公司領導者對資金統一管理的認識并不高，一般只站在自己角度考量資金的應用，并未認識到資金統一管理的意義。集團公司的下屬分公司均是自負盈虧，屬于一個單獨的利潤主體，每年要完成總公司安排的各種生產目標、收益目標，資金的自主分配權在承擔業務時顯得非常關鍵。對資金采取集中管理模式后，下屬公司的資金利用必定會受到限制，受到母公司的監督與控制，其領導者也必定會出現反感情緒，不想配合。

（二）缺少標準的資金管理體系，內部監督不當

集團公司在資金管理階段，未建立統一、完整的資金管理控制制度，導致資金集中很難高效運行。簡單地說，預算指標設置的科學性；資金歸集、撥款流程的規范性、便利性；資金管理平臺設計的高效性等無法符合各公司的要求，且在融資和應用環節產生了脫節情況，很難建立出切實可行的資金管理體系。

此外，在融資、審批和應用環節，因為監督力度不夠，未建立全面、完整的監督制度，缺乏財務風險評價和防控措施，一旦出現嚴重風險事件時，沒有一套健全的風險應急對策。當前，很多集團公司的內審機構負責內部監督工作，而這類審計機構通常依附于財務中心，缺少審計的單獨性和權威性，審計業務也只是停留于財務賬目的核查上，難以給公司提供有效的建議。

（三）資金數據未立即生成上報，數據不能共享使用

銷售中心的銷售信息、物流信息、顧客運營好壞信息、應賬款賬期未及時生成與匯總處理，令生產部門未配對銷售加工，多生產導致商品壓倉，占有經費，少生產降低銷售，導致顧客量減少；生產部門未及時預算所需材料輔料員工與水電氣等信息；項目部未及時精準對項目經費需求、項目經費回收數據匯總提交；研發部缺少研發方案，管理中心缺少保障經營活動的資金支付方案等，這些都導致資金管理部門很難全盤控制公司資金數據以及對資金的調配與融資。

三、集團公司資金統一管理優化策略

（一）加強資金流程的風險管理

資金流程主要指公司資金流進與流出的整個過程，融資活動管理上保證資金籌集的規模額度、融資費用、時間、方法以及公司的運營戰略與預算管理符合；投資成本管理上保證資金投入必須和投資協議的數額、時間、方法統一，資金支付滿足投資資金利用審批程序，投資收入、轉接、核銷有專門的員工和崗位負責；公司在采購、制造、出售以及內部控制的資金經營過程管理方面做到：堅持現金與銀行存款條例，不能一人處理資金的整個業務流程，辦理資金活動的票據與印章不能由一人管理，資金支付嚴格根據預算來核實、審批，收回貨款根據資金管理制度進行，沒有通過授權的員工不能收取貨款，禁止經費體外循環以及“小金庫”的產生，定期組織工作人員對公司的資金以及現金流進行核查分析，找出問題與不足，補漏優化流程與資金管理機制。

（二）制定科學的資金統一管理內控體系

集團公司要建立規范的資金統一管理制度體系，下屬公司也要制定出配套的、滿足自身發展的資金統一管理機制。其一，制定資金集中管理措施。確定資金統一管理形式、職責劃分、資金賬戶控制、經費歸集、支出管理、籌資、授信管理以及資金的監督管理等。其二，制定資金預算控制機制。建立詳細的月度成本計劃與月度籌資計劃，提高月度資金流收益、支付預算控制效果。遵循“有預算不超支、沒有預算不支付”的基本原則，全部的資金收支工作都要引入資金預算控制，凡預算之外的收付要走預算調整流程。其三，制定資金結算控制機制，科學設計資金審批支出權限，完善資金結算處理流程，加大資金利用率。其四，制定資金安全控制制度，保障資金在應用、保管環節的安全性，專款專用，避免資金風險。其五，制定資金統一管理的財務核算機制，提升財務核算水平，優化財務核算體系，立即提供合規、真實、精準、完整的財務數據。其六，制定資金統一管理考評獎罰機制，確定個人崗位責任、管理步驟，建立科學的考評指標和完整的評估體系，保證資金統一管理的正常開展。

（三）加強與銀行之間的商業合作。并利用高科技實現網絡內部控制

要想充分發揮出資金統一管理的最大作用，就要求集團公司重視與銀行之間的商業合作，而且與商業銀行之間建立一個可以及時反饋數據對接的網絡系統，保證合作的合理性與高效性。與銀行之間的協作，不僅是為了能夠從合作商那里獲取有價值的籌資信息，采用這些有效的消息集團企業在資金統一管理環節就能夠更好掌控資金的運行，達到提高集團公司經營靈活性的目標。此外，采用有關高科技途徑實現與銀行在合作方面的網絡系統對接，提升工作的高效性，保障集團公司經營能夠與時俱進。

（四）優化資金管理機制，尤其是“三重一大”活動簽批機制

優化集團企業財務制度與資金管理機制，主要涉及建立資金計劃和預算管理程序、銀行賬戶建立與賬戶應用機制、資金應用申請與統一審批步驟、財務擔保與反擔保機制、內外部籌資機制，完善籌資管理措施等各項制度，為集團企業的資金統一管理帶來制度方面的保證。

包含資金管理業務的制度要保證不相容崗位分離管理，互相約束，如出納與財會崗位相分離，業務辦理與授權審核分離；授權審核上確定授權時間、領域、權限、流程、額度以及職責；公司財產保障機制上做到登記和保管應用規定詳細科學、定時盤點和財物核對科學制定、對沒有通過授權的員工限制靠近貴重易盜和危險財物等各項制度。

強化資金統一管理的績效考評和薪酬獎懲相統一的機制，提升集團公司中各級管理人員對資金統一管理的高度重視。資金統一管理引入運營績效指標考評。將該項工作完成的效果與各級管理人員的薪酬相結合，與管理人員的切身利益相掛鉤，由此保證該項工作的執行，保證誰審批誰跟蹤結果并肩負相關責任，誰應用誰負責經費最終應用價值的總結匯報以及相關責任承擔，業務資金與大額經費應用效果應由財務、內審和外審部門來評價資金應用價值結果。

（五）加大資金流預算研究力度

預算的資金流對集團企業的發展有很多好處，首先，針對集團企業的收入成本加以分析，根據集團公司的具體狀況以及發展前景展開多方面考慮，研究決定出科學有效的貨幣政策。其次，對公司的資金流進行劃分，對資金的流出及時控制，保證資金流的安全性。

四、結束語

總之，資金集約化管理方式是一把“雙刃劍”，不僅有利益端，也有弊端。盡管可以有效解決管理公司籌資方面面臨的困境，給公司帶來許多方便，節省大量資源及資金，但是也存在很多無法規避的弊端。若要解決這些問題，不但要優化該種管理模式，還要求集團公司本身在各個方面得到創新，這是一條長久之路，唯有如此，方可促使集團公司得到更好的發展。