機械制造業A企業員工職業生涯管理研究

徐濤 虞丹琪 呂柳

摘 要：改革開放以來，我國的機械制造業隨著國家外資引進等政策的施行得到迅速發展，企業間的競爭也從物資、資源等演變成了人才的競爭。因此，制造業企業的員工職業生涯管理是企業長遠發展的重要著眼點，把握好企業的核心人才，才能提高員工的凝聚力，在市場上占據一席之地。

關鍵詞：機械制造業企業;職業生涯管理;員工

中圖分類號：F272.92 ? ? ? ?文獻標志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2019）09-0111-04

引言

制造業在我國國民經濟中一直處于一個舉足輕重的地位，它體現了一個國家的生產力水平。現如今，市場經濟體制越來越完善，同行業以及各行業之間也展開了激烈的競爭。在我國制造業發展的過程中，企業已經基本形成了一套完整的人力資源體系。隨著人力資源改革熱潮的興起，“職業生涯規劃管理”應運而生，關于職業生涯規劃的相關理論也發展到了成熟階段。

一、研究動態

在國外，很早就產生了關于職業生涯管理相關的概念。Baruehnz（2006）提出，傳統職業生涯管理體系的特點傾向于穩定性和程序化，而企業中的職業生涯管理應該是動態和靈活的，企業應動態地對組織職業生涯進行管理[1]。

我國學者郭文臣等（2013）在其研究中構建了個人與組織的職業生涯管理的契合模型，認為個人與組織職業生涯管理的契合高低，很大程度上取決于員工在職業生涯過程中的心態因素和職業發展中所采取的策略。也就是說，取決于組織對員工職業生涯的規劃與個人規劃之間的契合程度[2]。

二、A企業人力資源現狀

（一）A企業概況

A企業是成立于1996年的國有機械制造企業，專注于挖掘機、壓路機、推土機等機械設備的制造和生產，在同行業中屬于較為大型的裝備制造企業。公司建立了較為完備的質量管理體系，并完成了一系列管理體系的認證。其銷售網絡遍布全國各地，近年來，該企業的總產值實現穩步增長，尤其是主打板塊——挖掘機模塊實現了突飛猛進的增速。

（二）A企業人力資源管理現狀調查

1.問卷的編制。本文結合格林豪斯的發展過程理論、舒伯的生涯發展論、職業錨理論等相關理論的闡述，以及A企業的實際情況，根據研究的需求設計了一套問卷，針對A企業的員工（基層和中高層），圍繞職業生涯來設計問題。問卷分為三個部分：第一部分為被試員工的基本信息調查，主要包括員工的性別、年齡、婚姻狀況、學歷、職位級別、工作類別和工齡分布情況，通過7個問題，對員工的基本信息進行初步的了解。第二部分為個人職業生涯管理。從被試員工的個人職業生涯規劃與發展出發，設計了14個問題。第三部分為組織職業生涯管理。從被試員工的視角，了解企業對員工是否有職業生涯規劃方面的規定和措施。第二部分和第三部分的具體問題其分值設置為：1表示非常不同意，2表示不同意，3表示一般，4表示同意，5表示非常同意。

第二部分問題。A1您充分了解自己所擁有的能力了;A2您充分了解自己的個性、興趣、價值取向;A3您了解自己適合哪種性質的工作;A4您了解自己在目前工作表現中的優缺點;A5您具備了自己從事的職業所需要的知識和技能;A6您了解自己目前正處于哪一個事業發展階段;A7您了解自己未來事業發展的目標;A8您了解自己為達成目標所應采取的行動;A9您能夠在不同工作間轉換或拓展工作內容;A10您會根據自己所處的年齡階段進行職業規劃;A11您經常關注企業內職位的空缺信息;A12您了解企業的職業晉升與調遣通道;A13您了解企業的發展目標與未來發展前景;A14您會根據企業的發展目標調整自己的職業規劃。

