陳軍政：足履實地的完美主義者

文/本刊記者 劉文生 許定河

他是一個完美主義者，面對這個不完美的世界，每一次選擇都是充滿挑戰的開拓。

過了“知天命”之年，陳軍政轉換了角色，現在他的身份是溫嶺市第一人民醫院（以下簡稱“溫嶺一院”）黨委書記。

從31歲任業務院長起，在管理這條路上，他就一直在變換身份。每一次轉身，都是不一樣的風景。每一次轉身，都會遇見不一樣的自己。但任憑歲月更替，時代變遷，他心中的堅持從未改變。

陳軍政是地道的農家子弟，當年，考大學是唯一出路。他發憤圖強，考入醫科大學。古今中外，醫生都有飯吃。然而,這個職業對陳軍政而言并非僅僅一個飯碗，從醫生到管理者，他都傾注了太多心血與情感。

他是一個完美主義者，面對這個不完美的世界，每一次選擇都是充滿挑戰的開拓。在一次次的開拓與超越中，他完成了自我塑造，也為一座城市的醫療事業發展留下濃墨重彩的一筆。

醫優則仕

陳軍政自謙職業成長路徑并無任何特別。如他所說，他走了一條絕大多數中國醫院院長都會走的路：在學校，是一名好學生，在醫院，是一名好醫生，專業上取得了一定的成就，被擢拔為臨床科主任，而后在醫務處鍛煉，最終成為副院長、院長。

1979年，作為高考恢復后的第三屆考生，他考上了浙江醫科大學（現浙江大學醫學院），那一年他僅15歲。那個年代，各大醫院都缺人才，大學畢業時，大部分同學都留在了杭州的大醫院，他和另外兩名同學被分配到籍貫所在地浙江溫嶺并進入溫嶺市第二人民醫院（以下簡稱“溫嶺二院”）。初出茅廬的大學生，一時成了香餑餑。他性子直爽、穩重，追求完美，理所當然選擇了鐘愛的外科。1989年，他到上海醫科大學附屬中山醫院（現復旦大學附屬中山醫院）普外科進修，一年半之后，學成歸來的他，業務、技術上升到新的高度，頂級醫院的嚴謹、規范及職業精神深深影響了他。

成為骨干的陳軍政擔任了溫嶺二院普外科副主任、主任，而后是醫務處副主任、主任。1995年，他走上業務院長的崗位。如此重要的職務交給一個31歲的年輕人，在醫療行業并不常見。

初生牛犢不怕虎，他很快便在工作崗位上展現了管理能力。“年齡不是問題，只要真誠、謙虛地與人相處，目標就能實現。”他的能力得到認可。1998年，他調任溫嶺市第三人民醫院黨總支書記、副院長。四年后，又調回溫嶺二院，任院長、黨總支副書記。

回到夢開始的地方，使命與責任已與往日大不相同。“作為院長，明確醫院發展方向非常重要。”面對醫院基礎較差、技術落后、位置偏遠的困局，他果斷提出“大專科、小綜合”的發展理念。

陳軍政1984年畢業于浙江醫科大學，本科學歷，主任醫師。歷任溫嶺市第二人民醫院黨總支書記、副院長，市第三人民醫院黨總支書記、副院長，市第二人民醫院黨總支書記、院長；2008年6月任溫嶺市第一人民醫院黨委書記、院長；2013年4月任溫嶺市第一人民醫院院長、黨委副書記；2019年1月起任溫嶺市第一人民醫院黨委書記。普外科主任醫師，溫州醫科大學兼職教授，曾榮獲浙江省優秀院長，浙江省五·一勞動獎章，臺州市第六屆、第七屆拔尖人才，第六屆“華仁杯”最具領導力中國醫院院長，全國“進一步改善醫療服務行動計劃”優秀組織獎。現任臺州市醫學會副會長、溫嶺市醫學會會長。

