多元化戰略對家電企業的影響

黃坤

摘要：近年來，多元化已成為家電企業發展的主流趨勢，從最早的海爾到如今的格力，行業排名前十的企業幾乎都加入到多元化行列。有的企業成功了，如海爾、美的，但也有的陷入了困境，如春蘭、長虹，其中的原因值得人們思考。本文通過分析海爾集團和四川長虹這兩家多元化結果不同的公司，對比它們多元化發展對財務指標的影響，總結多元化經營的經驗教訓。

關鍵詞：多元化;海爾;長虹;財務指標

中圖分類號：F271

文獻識別碼：A

文章編號：1001-828X（2019）010-0382-02

前言

目前，家電行業格局趨于平穩，市場競爭愈發激烈，很多企業的發展路線也發生了改變，如以空調為主營業務的格力集團，也開始尋求多元化發展，在短短一兩年內插足小家電、手機、機器人、環保等眾多領域，近期又開始布局新能源汽車的研發與制造。董事長董明珠認為，格力空調目前已經掌握壓縮機、電機等核心技術，通過這些技術，可以實現格力集團的多元化戰略。但多元化戰略想要成功，卻并非輕而易舉的事情。多元化會分散企業的資源，在發展過程中容易出現財務問題，對企業的管理來說也是個重大的考驗。

一、海爾集團多元化戰略

（一）海爾集團多元化發展歷程

海爾集團開始多元化戰略的時間最早要追溯到上世紀90年代，公司以電冰箱總廠為核心，合并空調器廠組建海爾集團，主營業務從電冰箱擴展到冰柜、空調。此后，海爾集團開始進入洗衣機行業，又通過內部研發開始生產微波爐、熱水器等產品。其后，又相繼生產電熨斗、彩電、VCD等產品。進入21世紀后，開始進軍金融業，入股商業銀行，成立保險代理公司等。迄今為止，海爾集團仍未停止多元化戰略的腳步。

（二）海爾集團相關多元化與非相關多元化經營分析

1.營業收入占比分析

經過2011-2017年的多元化發展，海爾集團在主營業務方面，2011年相關多元化產品在營業收入中的占比為41.5%，非相關多元化達24.5%;到2017年相關多元化產品營業收入占比高達55.7%，非相關多元化為14.7%。相關多元化占比整體呈上升趨勢，而非相關多元化占比呈下降趨勢。可以看出，海爾集團在多元化發展方面收縮了非相關業務，將發展重心放到了相關多元化產品方面。

2.利潤貢獻占比分析

在2011年海爾集團相關多元化產品的利潤貢獻為48.5%，非相關多元化產品的利潤貢獻只有8.7%，而其卻有24.5%的營收占比，兩者有較大差距。在這一時期，集團利潤主要來自電冰箱和相關多元化產品，非相關多元化產品的營收和利潤貢獻不匹配。到2017年，相關多元化產品利潤貢獻高達到64.4%，非相關多元化產品營收占比雖然下降到14.7%，但利潤貢獻也降低到4.7%。可以看出在這幾年的發展當中，海爾集團相關多元化產品貢獻了主要利潤，在非相關多元化產品方面，雖然調整了業務，但營收和利潤貢獻仍然不匹配，沒有達到理想目標。

總的來說，海爾集團的多元化給企業帶來了新的盈利增長點，在相關多元化方面發展比較成功，為集團貢獻了主要利潤，傳統業務電冰箱發展較為穩定，非相關多元化發展不太理想。

（三）海爾集團多元化經營盈利能力財務指標分析

受2008年全球經濟危機的影響，海爾集團這幾年凈資產收益率總體呈下降趨勢，2017年與2011年相比降低了7.74%。在中國宏觀經濟進入新常態大背景下，2015年我國經濟增長放緩、房地產市場低迷，家電行業增長乏力，當年凈資產收益率只有16.22%，為2011—2017年間最低水平。

在此期間，集團相關多元化業務發展勢頭良好，在全球市場，根據歐睿國際數據，2017年海爾大型家用電器品牌份額為10.6%，實現九連冠。受此影響，多年來海爾集團凈利潤不斷增長，2017年創歷史新高，達69.26億元，是2011年凈利潤的2.6倍，位居行業前列。相關多元化業務已成為集團發展的主要動力，是推動企業重回正軌的關鍵因素。

