從文化資源的收藏者到文化IP的管理者

王曉峰

摘 要：文章提出了作為公共文化機構的博物館、圖書館在文創(chuàng)浪潮之中的再定位問題。并結合大學技術轉移領域的斯坦福模式與文創(chuàng)領域的故宮模式，對于圖書館如何協(xié)調自身的“文化公益—文化產業(yè)”之間的可能沖突，以及如何協(xié)調自身“文化傳承—文化創(chuàng)新”之間的潛在矛盾問題進行了初步的探索。

關鍵詞：圖書館；文創(chuàng)產品；產業(yè)定位

文化產業(yè)已經成為當前社會經濟發(fā)展的潮頭。在無數(shù)企業(yè)竭盡全力進行文化資源挖掘、文化IP交易、文化產品投資的背景下，諸如博物館、圖書館等坐擁寶山的文化文物單位該如何調整自身的定位，這是一個值得研究的問題。

1 文化文物單位職能擴展后的定位矛盾

長期以來，各類博物館、美術館、圖書館等文化文物單位的職能就是依托館藏文化資源，提供公共文化服務。

伴隨著近年來文創(chuàng)產業(yè)的發(fā)展，可以看到文化文物單位的職能已經獲得了事實性的擴展——越來越多的文化文物單位開始投身到文創(chuàng)產業(yè)之中，其職能不再局限于提供公共文化服務，而是開始融入到社會經濟發(fā)展之中，并日益具有了一個市場經濟主體的地位。

在2016年國務院辦公廳轉發(fā)了文化部等部門《關于推動文化文物單位文化創(chuàng)意產品開發(fā)的若干意見》（以下簡稱《意見》）的通知之后，上述職能的擴展獲得了政府層面的認可，在《意見》之中明確的提出，“推動各類博物館、美術館、圖書館等文化文物單位發(fā)掘館藏文化資源，開發(fā)文化創(chuàng)意產品”。

職能的擴展對文化文物單位提出了新的定位要求：一方面，傳統(tǒng)職能要求其繼續(xù)扮演一個文化資源的收藏者以及公共文化服務機構；另一方面，文化創(chuàng)意產品的開發(fā)則要求其開始扮演一個企業(yè)。

毫無疑問，公益機構與追求利潤最大化的企業(yè)這兩種定位之間是天然矛盾的，如果不能妥善的處理兩種定位之間的矛盾，則必定無法做到提供公共文化服務與開發(fā)文化創(chuàng)意產品“兩者兼得”而只能是“兩者皆失”。

如何解決這個矛盾，在《意見》之中給出了一個原則性意見，即：“始終把社會效益放在首位，實現(xiàn)社會效益和經濟效益相統(tǒng)一”，以及“文化文物單位要在履行好公益服務職能、確保文化資源保護傳承的前提下，調動文化文物單位積極性，加強文化資源系統(tǒng)梳理和合理開發(fā)利用”。

2 文化文物單位應當成為文創(chuàng)產業(yè)之中的IP管理者

盡管有了原則性指導意見，但是在實踐之中顯然還需要確定一種更加具體的模式定位。而究竟如何定位，則可以從大學解決技術轉移過程之中自身定位問題的思路獲得啟發(fā)。

大學的技術轉移問題與文化文物單位進行文創(chuàng)開發(fā)問題具有很高的類似性，因為兩者：1）大學與文化文物單位都具有較強的公益性與非盈利性；2）大學科研產生了大量可以產業(yè)化的科研成果，文化文物單位則是文化資源的寶藏；3）都有將科研成果和文化資源進行產業(yè)化發(fā)展并藉此反哺科研與公共文化服務的內在需求；4）都面臨“教學科研——科技產業(yè)”，“文化服務——文創(chuàng)產業(yè)”之間的定位矛盾問題。

