以油藏經營為核心的新型油公司發展之路

摘要：油公司模式是中國石油行業和勝利油田為適應市場經濟發展探索高效開發油氣藏“新路子”的大膽嘗試。公司通過建立一體化技術分析決策機制、經營決策優化機制、生產運行與綜合管控機制、黨建思想文化保障機制和激勵約束機制，完善以油藏經營為核心的管理體系和運營機制;以生產過程數字化、分析決策智能化、業務流程信息化和績效考核精準化等信息化建設為支撐，打造數字化智能化新型油公司;以市場化運行為依托，提高生產運營能力。通過深化改革，不僅取得了可觀的經濟效益，而且提升了油藏的綜合管理水平，形成了特有的新型油公司高效運行管理體系。

關鍵詞：新型油公司油藏經營管理勝利油田東勝公司

勝利油田東勝公司成立于1993年6月29日，是國內陸上石油行業第一家以股份制形式油地結合開發難采儲量的油公司。勘探開發26年來，東勝公司以經濟效益為中心，以精細管理為途徑，經歷了艱苦創業、探索成長、創新調整、穩步發展、提質增效五個階段的發展，取得了原油生產規模、產量、效益的持續增長，為勝利油田科學發展、和諧發展做出了貢獻。

2014年低油價危機席卷全球，石油行業遭遇重創，東勝公司也從曾經的盈利大戶，陷入大幅虧損的困境。為了增強低油價下的生存能力、高油價下的盈利能力，東勝公司積極貫徹中石化“打造世界一流企業”和油田“五大戰略”、“三大目標”和“兩個三年、兩個十年”的總體部署，確立了“效益穩產77萬噸、盈虧平衡點控制在50美元/桶以下”的高質量發展目標;聚焦高效勘探、效益開發，積極推進新型油公司體制機制建設，做實油藏經營責任主體，完善法人治理結構，形成了組織結構設置精簡、崗位人員配置精干、生產經營管理運行高效、人力資源潛能充分發揮、油氣主業價值創造能力顯著提升的新油公司模式。新模式推動公司邁向高質量發展征途，2017—2018連續兩年榮獲山東省文明單位、勝利油田文明建設先進單位。

一、以“五項機制”建設為基礎，完善以油藏經營為核心的管理體系和運營機制

（一）一體化技術分析決策機制

一體化技術分析決策機制是五項機制的核心內容，通過加強油藏分析，深化單元目標管理，將經濟效益評價貫穿于整個技術分析全過程，強化油公司內部價值創造激勵和外部油藏市場化技術服務激勵，保障地質、工藝、地面的一體化技術分析，從油藏開發的角度優化方案，從油藏經營的角度優選方案，最終形成最優的技術方案，實現技術決策效益最大化。各油公司成立一體化技術分析項目組，負責一體化技術分析決策機制的運行、監管及技術項目審核，提升一體化技術決策水平。

1明確職能定位。油公司技術管理室和生產指揮中心是一體化技術分析決策機制實施的責任主體，負責組織一體化技術分析，存量業務決定和技術服務自主選擇，跟蹤技術決策實施效果，機關科室、服務方提供技術服務，市場化運行。

2明確業務內容。產量成本結構優化、動態分析及調整優化、單井方案優化等3項業務由油公司決策，通過構建地質、工藝、地面一體化的技術分析網絡，定期組織動態分析，不斷深化單元目標管理;把單元注采調整、開發方案的制定、地面系統技術決策、單項投資技術決策等4項業務外委地質研究所、工藝研究所提供技術服務。通過市場化技術服務方案和定額標準，形成以效益為中心，依托地質研究所、工藝研究所，各油公司決策的閉環管理。

3明確制度流程。針對主要業務內容，按照歸口管理、集智攻關、并聯運作的原則，理順業務運行關系，一體化整合工作流程，確保工作落實到崗、具體到人，實現簡化運行、提高效率、增加效益的目標。各油公司依據年度產量、成本目標，從油藏經營的角度優選方案，制定年度產量構成和月度產量運行計劃，并上報公司備案，實現技術決策效益最大化。

（二）經營決策優化機制

以油藏經營效益最大化、可持續發展為目標，劃小創效核算單元，精準分析經營指標，優化各項經營活動決策，實現運行成本最優、經濟效益最優、經營決策最優。各油公司領導班子是經營決策的責任主體，負責各項生產經營活動經營決策的優化與實施。經營管理室組織生產經營活動分析，為經營決策提供支持。

1抓好經營決策制度建設。各油公司對下達的年度利潤目標，從主營業務和非主營業務中挖潛增效，分解到專業技術業務和操作技能業務中，發揮各業務的潛力，明確基本目標和創效目標，并構建到“三室一中心”、專業化班站及崗位，激勵崗位價值創造，確保經營目標完成。圍繞油藏經營管理核心業務，各油公司制定管理制度和業務流程，為經營決策優化提供制度保障。