第三部分問題。B1企業為您開設了多個晉升渠道且信息公開;B2您的績效得到了公正、全面的評估;B3企業為員工提供合理、公平的晉升機會;B4企業按照能力提拔員工;B5企業按照工作績效提拔員工;B6企業支持員工進修并全部或部分提供學歷教育經費;B7企業為員工自學提供便利的學習條件和資料;B8企業鼓勵員工參與在職培訓;B9企業為員工提供空缺崗位的詳細信息;B10企業為員工提供各種崗位的認知資格和工作說明的信息;B11企業為員工提供輪崗機會以豐富工作經驗;B12企業有專人或聘請外部專家為員工的工作、生活平衡及職業生涯規劃提供咨詢;B13企業安排專職人員或部門領導針對績效信息反饋給予職業生涯發展指導;B14企業要求領導及同事在考核中給予公正的評價;B15上級經常在適應環境、理解和完成工作任務方面給予幫助;B16上級給您提供參與培訓進修、開發潛力的機會。

2.問卷的信息整理。從調查的可行性出發，本次在A企業中共發放了200份問卷，通過整理將無效的剔除，最后得到181份有效問卷，問卷的有效率達到90.5%。對問卷第一部分的結果進行整理，可以大致了解員工的性別、年齡、學歷等基本信息的分布情況（見表1）。

從表1的數據來看，調查對象中男性占大多數，從員工結構上來看，A企業主要以31歲以上的員工為支撐。員工的學歷也有所差別，大部分的被調查對象是本科學歷，分布較均衡的是高中和專科學歷，另兩類學歷的人數占比較少。從被調查對象的職位級別來看，普通員工的數量超過了一半，中層管理人員的數量很少。從工作類別看，從事生產、技術類、綜合管理類的員工分布比較均勻，而銷售類工作的員工只有10%。工齡的分布上，大部分員工已經在該企業從業了六年以上，新進員工較少。

（三）調查結果統計及問題分析

1.個人職業生涯管理

以問卷的第二部分內容為基準，在SPSS20.0中對該部分的數據進行描述性系統分析后，我們普遍認為，得分4—5分屬于比較樂觀的情況。

從表2中A1—A5可以看出，大部分人都清楚所處崗位所需的知識和技能，自身的優勢與劣勢。A6—A8半數以上的分數都在4—5分，說明雖然大部分員工對自己的職業有一定的規劃，但仍然有30%左右的員工對自身的職業幾乎沒有規劃。A13的得分普遍分布在4分，說明員工對自身事業的未來發展以及企業的未來了解程度相對較清晰。A11、A12和A14的得分主要分布在3分，說明大多數員工并不是經常關注企業內職位空缺的信息，對晉升通道不是很清晰。

綜上所述，A企業大部分員工雖然對自身的職業規劃及企業的發展目標較為清晰，但缺乏對目標及規劃的落實和實踐，缺乏對自身的職業短中長期的規劃。這一方面可能是因為部分員工思想觀念落后，認為職業規劃只是浪費時間的觀念，另一方面是企業在管理的計劃、組織、領導與控制這四個環節沒有很好地做到“瞻前顧后”。

2.組織職業生涯管理

（1）培訓制度的現狀。問卷中能用來反映企業對員工的培訓制度的是成分1，即問題B6、B7、B8、B11、B12、B13，表3是問卷中相關問題的得分情況。

從表3的得分分布可以看出，B6和B8的得分主要是4分占比更多，表明A企業支持員工進修并全部或部分提供學歷教育經費，B7、B12和B13的得分主要分布在3分，說明A企業不經常為員工自學提供便利的學習條件和資料，也較少給員工提供專業人士咨詢或者外部專家解答，企業也較少安排專職人員或部門領導對員工給予績效反饋方面的指導。有人認為企業基本不提供上述福利，說明A企業的員工培訓制度是有待改善的。從B11的得分情況來看，企業為員工提供的輪崗機會不多，導致難以進行部門間的溝通，影響了工作的效率。