在早期，大學進行技術轉移之時也面臨著定位沖突的問題，因為當時的大學技術轉移模式主要是“科學家創(chuàng)業(yè)，大學辦企業(yè)”，這種模式下產生了一些經典的個案，但是因為“科研與商業(yè)”之間的巨大鴻溝，這種模式并未獲得普遍的成功。因此，從在上個世紀20年代威斯康星大學成立了專門管理本校專利事務的機構威斯康星校友研究基金會開始，大學開始改變思路，嘗試通過專利運營來解決技術轉移問題。通過多年的發(fā)展，這種思路最終形成了當前在國際上獲得普遍推崇的斯坦福模式。

在斯坦福模式之中，斯坦福大學成立了技術轉移辦公室這一機構，而該機構并不進行實際產品的開發(fā)而僅負責將斯坦福教職工、科研所、學生獲得的發(fā)明創(chuàng)造申請為專利并進行專利管理和運營，而科研人員可以從專利運營的收入之中獲得一定比例的分配。因為這種以專利運營為核心而不參與實際商業(yè)運營的模式，有效的平衡了“教學科研與科技產業(yè)”之間的定位矛盾，日漸成為大學技術轉移的主流模式。

如果用最簡單的話語對上述模式的成功進行總結，就是大學在技術轉移過程之中扮演的角色從“實際產品的開發(fā)與推廣者”轉化成了“知識產權的管理者”。而據(jù)此經驗，面臨與大學機構相同的定位困境的文化文物單位，在文創(chuàng)產業(yè)發(fā)展過程之中的理想自身定位，也應當是一個知識產權管理者。

事實上，如果我們仔細研究國內文創(chuàng)的“故宮模式”，可以發(fā)現(xiàn)“故宮模式”與“斯坦福模式”在定位上，其實是異曲同工——故宮的文創(chuàng)產品，其原始IP來自博物館的藏品，其二次創(chuàng)意來自單位內部、社會征集與外包設計公司，其產品的生產則委托專業(yè)公司完成，其銷售則通過故宮內外商店以及網店完成。可以看到，在這個過程之中，故宮扮演的角色很簡單，就是提供原始IP素材，審定對于這些素材的二次創(chuàng)意設計防止IP濫用，監(jiān)督相關產品的生產銷售的質量，而這一角色本質上就是“知識產權的管理者”。

3 IP管理者模式有利于文化文物單位的社會效益推廣

不過多的進行實際產品的商業(yè)運作而將自身定位為知識產權管理者，不僅能避免公益機構與追求利潤最大化的企業(yè)之間的定位矛盾，還能有效的促成社會效益和經濟效益相統(tǒng)一。這一觀點同樣可以從斯坦福的案例之中獲得支持。

據(jù)斯坦福大學技術轉移辦公室2013年年報，斯坦福從1970年到2013年通過知識產權運營累計收入達15億3050萬美元。這一收入數(shù)字相當驚人，但是與斯坦福作為技術源頭帶來的相關產業(yè)的整體產出而言，這一數(shù)字又僅僅是九牛一毛——在2012年發(fā)布的一項研究顯示：近4萬家活躍的營利性企業(yè)能在斯坦福大學找到源頭；這些公司的年營收總額約為2.7萬億美元；如果這些企業(yè)組建一個獨立國家，那么將成為全球第10大經濟體。

可以預見，在文化文物單位以IP管理者身份參與文創(chuàng)產業(yè)發(fā)展的過程之中，類似的“溢出效應”也會同樣的發(fā)生。事實上“故宮模式”已經催生了一個巨大的文創(chuàng)產業(yè)鏈條。但是對故宮而言，其中最大的收獲應當是在產業(yè)過程之中，大量的文物信息通過文創(chuàng)產品進行了廣泛的傳播，無數(shù)過去深藏于庫房無人知曉的文物如今通過文創(chuàng)產品而變得家喻戶曉。

通過將自身定位成為知識產權管理者而不局限于一個具體產品的開發(fā)生產者，文化文物單位可以成為文創(chuàng)產業(yè)之中的傳統(tǒng)文化創(chuàng)意源頭，可以更好的匯集社會的創(chuàng)意，匯聚產業(yè)資本，最終達成“通過創(chuàng)新達成傳承，通過產業(yè)達成傳播”的目標。

參考文獻

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