2抓好經營目標優化落實。按基本利潤目標和創效利潤目標進行分解，下達到“三室一中心”及各專業班站，壓實責任，激勵個人價值創造及崗位創效，確保經營目標完成。

油氣資源優化方面，增量投資或開發動態調整等技術方案經過一體化技術分析決策后，經營管理室及時開展經濟效益評價和可行性評價，做到“事前算賬，先算后干”。單井技術方案利用“三線四區評價模型”進行效益評價、風險分析，優化措施運行。區塊動態調整方案利用開發方案經濟評價方法，對油公司自主決定和外委方案進行經濟效益評價，優選效益好的方案組織實施。

人力資源優化方面，經營管理室對油公司年度人力資源創效目標進行全過程監控，結合人力資源動態變化實際，及時提出人員優化建議，及時調整激勵政策和績效考核方案，不斷挖掘人力資源潛力。

3抓好經營目標分析。經營管理室定期組織召開月度經濟活動分析例會，對油公司、“三室一中心”、專業化班站的基本目標和創效目標階段完成情況進行評價分析，找出未完成創效利潤目標的原因，完善下步創效措施，持續優化經營方案，經營管控能力不斷增強。

（三）生產運行與綜合管控機制

生產運行與綜合管控機制是技術、經營決策方案的執行落地的保障。以生產指揮中心為樞紐，開展信息化條件下的生產運行、風險管控、應急處置、跟蹤評價等全過程的綜合管控，確保生產經營活動的高效低耗、質量最優、風險受控、長周期運行。

1全方面做好流程制度建設。對生產指揮中心的制度流程進行重新梳理，修訂完善生產指揮中心崗位職責、管理制度和業務流程，形成在信息化條件下的業務流程規章制度體系。

2全方位發揮統一調度作用。生產指揮中心在業務流程中發揮多專業協同作用，通過生產指揮系統調度運行模塊實現三級貫通。將方案決策傳達至生產指揮中心綜合管控崗，在核實無誤后，直達單兵，指令完成后由綜合管控崗進行落實及上報。

3全覆蓋落實生產過程管控。優化預警模型，通過“三位一體”診斷預警、增加巡檢次數，精準把握生產異常分析，編制切實有效的應急處置預案，強化應急響應聯動管控，實現報警處置及時率穩步上升。

4全過程發揮甲方監督作用。優選隊伍，建立對承包商的安全質量管理考核評定，經常性開展承包商教育培訓，加強施工過程監管，有效提升施工現場安全管理水平。

（四）黨建思想文化保障機制

黨建思想文化工作為新型油公司改革發展提供政治保障、思想引領和文化支撐，加強基層黨建、宣傳文化、黨風廉潔和群團建設，推動政治優勢轉化，促進油公司提質增效持續發展。

1抓班子，打造強有力的領導核心。把黨建工作總體要求寫入《公司章程》，確保黨的領導和公司治理有機統一。堅持黨政同責、一崗雙責，嚴格執行“三重一大”議事決策制度，完善議事規則和決策程序，做到集體決策、科學決策。壓緊壓實黨風廉潔建設“兩個責任”，構建“大監督”工作體系，規范領導干部從業行為。組織開展廉潔談話，強化黨員干部廉潔從業警示教育，形成風清氣正的良好氛圍。嚴格落實“三會一課”、民主生活會、組織生活會、民主評議黨員等基本制度，組織開展機關科級干部“三同時”活動，為基層解決實際問題，保證大局和諧穩定。

2帶隊伍，打造嚴細實的精攻團隊。建立“政治理論學習和形勢任務教育”專題網站，創建“東勝理論學習中心”微信群，保證學習的實效性。抓好形勢任務教育，加強“有魂、有規、有情、有形”基層文化建設，開展“全家福”文化行動，突出“嚴細實”作風養成，開展“轉觀念、勇擔當、創效益”專題討論，切實把員工思想行動統一到完成油藏經營目標任務上來。

3強“三基”，打造精而強的戰斗堡壘。加強以黨支部為核心的基層建設，制定《東勝公司黨支部分類定級管理辦法》，對所有黨支部進行巡察，幫助提升黨建工作水平。修訂完善《基層單位管理手冊》《基層崗位操作手冊》，通過黨支部引領帶動“三基”工作，將抓黨建、強“三基”等工作任務明確分解到責任人，促進“三基”工作不斷提高。建立黨群系統目標化管理體系，季度跟蹤、半年檢查，提高了黨建思想文化工作的實效性。積極探索新形勢下油公司“三基”創建新模式，形成三基創建“五同聯動”模式，有效將政治優勢轉化為核心競爭力，并獲得企業管理現代化創新成果局級一等獎。

4保穩定，打造一家親的和諧氛圍。落實“三心”方針，及時開展“一人一事”思想政治工作，將員工需求作為出發點，將員工滿意作為落腳點，強化意識形態工作責任制落實，抓實信訪維穩和輿情管理，確保大局和諧穩定。深入開展“走基層、訪萬家”活動，協調煙臺療養院進基層為員工查體，完善員工就醫“綠色通道”，有效提高了員工的幸福指數。