1 全新的溫嶺一院秉持學科中心化、診療一體化、服務人性化、運營智能化的“四化”理念，為患者帶來全新的醫療體驗。

2 溫嶺一院新院以醫療街為主線，設置超市、餐廳、特色商場、咖啡吧、書吧、銀行ATM機等各類配套設施。

經過大量調研與分析后，他選擇腫瘤專業作為醫院發展主要專科方向。彼時，患者日益增多，臺州市尚無一家腫瘤專科醫院。相比心血管等專業，腫瘤發展受到的影響因素較少，且能做大。方向既定，就看落實。

他十分清楚，發展學科必須獲得上級醫院的支持。于是，他和書記帶上醫院宣傳視頻和畫冊，前往復旦大學附屬腫瘤醫院尋求合作。他們的誠懇打動了后者，雙方建立緊密型合作關系，溫嶺二院加掛復旦大學附屬腫瘤醫院分院的牌子，上海分期分批派出包括外科、放療、化療、護理、管理等在內的專家團進行支援。

優質醫療資源的支持為醫院發展腫瘤學科打下了堅實的基礎。今天，腫瘤已成優勢特色學科，溫嶺二院也成為臺州市腫瘤醫院。

管理方面，陳軍政提出“兩個需求為導向”的創新型管理理念。

以員工需求為導向，體現在醫院對員工從生活到工作、從自身發展到成長空間無微不至的關懷。他十分重視對年輕醫生的培養，在醫院創造了尊重人才的良好文化，受到員工擁護。

“兩個需求為導向”基礎上，他在分配、考核、目標管理等方面做了大膽而卓有成效的嘗試。在他的管理下，溫嶺二院逐漸告別傳統的經驗管理，向現代醫院管理轉型。

醫生出身的管理者往往缺乏管理思維，他從未停下對管理知識的追求。“不一定是嚴謹、系統、規范的學習，有時間接觸一下，聽聽課、翻翻書，思路就會打開。”

高效、簡潔的學習之路為他帶來全新的現代醫院管理理念和方法，無論在溫嶺二院還是后來的溫嶺一院，通過理論和實踐得到的管理經驗，都讓他受益無窮。

二次創業

2008年，一個偶然的機遇，他的管理生涯發生了轉折。

當年，溫嶺一院急需一位新任院長，政府開始物色新的院長人選。這是一項困難的工作。彼時，在溫嶺衛生系統找一個能勝任溫嶺一院院長的人實屬不易。

不久，他就進入政府考察視野。他有在二院、三院擔任正職的經歷，且作出了不俗的業績。此外，他還有學歷和年齡優勢。很多人鼓勵他接受挑戰，他自己也有想法：人生能有幾回搏，此時不搏待何時？

當他和市領導談了自己對醫院的設想和思路后，他的思路得到了領導的認可。他的核心思想是，溫嶺一院不能只站在自身角度謀發展，要提高站位，引領溫嶺衛生事業發展。

2008年6月，政府作出了選擇，由陳軍政任溫嶺一院黨委書記、院長。

2.汽缸列1進氣凸輪軸調節相位0.15°(正常值位于±3°以內)，說明正時應該不存在問題，暫時也不予理睬。

新官上任三把火，他一把都沒燒。在前幾任院長帶領下，溫嶺一院經歷了快速發展階段，取得了不少成就，但高速發展往往附帶不少問題。諸如發展定位、內部管理、意識形態等都需要重新評估。他要做的就是慢慢熟悉情況，以委婉的方式對各項制度進行調整。

“管理來日方長，何必操之過急。想把火燒旺了，就一定要切中要害，直擊痛點。”抽絲剝繭之中，他開始了新的管理征程。

他的思路是，醫院一方面要傳承優秀內容，一方面要創新求變。在全院職工大會上，他提出“二次創業”的理念。醫院發展很好，生存沒有問題，但要謀求進一步發展就必須進行二次創業，這是擺在全院面前的課題。

創業即轉型。他提出醫院由傳統型轉向現代型、由臨床型轉向醫教研協同型、由診療型轉向診療服務型、由粗放型轉向精細型幾大轉型。現代醫院管理方法被頻頻引進醫院，2009年，醫院開始探索目標管理。此后，人事制度，分配制度、學科建設等改革陸續推出。

