規范集團簽約管控運營風險

劉震

摘要：集團化管理模式可在一定程度上通過規模效益等優勢提升整個集團的經營效率，但要求企業務必做到規范、合規，否則會得不償失、增加集團整體運營風險。本文通過具體案例，對集團化管理模式下如何規范簽約主體、提升經營效率、規避經營風險做了探討與分析。

關鍵詞：集團化管理;簽約主體;運營風險;稅務成本

伴隨著改革開放四十年國民經濟的快速發展，我國大型企業集團不斷涌現，集團化管理模式日漸被人們認知和熟悉。但據筆者了解，我們不少企業的“集團化管理”并不是以股權為紐帶的規范化管理，而是由集團公司（即“母公司”，下同）“一竿子插到底”、全面而深入地介入下屬子公司的經營。說具體一點：在集團內部（含集團公司及各子公司），小從行政、招聘、發薪，大到采購、制造、銷售，處處都有集團公司的“身影”，子公司的職權非常有限，甚至“有名無實”（最常見的例子就是“子公司總經理”實質上是“車間主任”）。集團公司大包大攬的管理模式雖然在一定程度上可以幫助集團獲取規模效益、提升集團整體競爭力，但如果不充分遵守相關規則，這種運作模式也可能給集團帶來運營風險。下面，筆者就從“合同簽約主體的選擇”這一個點，分析一下集團化管理模式下合同簽約主體不規范對集團運營可能造成的負面影響。

合同簽約主體，顧名思義，是指合同關系的主體，又稱合同主體、合同當事人。合同的一方當事人有權請求對方當事人依據法律和合同規定履行義務，對方當事人也同樣享有這種權利，雙方的權利、義務對等。當企業選擇集團公司作為合同簽約主體時，就意味著集團公司可根據合同享有權利，同時承擔義務。但是，當集團內審、稽查等部門檢查上述合同時，經常會發現條款中的“權利”和“義務”并不對等。以下舉幾個實實在在的案例：

一、拒絕簽署的咖啡合同

為改善園區文化和生活氛圍，A集團擬在某下屬子公司引入X咖啡公司（以下簡稱“X公司”）。集團派出的談判人員在該城市與X公司談判時，曾出現過如下波折：雙方經多輪PK，合同條款已全部達成一致，但就在簽字蓋章之際，X公司緊急叫停合同簽署。原來，問題出在了合同簽約主體上。在即將簽署的合同里，A集團側的簽約主體是“A集團有限公司（即“母公司”）”。X公司認為：A集團母、子公司均為具有獨立法人資格的實體，母公司不能代替子公司簽署合同。A集團對此很是費解，并“據理力爭”：我們是集團化管理，很多子公司的咖啡廳都是跟集團公司簽約，這個子公司怎么能例外……

在接下來的談判過程中，X公司始終堅持自己對合同簽約主體的理解，寧愿放棄與A集團該子公司合作的機會，也不簽署以其母公司為主體的合同！X公司甚至“放言”：如果簽了，那我們就是簽了一個假合同！最終，歷盡波折，A集團“勉強”接受X公司的意見，雙方簽署了以A集團該子公司為主體的合同。

二、越俎代庖的保險采購

集團公司越俎代庖的例子。B集團擁有多個生產基地（子公司）。某基地在采購財產保險和車輛保險時，為享受集團統一價，該基地的采購部門準備選擇集團公司與保險供應商簽訂合同。合同評審環節，B集團相關部門發現了這個問題，及時提出異議。經分析，集團公司一旦簽約，表面上看為該基地節約了保險費用（運營成本），但與此同時也給集團公司增加了多項潛在風險：1.該基地與B集團公司是兩個獨立的法人實體，將來一旦出險，集團公司簽訂的保險合同能否適用于該基地？2.合同主體與業務主體不同，該筆保險費用在入賬時主體歸屬會發生錯誤（合同是集團公司簽的，保險費用自然會計入集團公司賬套），這樣就形成了費用跨主體現象（即“費用入賬主體與實際受益主體不一致”），給集團公司本身和基地所在子公司都會增加風險。