二、四川長虹多元化戰略

（一）四川長虹多元化發展歷程

四川長虹從九十年代末期開始實施多元化戰略，1998年8月18日，建立了長虹—東芝聯合實驗室，雙方分別在電池、電視等產業領域展開全面合作。2005年，四川長虹入股美菱電器，成為第一大股東，由此進入冰箱領域，完善了自身的產業鏈。2007年，建立長虹廚衛產業基地，主要研發制造吸油煙機、燃氣灶等廚衛產品，2008年，長虹進入了火熱的房地產市場，此后多元化之路一發不可收拾，相繼進入手機、房地產、運輸加工、系統工程等領域。

（二）四川長虹相關多元化與非相關多元化經營分析

1.營業收入占比分析

2011年四川長虹相關多元化產品占營業收入比例為31%，非相關多元化產品為35%，電視機業務是34%;到2017年，相關多元化產品占營收比例上升到48.4%，非相關多元化產品為33.4%，電視機業務下降到18.2%。2011—2017年，四川長虹大力發展相關多元化業務，營收占比不斷增長，非相關多元化業務變動不大，保持在穩定水平，集團原來的主營業務電視機發展狀況不佳。

2.利潤貢獻占比分析

相關多元化產品在2011年的利潤貢獻為37.6%，非相關多元化產品為20%，與其35%的營業收入有很大的差距，電視機業務貢獻了較大的利潤。到了2017年，相關多元化產品的利潤貢獻增長到50.7%，與其營收占比基本匹配，非相關多元化產品利潤貢獻只有19.2%，電視機為30.1%。在2011—2017間，非相關多元化產品的營業收入占比和利潤貢獻占比都波動變化不大，二者十分不匹配，利潤貢獻遠低于營收占比。而電視機業務在營收占比一直降低的情況下，卻為四川長虹貢獻了大量的利潤，其利潤貢獻率遠大于營收占比。

整體而言，四川長虹在資源配置方面存在問題，這幾年在相關多元化產品方面雖然取得了進步，但非相關多元化業務卻沒有很大的改善，企業沒有對其及時調整，集團原來的主營業務電視機發展情況較差，沒有得到很好的重視。

（三）四川長虹多元化經營盈利能力財務指標分析

多年來四川長虹發展狀況不佳，2011年凈資產收益率為3.07%，凈利潤3.96億元，遠低于海爾集團31.33%的凈資產收益率，26.9億凈利潤水平。此后經營狀況也未有很大改善，2013年凈資產收益率3.71%，凈利潤5.12億元。2015年集團業績最為糟糕，凈資產收益率-15.1%，虧損高達近20億元。

2015年公司財報顯示，電視、冰箱、空調產品被要求退回節能補貼資金，人民幣兌美元匯率貶低是集團虧損的主要原因。此外，集團旗下兩家子公司應收賬款折現及資產減值準備使得母公司虧損數億元。

三、結語

通過對比海爾集團與四川長虹的多元化經營分析，本文有以下幾點啟示。

（一）立足于核心業務

海爾集團實行多元化戰略以來，始終未忽視過其傳統業務電冰箱的發展，在傳統時代，海爾冰箱連續28年居中國第一;在物聯網時代，面對跨界對手和多變環境，海爾冰箱仍逆勢增長，連續10年蟬聯全球NO.1。最新數據顯示，在行業年累計增幅-4.0%的背景下，海爾冰箱實現逆勢增長，位居行業首位。

與海爾集團相比，四川長虹傳統業務電視機的發展卻不盡如人意。從1990年到2009年長虹電視機已連續20年拔得頭籌，長期作為國內市場的銷量冠軍，穩居行業首位。但從2007年起，長虹電視機開始力不從心，逐步走向業績停滯的狀況。集團管理層將目光放在了多元化發展上，房地產、創投、電商領域，賣電池、保健品、酒水等諸多品類都被納入長虹的業務體系中，結果如大家所料，每一個品類發展的都不盡人意。

（二）相關多元化更容易成功

相關多元化可以利用企業原有的資源，能夠將品牌效應利用在多元化實施的過程中，會更容易產生協同效應。與之相反的是在實施非相關多元化戰略過程中，企業原本的資源很難利用，實施非相關多元化業務有時基本是從零開始。四川長虹同樣就是如此，房地產、運輸、IT產品、電池等行業都需要企業重新投入大量的資源，耗費大量的精力，對企業和管理層來說都是極大的挑戰。四、結論

家電企業在實施多元化戰略的過程中，最好立足于主業，在把傳統核心產品做大做強的基礎上，進行相關多元化發展，減少對非相關多元化業務的投入，具體問題具體分析，不要盲目進行多元化發展，以免最后多元化發展沒能成功，原本的主業也喪失了市場競爭力。

參考文獻：

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