5促發展，激發基層創效保效活力。開展“最佳班子”評比，對各油公司生產經營、安全“三基”、黨建思想文化等方面工作進行綜合考評，有效提高了基層班子的凝聚力、戰斗力。蒙古公司黨支部帶領黨員群眾通過“設備租賃、技術合作”，自行完成清罐、安裝抽油機等措施，較計劃多創收1000余萬元。蒙古公司黨支部被中國駐蒙古國大使館選樹為中資企業黨建典型，孫永權同志被評為油田第五屆新時期優秀黨員楷模。堅持以黨建帶群團建設，組織召開首屆團代會，加強青工隊伍培養，公司團委被評為油田紅旗團委，高青公司團支部、車44集輸管理站被評為山東省、油田先進團組織，金6注采管理站榮獲全國五四紅旗團支部。

（五）激勵約束機制

建立健全“經營績效+風險管控責任”考核體系，化小核算單元，以價值量化推動效益化考核，把油藏經營的效益觀念、價值引領觀念、市場觀念、資源優化觀念全方位覆蓋、全層級穿透，引導一切工作都向價值創造聚焦。

1建立兩個層級“1+2+2”績效考核體系。公司對各子公司實行月度階段累計考核，子公司落實“1+2+2”績效考核辦法，建立完善“經營績效+風險管控責任”的績效考核體系，將風險管控責任考核至技術管理室、經營管理室、生產指揮中心、綜合管理室、注采站和資料化驗站等。經營績效考核分為基本利潤目標和創效利潤2個部分。完成基本利潤目標，只發基本薪酬，創效利潤部分按比例獎勵各個組室及班站。

2建立監督機制。成立考核領導小組，對各項考核起到監督作用。各油公司考核到單位后，考核單位內部自行分配，各個考核單位制定內部考核辦法，將各項考核落實到個人，避免出現大鍋飯和平均主義。

二、以信息化建設為支撐，打造數字化智能化新型油公司

通過標準化設計、模塊化建設、標準化采購，提升信息化建設水平，實現油氣生產參數實時全采集、源頭數據自動入庫、關鍵節點遠程控制，共享不同信息系統的成果數據，實現一次錄入、一套數據、一個平臺的應用目標。依托生產指揮系統整合現有信息化系統，滿足油公司開發生產、技術分析、經營管理、量化考核等業務管理需求。

（一）生產過程數字化

1生產數據實時采集。通過對單井、單臺設備生產數據的全采集，實現工作量、價值量、消耗量的精準統計。通過數字化井場和站庫建設，實現數據自動采集與控制，達到生產管控實時化、自動化，為生產現場少人值守和無人固定值守創造條件。

2生產現場可視化。視頻監控覆蓋井場、站庫等生產現場、關鍵部位，實現生產過程、施工作業、油區治安的可視化監控。達到生產區域全面覆蓋、重大作業全程追蹤、關鍵部位全角攝錄、監控掃描不留盲區，為生產過程的風險管控提供支撐。

（二）分析決策智能化

建立生產異常的報警預警體系，實現全流程、全過程的參數異常實時報警、異常事件超前預警，為故障隱患的超前發現、超前分析、超前處置創造條件。依托大數據，建立油藏分析、工程分析、經營分析等分析決策模型，自由組合核算、分析單元，實現分析決策智能化，為科學決策、精準決策、效益決策提供保障。

（三）業務流程信息化

油公司重點業務流程實現網上運行、線上流轉，保障油公司生產、技術、經營等管理業務的高效、規范運行，為生產運行與綜合管控機制提供支撐。

（四）績效考核精準化

依托生產指揮系統，對各項業務量化考核、實時考核，考核到單井、個人，實現工作量自動統計、工作效率在線監控、工作質量跟蹤評價、工作效益自動核算，為激勵約束機制建設提供支撐。

三、以市場化運行為依托，提高生產運營能力

構建以油公司為中心、專業化隊伍和社會化隊伍提供服務保障的市場化運行體系。各油公司通過油田市場運行管理系統，直接選擇油田專業化隊伍，在專業化隊伍不能滿足生產需要時，則采取招投標方式選擇社會化隊伍。在施工服務過程中，各油公司將專業化隊伍和社會化隊伍納入日常監管，并對設計審查、開工驗收、施工過程等方面負有甲方監管責任。同時，將運行質量、服務質量、生產時效、風險管控、三基三標等作為費用結算依據，進一步增強乙方服務意識。

與此同時，開展以油藏經營為核心的新型油公司運行模式效益評價。推進新型油公司建設以來，生產運行由集中管控變為適當“放活”，各子公司由“車間”變為創效實體，各子公司有了經營管理自主權，極大激發了創效保效熱情，扭轉了虧損的被動局面，2018年，公司完成考核利潤278億元，盈虧平衡點由677美元/桶降至59美元/桶，各項指標均處于全國同類型油田領先水平。

公司從難動用儲量出發，采用“油藏經營”管理理念，不僅取得了可觀的經濟效益，而且提升了油藏的綜合管理水平，形成了特有的新型油公司高效運行管理體系，在同行業中處于領先水平，對同類油藏生產經營具有重要的借鑒意義。

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（李山，中國石化勝利油田東勝精攻石油開發集團股份有限公司）