績效管理在客車企業中的應用

文／周祥云

這幾年隨著新能源政策的實施，一批新的車企不斷涌現，但因興建時間較短，整體管理基礎薄弱，有的甚至還沒有完整的績效制度，有的即使有，但也僅限于績效評價，單純評價員工業績，而不是從戰略的高度建立績效管理體系，使得績效管理流于形式。戰略目的在于總體績效的提升，因此績效管理是打通從戰略管理到績效提升的各種關節，使戰略方案更具操作性，切實提升企業執行力的工具。

何為績效管理

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。

績效管理的作用

無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。

很多企業投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平地評價員工的貢獻，為員工薪酬發放提供基礎依據，激勵業績優秀的員工、督促業績低下的員工是進行績效管理的主要目的。雖然這種觀點并沒有錯，但還是比較片面。績效管理不僅能促進組織和個人績效提升，而且還能促進管理流程和業務流程的優化，最終保證組織戰略目標的實現。

1.績效管理促進組織和個人績效的提升

績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。

在績效考核評價環節，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人發展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升。

2.績效管理促進管理流程和業務流程優化

企業管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大地影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，同時逐步優化公司管理流程和業務流程。

3.績效管理保證組織戰略目標的實現

企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。

年度經營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現。對于績效管理而言，企業年度經營目標的制定與分解是比較重要的環節，這個環節工作質量對于績效管理能否取得實效是非常關鍵的，績效管理能促進和協調各個部門以及員工按著企業預定目標努力，形成合力最終促進企業經營目標的完成，從而保證企業近期發展目標以及遠期目標的實現。

客車企業績效考核中存在的問題

1.對績效考核缺乏正確的認識

績效考核是實現企業戰略目標的重要工具和手段，最終目的是通過提升員工和部門的績效，實現企業戰略目標。有的企業沒有把績效考核作為一個系統的過程，只有績效評價過程，而沒有完整的績效考核制度。有的只是把績效考核用來扣罰員工工資的一種手段。

2.考核指標的設計缺乏規范性

企業的考核實施中，一是沒完整的指標庫，指標只是讓員工自己隨便寫；二是目標值根本不合理，員工不用努力即可達成，失去考核的意義。

3.無績效輔導環節

這個環節在績效考核實施中，往往是最容易被忽略的。各部門主管往往簽完《績效計劃書》后，直接進行到績效實施環節。中間員工績效如何，工作表現如何，一律不管，直接在考核實施環節打分考核，失去考核中提升員工工作技能、改進員工態度的目的。

4.無績效反饋機制

績效反饋是績效管理過程中的一個重要環節。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效考核的目的是提升和改進組織和員工的績效，只有建立良好的績效反饋制度，讓被考核者了解自身表現與組織期望之間的吻合程度，才能更好地指導員工的行為，進而實現組織戰略目標。

5.績效結果無應用機制

經過前面績效計劃、績效輔導、績效實施等環節，評出了績效結果。績效結果應該應用于員工培訓和薪酬、晉升等人員調整等方面。績效結果是員工實際績效與標準績效水平之間的差異，它是員工培訓需求重要的一個來源。只有將績效考核結果完全應用于培訓、薪酬、晉升及員工職業規劃，才能充分調動員工參與考核的積極性。

完善的績效考核系統如何建立

由此可見，需要建立一個完善的績效考核系統。具體怎么建立呢？具體可分為以下幾個部分：

1.績效考核系統的定義：績效考核系統具體分為績效考核指標體系、績效考核運作體系、績效結果反饋體系。

2.建立步驟：

前期準備工作。績效管理體系設計的前期準備工作主要有：明確企業的戰略目標、進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特征模型設計。這些工作主要是為設計績效指標體系而準備的。

績效指標體系設計。績效指標體系從重要性來說，分為關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態度指標、崗位勝任特征指標等；從企業層級分類，分為企業指標、部門指標、班組指標以及崗位指標等。

首先依據公司每年戰略目標，利用戰略地圖方法設計企業層面的KPI，利用任務分工矩陣法和魚骨圖等方面分解到部門、班組和崗位；同時根據崗位說明書的內容設計企業各部門、班組及崗位的崗位職責指標；根據崗位勝任特征模型設計各崗位的崗位勝任特征指標；再根據崗位的不同，設計各類人員的工作態度指標，由此便構建完成整個企業的績效指標體系。

績效運作體系設計。主要內容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關考評工具的設計、考評流程的設計等。

績效考評結果反饋體系設計。將績效考評結果與人力資源管理系統的其他工作環節相結合，體現績效管理系統的各種功能與作用，主要體現在績效考評結果與培訓、薪酬以及人員配置等工作的關系。

制定績效管理制度。將企業所有與績效管理相關的工作系統化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。