針對醫院學科設置分散的現狀，他提出建設六大學科中心的理念。根據規劃，醫院將建立兒科、骨科、公共衛生、婦產、外科、康復六大中心，通過統籌內部資源，打造特色學科群。

在此基礎上，醫院將實行“1+X”發展模式。1指一家大型現代化綜合醫院，X指若干家專科型醫院。陳軍政的設想是，六大學科中心分兩個方向發展。其中兒科、康復、公共衛生分別建成專科醫院，即“1+X”中的X。其余三個中心做大做強，但不是向專科醫院方向建設。

六大中心建設得到政府支持，在當時的背景下，醫院多中心、集團化發展理念十分超前，符合國際趨勢。但隨著國家“嚴控公立醫院規模”政策的出臺，這一計劃遭遇阻力。

此后，溫嶺一院實施“合縱連橫”的學科建設策略，組建心血管病學、腦血管病診治、危急重癥醫學三大學科群，并以此開展學科品牌打造、科技創新和人才培養等系列工作。

以學科建設為出發點，溫嶺一院在艱苦的“二次創業”期內，逐步形成包括醫療管理、教育管理、經濟管理、服務管理、信息管理、文化管理等在內的一整套現代醫院管理體系，取得的成就有目共睹。

2011-2018年，溫嶺一院連續八年位列全國縣級醫院百強榜前10名，多個專科進入全國10強。

陳軍政并不滿足于現狀，他時刻銘記當初的諾言——溫嶺一院要引領全市衛生事業發展。引領必須是軟硬件方面的全方位引領，新的階段，醫院需要找到奮斗的物質動力和精神動力。這個動力即新院區建設。

院長語錄

◎年齡不是問題，只要真誠、謙虛地與人相處，目標就能實現。◎管理來日方長，何必操之過急。想把火燒旺了，就一定要切中要害，直擊痛點。

◎這是我們這代人的機遇，別人沒有碰到，讓我們碰到了，就必須做得足夠完美。

新院筑夢

今天，當一片兼具藝術性與實用性的現代化建筑群呈現在全國參觀者面前時，其背后的故事仍舊深深埋藏。

不知從何時起，陳軍政開始為員工灌輸這樣的意識，醫院在建設新院區，今后，它將是一座現代化的綜合性醫院。建新院要舉全院之力，必須得到員工支持。植樹節時，他帶領中層干部到工地植樹，目的是統一他們的思想，以獲得支持。

建新院，各方理解、支持很重要，有了理解與支持，他就敢投入，敢放開去干。新院區2008年奠基，其間政府領導換了又換，他一遍遍跑，談民生，要投入。老員工也有擔憂，建新院會不會犧牲福利。他頂著壓力，把種種阻力消弭于無形之中。

最初，新院預算4.8億元，最后建成花了13.3億元。他認為這錢花得值，所幸，員工也這樣認為。當他們走進全國規模最大、設計理念與設備最先進的縣市級醫院之一時，自豪感油然而生。他們感激院長。“這座醫院就像陳院長的孩子。”一位員工說。

不知從何時起，他把絕大多數精力放在了新院區建設上。他是一個完美主義者，做任何事都要做到最好。他關注每一個細節，足跡踏遍醫院每一個角落。一棵樹位置不好，擋住了視線，他要求挖出來重新栽種。

每一個清晨，他來到醫院，做的第一件事必是在醫院走一遍，仿佛畫家感知與觸摸自己的作品。“這是我們這代人的機遇，別人沒有碰到，讓我們碰到了，就必須做得足夠完美。”陳軍政話語中有一種歷史責任感，也有一種當仁不讓的豪氣。

2017年10月，溫嶺一院整體搬遷至新院區。醫院發展開啟新的里程碑。

新院借鑒了內地及新加坡、香港、臺灣等多地醫院的先進理念，按照三級甲等綜合性醫院的標準規劃建設，一期工程設計床位1860張，可容納年門診量180萬～200萬人次，年出院量8萬～10萬人次。