綜上，在“企業為與員工提供豐富的學習渠道”方面，企業做出的貢獻較少，能為員工提供的學習和培訓渠道較為單一。

（2）職業通道現狀。A企業提供給員工的職業通道有同崗不同級（縱向職業通道）、同級不同崗（橫向職業通道）以及異崗異級（雙重職業通道），調查結果（如下頁表4所示）。

從表4可以看出，B1有32%的人給出了3分，說明A企業在提供晉升通道方面還有所欠缺，不能滿足員工多方面發展的需求。B3有極個別員工（8.7%）認為企業并未提供合理公平的晉升機會，因此，該企業需要加強提供晉升渠道和晉升機會的公平性、公正性和透明性。B9表示有67.3%的員工認為企業基本能提供空缺職位的詳細信息。B10有36%的人選擇了4分“同意”，說明A企業為員工提供的崗位信息較為多樣化。

綜上所述，在“企業為員工提供職業相關信息”方面，A企業的優點是多樣化和整合化，而缺點是缺乏一定的公平性和合理性。

（3）績效評價體系現狀。績效評價體系是一系列與考核密切相關的過程，表5是調查A企業得到的有關績效評價問題的相關得分情況。

通過表5中的數據可以看出，只有近1/3的人認為企業能夠按照個人能力和工作績效提拔員工，不容樂觀。在對員工的績效考核中，有不到一半的人認為有待考量企業對員工評價的公正性。

因子3“企業能夠做到公平公正和實事求是”反映在企業的績效考核和評價上，從問卷結果來看，A企業存在績效考核體系不夠完善、績效評價公正性薄弱、職位說明較模糊等問題。

三、A企業職業生涯管理的改進方案

（一）員工職業生涯管理的改進方案

1.自我評價。員工應全方位認識自己，明確自身需求，利用“職業錨”等形式進行自我定位，選擇適合自己性格的職位，明確中長期目標，進而形成一條個性傾向與職業發展相匹配的路徑。

2.職業目標的設定。員工個人的職業生涯目標設定是職業生涯管理中的核心部分，這些目標包括個人的職業技能、職業理念、工作能力及工作成果等，主要強調了員工內心的感受。另一方面，員工的自我定位還應當結合企業的現狀以及未來的發展戰略。

（二）職業通道的改進方案

1.橫向通道的改進方案。從A企業的橫向職業通道中發現，員工更多的是在同一層級的不同崗位之間進行輪換，而本崗位工作內容的擴大化和崗位層級并軌的情況很少。為此，企業可以做出如下改進：一是不同崗位輪換常態化，根據崗位特點和個人能力來確定每個崗位的輪崗周期，一般為月度、季度和半年度。二是本崗位工作內容的豐富化。企業可以在同一崗位增加一些其他內容，防止員工長期在一個崗位上工作失去積極性和熱情。

2.縱向通道的改進方案。縱向職業通道主要有兩種，一種是專業路線，另一種是管理路線。應盡可能地細化崗位晉升的類別和渠道，降低晉升難度和減小晉升跨度，不僅方便員工對自身進行職業規劃，也能給員工提供更大的發展空間。

（三）強化企業職業生涯組織管理

1.指導員工職業生涯規劃。處于職業生涯前期的員工，應通過各種活動為其職業生涯規劃進行培訓，指導形成正確的職業規劃觀;對于中期員工，應提供更多崗位、職能等方面的培訓與傳授;對于對后期的員工，則主要以安撫為主。

2.改變組織職業生涯管理系統。A企業具有復雜的組織結構，基層員工眾多，多崗多級，所以其使用傳統管理法不僅費時費力，也很難帶領企業走得長遠，換成使用信息系統來進行員工組織生涯管理會更加有效率，也更適合A企業的長期發展。

參考文獻：

[1] ?Yehuda Baruch Career development in organizations and beyond：Balancing traditional and contemporary viewpoints[J].Human Resource Management Review，2006，（16）：125-138.

[2] ?郭文臣，孫琦.個人—組織職業生涯管理契合：概念、結構和動態模型[J].組織行為與人力資源管理，2013，（9）：170-179.