績效管理系統在客車企業中的應用

1.在績效管理系統前期準備工作階段

這個階段是第二階段即績效指標體系的基礎工作，就是要為各層級指標的來源做好相應的準備。即關鍵指標（KPI）、崗位職責指標、勝任指標、態度指標及否決指標等。而作為客車企業的關鍵指標的來源，跟別的企業也無較大的差異。非要說差異的話，就是國家相關補貼政策的改變。企業可根據國家每年政策的改變以及市場需求狀況來制定公司每年的任務目標。而職責指標來源于崗位說明書。所以需要公司提前對崗位進行分析，形成各崗位的崗位說明書。勝任指標來源于勝任素質模型，這就需要公司建立勝任素質模型。

2.績效指標體系建立階段

公司每年任務目標一旦確定，就可利用戰略地圖和任務分工矩陣、目標分解魚骨圖等方法將公司目標分解出部門、課室和班組的關鍵指標；根據各崗位說明書，確定各崗位的職責指標；有勝任素質模型的從中分解出勝任指標，再根據一些崗位的特殊性，比如生產部經理這個崗位，可將安全管理指標作為否決指標予以設置。對所有崗位設置態度指標，由此形成各個崗位的整體考核指標。

3.績效運作體系階段

為保障整個績效工作的順利開展，先從組織架構上予以保證。成立績效管理委員會和績效日常管理小組。績效管理委員會由公司領導班子成員、人力資源部、財務部和相關核心業務部門的負責人組成。它的職責主要就是確定績效政策和績效重大問題的裁決；績效日常小組由人力資源部、財務部、戰略規劃部組成。它負責日常的績效管理工作，比如KPI 數據的收集、KPI 指標考評分數的具體核算等，然后確定考核流程、考評方式方法。

績效計劃是績效管理的基礎環節，也就是確定考核內容、考核者和被考核者環節。把關鍵指標、崗位職責指標、態度指標、崗位勝任指標等對員工所有考核指標共同集合在一起，制定《績效合同書》（即崗位PI 表），《績效合同書》上包含指標項目、定義、目標值和具體計劃方式等。由考核者和被考核員工共同在崗位PI 表上簽字，也就是告知被考核者考核指標的過程。

當然，在制定崗位關鍵績效指標時，得遵守SMART 原則。明確性原則(Specific):KPI 必須是明確的、具體的，以保證其明確的導向性；可測性原則（Measurable):KPI 必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標；可達成原則（Attainable):KPI 必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰性；相關性原則（Relevant):KPI必須是相關的，它必須與企業的戰略目標密切聯系，不然也就談不上是關鍵指標；時限性原則（Time-based):關鍵績效指標必須以時間為基礎，即必須有明確的時限要求。

只要指標制定合理，同時又有告知被考核者，這兩個環節就為績效考核的成功性奠定了堅實的基礎，意味著績效管理成功了50%。

績效輔導溝通環節。基于這是車企多數考核者忽略的事實，所以對考核者強化意識和輔導技能的提升就顯得尤為必要。在完成指標的過程中，通過考核者定期不定期地對指標完成進度、工作方式、技巧以及工作態度進行追蹤，出現問題的及時制止并幫助糾正。一方面為考核實施積累數據，提供依據，不至于出現秋后算賬，員工不服以至出現考核申訴等現象。另一方面是員工在完成組織績效的同時，也能促進個人技能和績效的提升，達成績效管理促進組織和個人績效提升的目的。

績效實施環節。指標設置合理、流程規范，在規定的時間節點實施也就水到渠成。車企因為人員屬性較多，有生產工人，也有職能、技術人員，還有銷售人員等。可根據不同的人員屬性，采取不一樣的考核方法。常用有效的考核方法有行為考核法、結果考核法等，考評方式根據指標的屬性，定性的可采用考核加評議，量化指標的直接考核打分。需要全面考核的關鍵崗位比如干部，可采用360 度考核方法。考核流程采取逐級考核，直線主管考核、部門負責人復核、分管高管核準三層把關的原則。整個評價過程中，注意避免“暈輪效應”、“首因效應”、“近期效應”等種種現象的發生。

4.績效反饋評價環節

考核結果出來后，績效日常小組組織各直線主管規定時間內對員工績效面談，反饋本次績效結果，并指出本次考核期的成績和不足之處，并改進下一階段的目標。同時將當期績效結果與培訓、薪酬、晉升緊密掛鉤。優秀的予以相應及時激勵：提薪以及享有更高榮譽、優先提拔的資格，進行物質和精神雙重獎勵。相反，績效落后的相應予以反向調整。

5.建立績效考核制度環節

根據前期準備、指標體系的建立、績效運行體系的運行，建立全面的績效考核制度。制度包含適用對象、各類人員考核辦法、流程、考核時間、考核結果限制性、考核結果的應用等等。這樣一來，每進一位員工，都進行相應的宣貫。一到考核時間節點，就按流程運轉起來，循環往復，在執行過程中不斷修正，至此一套完善的績效管理系統就建立起來。

只有建立完善的績效管理系統和績效考核制度，并加以在客車企業中靈活應用，真正落實，使績效管理真正成為戰略目標實現的重要工具、組織績效和個人績效同時提升的重要手段，企業存在的績效問題也才會逐漸改善并解決。