全新的溫嶺一院秉持學科中心化、診療一體化、服務人性化、運營智能化的“四化”理念，為患者帶來全新的醫療體驗。

新院貫穿“兩個需求為導向”的理念，處處體現以人為本。

如醫院打造了集急重癥一體化及手術室管理一體化的核心醫療區，將急救、重癥監護、手術、消毒供應、血庫、放射等共用性和特殊性醫療資源相對集中布置，提高利用效率。

為滿足患者的多重需求，醫院以醫療街為主線，設置超市、餐廳、特色商場、咖啡吧、書吧、銀行ATM機等各類配套設施，同時，在服務的便捷性和對患者的尊重及隱私保護等方面做了精心的設置，不僅為患者提供休閑放松的環境，也為就診者帶來便利。

溫嶺是經濟強市、人口大市，需要一家與其政治地位和經濟地位相匹配的醫院。今天，溫嶺一院傲然而立，分明已經證明了自身價值。然而，在他看來，現實還不能令人滿意。

新院已成，關鍵的學科和人才仍須加強。“學科綜合發展還算不錯，但特色學科、品牌學科尚未形成。醫院缺乏高層次人才。”他對現實有著清晰的認識。

醫院開展了學科診斷，挑選若干學科精心培育。目前，醫院正在全國各地引進高層次人才。自身培養方面，醫院建立了開放的人才激勵機制和個性化培養目標體系，醫院讀在職博士的人員有7位，2019年，將有22位員工參加在職博士考試。

轉身前行

2018年，黨委領導下的院長負責制進入落地階段。2019年伊始，他卸下擔任了10年的院長之職，轉任醫院黨委書記。他曾多次擔任書記，但在以往的環境下，都是按行政思維管理醫院，這次與以往任何一次都不太一樣。

轉型為書記，他一度不太適應，開會總想著要發表看法。當他意識到書記要把方向、管大局時，對具體事務便不再多說。書記和院長之間要建立溝通機制，充分溝通，充分信任。這是他的經驗。

新的角色下，他要抓好四件大事。

第一是抓好黨的建設，加強黨的領導。浙江省省市兩級政府對加強公立醫院黨的建設非常重視，下發了加強公立醫院黨的建設的有關文件，不少省級醫院已相繼實施，溫嶺一院對班子進行了調整，這是加強公立醫院黨的建設的一部分內容。

第二是內涵提升。搬入新院區，醫院實現了一大跨越，陳軍政不愿看到醫院放緩腳步，他希望全院跳出舒適區，尋找新的方向和目標。從2018年開始，醫院提出全力以赴創三甲的目標。

第三是集團化。2019年，溫嶺一院將聯合多家基層醫療機構組建市級醫療集團。通過建立緊密型合作的一體化運作機制，構建集團內服務共同體、責任共同體、利益共同體、管理共同體。

1陳軍政是一個完美主義者，面對這個不完美的世界，每一次選擇都是充滿挑戰的開拓。

2 管理中，陳軍政始終秉持“兩個需求為導向”的管理理念。

溫嶺一院將發揮優質醫療資源優勢，從醫院管理、技術能力、人才培養等方面對各基層醫療機構進行指導、幫扶，提升成員單位醫療技術和服務能力。同時，依托智慧醫療信息化技術，集團將推進消毒供應中心、影像中心、臨床檢驗中心等多種“資源共享中心”建設。

第四是國際化。縣級醫院胸懷要寬，視野要廣，這是陳軍政一貫的理念。他希望醫生可以接觸最前沿的知識。今后，溫嶺一院將以積極、開放、融合的姿態，強化對外合作交流，實現與國際醫療機構合作交流的突破。

找到自己的方向后，作為書記的他不再困惑。他說喜歡自己目前的狀態，喜歡新的角色。歸根結底，還是因為他從骨子里喜歡管理，這是他為何逐步放棄臨床專業的原因。對他來說，做管理比做臨床更有成就感。

他說，如果再年輕10歲，他可以接受專業的管理培訓，做一個更加職業化的醫院管理者。