加強境外子公司預算管理初探

殷汝鵬

【摘要】本文通過對典型案例進行分析，結合實際情況，提出如何加強對境外子公司的預算管理，以確保公司戰略目標的實現。

【關鍵詞】境外子公司 預算 管理

隨著中國經濟的發展和中國企業的進一步成熟壯大，在國家“一帶一路”戰略背景下，中國企業“走出去”的實例越來越多，中國經濟與世界經濟高度融合。至2017年末，已有超過2萬家中資企業在海外177個國家和地區建立了子公司，海外總資產達萬億，但大部分企業出現經營虧損。除了戰略、政治因素之外，如何對境外子公司實施有效的運營管理，才是“走出去”企業面臨的重要問題。全面預算管理因其具有優化資源配置、利于考核評價、便于風險防控、戰略目標達成等特征，在生產經營中有至關重要的作用。所以成為了跨國企業對境外子公司實施內部控制和推行集團化管理行之有效的突破口。

一、X集團境外子公司預算管理現狀及成因分析

x集團對境外子公司的預算管理體系是在遵循相關法規基礎上，結合各境外子公司所在地的會計、稅收與資金管理規定，同時綜合考慮國際會計準則等要求而制定。預算的內容主要包括銷售指標、成本費用指標、投融資預算、利潤指標及資金預算等。與境內子公司相比，境外子公司的預算管理有如下薄弱環節：①預算基礎工作相對薄弱，以及預算指標體系不健全，沒有發揮預算管理的作用;②由于各境外子公司在經濟業務上有較大差異，很難做到將預算指標分解到最細的責任單元;③預算編制較為僵化，未能反映各境外業務單元的業務類型;④預算執行上，信息不對稱和理解偏差等導致預算執行的弱化。由于境外子公司的信息傳遞手段有限、層級過多、口徑或處理方式不統一等，造成集團總部與境外子公司之間的信息不對稱。⑤預算反饋報告體系不完善。由于地域現實情況以及x集團的信息化水平限制，當前對于境外權屬企業的預算關注點更多的集中在事前預算編制和事后的預算考核方面，而對于事中的預算執行以及預算分析關注不足，從而導致在發生對預算目標實現有重大影響的事項時，不能及時調整經營政策及預算目標，預算掌控度不夠。

二、×集團境外子公司預算管理優化的建議

（一）健全預算管理組織體系

對于由原來境外企業境外企業部預算管理辦公室x集團董事會四級的預算管理組織體系，變更為境外企業預算管理辦公室x集團董事會三級，壓縮管理層級使x集團管理層更加接近境外一線的預算管理，更好的掌握和管控境外企業的預算組織實施;同時加強x集團審計部對境外企業的關注，在預算管理的事中預算執行上，實施掌控與糾偏。從而保證境外企業預算管理始終處在x集團的全面預算過程中。

（二）完善預算編制的內容

建立以經營預算為起點的預算內容體系，并結合各境外子公司當地實際情況，完善籌資、投資、薪酬、研發、質量、財務等專項預算，最終以資產負債表預算、利潤表預算、現金流量表預算等綜合預算指標，根據國內準則對報表項目調整后，納入x集團總體預算匯總。

（三）優化境外子公司預算編制流程

預算的編制流程由原來的“自上而下”改為“分級編制、逐級匯總、綜合平衡”，按年編制，季度、月度分解落實，從而保證了經營目標協調一致。

（四）利用信息系統，提升對境外子公司預算的編制、預算執行過程控制及預算分析考核水平

信息化建設是對境外子公司實現全面預算推行的重要工具，沒有信息化工具，全面預算管理就淪為單純的數據統計分析和馬后炮，無法發揮事先引領和過程監控的作用。因此，x集團若想對境外企業的預算管理達到信息實時交互共享、過程監控的目標，必須建立一套與業務經營系統相結合的全面預算管理信息系統。

（五）建立健全境外子公司的預算執行分析報告制度

為能及時掌控預算的執行情況，及時采取糾偏管控措施，需要完善預算執行分析報告制度。主要包括預算報告制度、預算執行預警和例會制度。預算報告制度能夠對境外子公司的總體預算執行情況進行形式上的把控，執行預警制度能夠對執行偏差進行點對點的監控，而例會制度能夠使各業務線對執行中的問題進行有效溝通。

（六）境外子公司預算管理優化的實施保障

首先要在x集團高層的足夠重視下，全員參與，加強企業文化的融合，將集團公司的管理理念、經營方針、管理制度及要求明確傳達給境外子公司;其次，完善相應的預算管理及業務管理制度，增強預算的剛性和執行力;最后，建立權責利統一的激勵考核機制。