三、無法可依的電費收取

為了讓員工在膳食種類方面有更多選擇，C集團擬在其下屬子公司食堂引入更多膳食供應商。但在膳食供應商引入、簽約過程中，C集團忽略了子公司的法人獨立性，習慣性地選擇集團公司作為合同簽約主體。

僅以膳食供應商水電費收取業務舉例。根據即將簽署的合同條款，C集團公司每月定期向膳食供應商收取其運營過程中產生的水電費。對上述條款，C集團合同評審人提出異議：該食堂由子公司建造，產權屬于子公司，C集團公司作為母公司，怎么能向食堂內的膳食供應商收取水電費呢？

追溯膳食供應商的合同談判過程，C集團發現：絕大多數供應商都不具備對“合同簽約主體”的正確法律認知，他們甚至更傾向于跟C集團簽約（畢竟是大公司，實力更強）;極少數供應商雖然知道跟C集團公司簽約不妥，但礙于該集團的種種“強勢”，最終還是接受了C集團這種“集團化管理”的決定和安排。

綜上所述

合同簽約主體不規范，給集團公司自身以及下屬子公司帶來的運營風險和潛在損失是顯而易見的。以下做簡要分析：

1.合同簽約主體錯誤，造成履約風險

我國《合同法》相關條款規定：合同簽訂的一方必須是合同標的的直接關系人（如“產權所有人”）;錯誤的合同簽約主體簽署的合同屬于無效合同或者效力待定合同。

上述案例一，從法律意義上講，A集團和該子公司是“母子”關系，二者在股權方面存在隸屬性，但不能由此把兩家獨立的法人實體完全等同，或者混為一談。如果X公司與A集團公司簽署了合作協議，那么未來在履約過程中一旦產生合同糾紛，合同雙方都無權向對方提出交涉，相關的損失也無法得到有效補償。可見，集團化管理模式下一個不經意間犯的錯誤（失誤），造成的潛在風險是何等之大！

2.合同權利、義務關系不對等，造成稅務損失

根據我國企業所得稅、增值稅相關法律規定，只有實際發生的與企業取得收入有關的、合理的支出，才能在計算應納稅所得額時扣除，相應的增值稅進項稅額才能抵扣。

對于案例二，B集團公司越俎代庖，為下屬子公司采購財產保險和車輛保險。這筆本應屬于子公司承擔的費用，如果在集團公司入賬，年度所得稅匯算清繳時集團公司就必須要對這筆費用做納稅調整，增加應稅所得;此外，此筆費用的增值稅進項稅額也無法正常抵扣，造成所得稅和增值稅成本同時增加。相反，如果上述費用在子公司入賬，根據相關稅收法律條款，子公司完全可以做稅前列支，相關的增值稅也可做正常抵扣。

3.合同受益主體不當，造成當地稅款流失和審計風險

我國《合同法》的相關條款規定：合同當事人的權利和義務要符合對等原則。所謂“對等”，是指享有權利，同時就應承擔相應義務。

上述案例三，根據業務實質，膳食供應商應該與食堂的產權主體——C集團的下屬子公司簽訂合作協議并支付水電費。C集團公司作為母公司沒有向膳食供應商提供場地和服務，卻向他們收取費用，這屬于“合同受益主體不當”。此合同一旦實施，首先，C集團公司要對這筆電費收入繳納稅費;其次，對子公司及所屬稅局來說，這是典型的稅款和收入流失。要避免稅務和審計風險，子公司必須要針對集團公司收取的這部分電費做“視同銷售”納稅調整，補繳所得稅、增值稅等相關稅費;從集團層面看，這等于交了兩次稅，白白增加了稅務成本。

結語：合同簽約主體的選擇和確定，一定要符合《合同法》、稅法等相關規定和原則。在集團化管理模式下，集團法務、財經等部門在合同評審環節一定要注意審視合同簽約主體的選擇是否正確，分析相關選擇是否會導致成本費用跨法人主體的現象、是否有潛在的稅務和審計風險、以及是否會增加稅務成本（損失）。從集團層面看，對于集團公司在必要情況下為下屬子公司簽訂合同這類業務，集團要建立一套清晰的規則和制度，對具體的業務場景、適用條件及風險規避措施等做出明確規定，從而確保集團公司和子公司的運營風險得到有效管控。

參考文獻：

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